Artigo: Como fortalecer os NCPs para o mercado de PPPs e concessões

Neste artigo, que dá sequência ao anterior, compartilho abaixo direcionamentos pragmáticos, extraídos do “mundo real”, para fortalecer a consolidação, sustentabilidade e reconhecimento dos Núcleos Centrais de Parcerias (NCPs) como áreas de inteligência estratégica para o mercado de PPPs e concessões.

1) Apresentar liderança institucional forte e influente junto aos altos níveis de governo. Núcleos com perfil exclusivamente técnico não sustentam a agenda de PPPs e concessões.

2) Manter-se ativo e conectado com o mercado nacional de profissionais especializados em infraestrutura e com outros NCPs, buscando oferecer boas oportunidades de carreira e um sistema de remuneração capaz de reter profissionais, pelo menos, no médio prazo.

3) Investir em um plano de carreira especializado e diferenciado para profissionais concursados com atuação em NCPs. A estratégia pode passar por assegurar formalmente a dedicação exclusiva aos projetos de infraestrutura, bem como prever a capacitação desses profissionais através de cursos, certificações e oportunidades de intercâmbio.

4) Simplificar os processos de tramitação e modelagem dos projetos de parceria, conferindo autonomia técnica e institucional aos NCPs. Projetos têm natureza multidisciplinar e ampla interface entre diversas áreas de conhecimento. É bastante comum observarmos divergências entre a forma de trabalho do NCP e de outros órgãos setoriais. Os motivos são variados: disputa de protagonismo institucional, desconhecimento técnico sobre PPPs e concessões ou desalinhamento metodológico entre as partes. Tais conflitos são relativamente comuns, porém, quando o NCP tem pouca “autoridade” e demasiada dependência de outros órgãos, as chances de um projeto prosperar são muito baixas.

5) Expandir a atuação dos NCPs para funções de apoio na gestão/regulação contratual, tais como a realização de estudos técnicos para revisões contratuais e para procedimentos de reequilíbrio econômico-financeiro. A experiência tem mostrado que os núcleos exitosos na construção de um portfólio relevante de projetos acabam sendo acionados em discussões de contratos vigentes. Trata-se de uma tendência natural, uma vez que essa unidade tem amplo conhecimento da modelagem original do projeto e dos temas/riscos que circunscrevem o contrato. Por vezes, os integrantes dessas estruturas têm melhores condições técnicas para apoiar a revisão de contratos do que as próprias agências reguladoras. Nesse sentido, muito embora esse escopo de atuação represente uma ampliação substancial das atuais funções dessas estruturas, trata-se de uma oportunidade para alavancar maior relevância institucional – ainda que não substitua o papel do ente regulador. Nessa mesma linha, a cessão temporária de profissionais dos NCPs para órgãos setoriais contratantes de PPPs e concessões também pode trazer benefícios para a visibilidade desses núcleos e para a própria gestão contratual.

Por fim, importante destacar que o sucesso observado em muitos NCPs não se pauta necessariamente apenas por estratégias mais ou menos eficazes, mas também por uma camada relevante de resiliência até sua sedimentação. Nos últimos 20 anos, foi possível observar que diversos núcleos, com diferentes perfis, passaram por longa (e dolorosa) etapa de aprendizado e consolidação – quatro a oito anos – até que os primeiros resultados pudessem se materializar (contratos assinados). Infelizmente nem todos conseguiram sobreviver aos movimentos de reorientação política, o que ainda revela baixa resiliência do setor público nesse processo de manutenção de estruturas estratégicas de Estado. Se por um lado, é possível afirmar que os contratos de concessão se tornaram instrumentos de política pública robustos e razoavelmente resistentes às alternâncias político-administrativas, ainda não atingimos a mesma maturidade na gestão dos NCPs.

*Esta é uma versão adaptada do artigo publicado inicialmente no Portal Connected Smart Cities.