Kapitel 1
Anlage- und Vermögensverwaltung
Das Asset-Management wird sich schon während der Corona-Krise verändern – und erst recht danach.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
In der Rolle als Vermögensverwalter der Kapitalanlagen ist das Asset-Management definitiv direkt betroffen. Dabei trifft es die Branche sowohl durch Mittelabflüsse der Investoren als auch unmittelbar, da die an Fondsvolumina gekoppelten Erträge zurückgehen. Etwas aufgefangen wird dies auf der Seite des Handels und der Abwicklung, weil durch die Marktvolatilität das Transaktionsvolumen wiederum deutlich steigt.
Die Institutionen müssen auf eine absolut ungewohnte Situation in einem Umfeld reagieren, für das es keine Erfahrungswerte gibt.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Die Institutionen müssen auf eine absolut ungewohnte Situation reagieren und die Investitionen entsprechend antizipieren – und dies in einem Umfeld, für das es keine Erfahrungswerte gibt. Es besteht auch keine Möglichkeit, auf weniger betroffene Märkte auszuweichen, weil die Corona-Krise global ist. Ein Problem ist die Steuerung der Liquidität in den Portfolios, bedingt durch die volatilen Märkte und Desinvestitionen der Anleger. Daraus ergeben sich auch höhere Anforderungen an das Risikomanagement auf Fondsebene.
Gleichzeitig müssen die Gesellschaften weiter an Herausforderungen wie Kostenmanagement oder strategischen Überlegungen zur künftigen Aufstellung und Ausweitung der Produktpalette arbeiten, zum Beispiel mit Blick auf alternative Assets oder ESG-Investments (Environment, Social, Governance). Die Arbeitsweise ist aufgrund der reduzierten Belegschaft durch Split-Teams ohnehin ungewohnt. Gleichzeitig steigt die Arbeitsbelastung durch eine erhöhte Anzahl Kundenanfragen, bedingt durch die derzeitige Unsicherheit. Nicht alle Häuser sind technisch so ausgestattet, dass die Umstellung auf Remote-Tätigkeit ohne Reibungsverluste erfolgt.
Fünf Ansätze, die bei der Bewältigung helfen können:
1. Fund Liquidity: Der aktive Einsatz von Maßnahmen zur Steuerung der Liquidität in den Portfolios, zum Beispiel durch die Nutzung von Swing-Pricing oder Gatekeeping.
2. Relationship-Management: Die Qualität der Anlegerbeziehung zeigt sich gerade in schwierigen Phasen. Neben der engen und vertrauensvollen Kundenbeziehung ist es in Krisenzeiten sehr wichtig, auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse kurzfristig eingehen und sie bedienen zu können. Das kann durch eine Anpassung des Produkt- und Serviceangebots, regelmäßige Kommunikation mit dem Kunden und eine schnelle Analyse der Kundenportfolios hinsichtlich des Risikopotenzials und möglicher Maßnahmen zur Gegensteuerung erfolgen.
Die Gesellschaften sollten konsequentes Kostenmanagement betreiben und hier unter der Abwägung von operativer Qualität, Vermeidung notwendiger Entwicklungsinvestitionen und kurzfristiger Ergebnisoptimierung agieren.
3. Operationale Resilienz: Remote-Working-Fähigkeiten müssen dauerhaft sichergestellt werden – unter Berücksichtigung technischer Limitationen und Cybersecurity-Anforderungen.
4. „New ways of working“: Dazu gehören die Anwendung des Business-Continuity-Plans und eine Erweiterung der Notfallstrategie entsprechend den aktuellen Gegebenheiten und außerdem die Sicherstellung einer adäquaten IT-Ausstattung der Mitarbeiter sowie eine effiziente Verteilung der Mitarbeiter auf Büros und Homeoffice, damit ein reibungsloser Ablauf des Tagesgeschäfts möglich ist. Darüber hinaus braucht es Richtlinien und Strategien, die das „neue Arbeiten“ ermöglichen, zum Beispiel Aufsichts- und Kontrollmaßnahmen für das Arbeiten von zu Hause.
5. Strategisches Kostenmanagement: Die Gesellschaften sollten konsequentes Kostenmanagement betreiben und hier unter der Abwägung von operativer Qualität, Vermeidung notwendiger Entwicklungsinvestitionen und kurzfristiger Ergebnisoptimierung agieren.
Wie verändert die Corona-Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Der erfolgte Umbruch in der täglichen Arbeitsweise kann dazu genutzt werden, die Digitalisierung zu beschleunigen und technische Möglichkeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette auszubauen. Dies betrifft die internen Abläufe, aber insbesondere auch das Zusammenspiel mit den Counterparts und mit den Kunden. „New ways of working“ bei Finanzdienstleistern und den Kunden werden die Geschäftsabläufe wie auch die Beziehungen der Asset-Manager zu ihren Kunden direkt beeinflussen.
Außerdem wird die Bedeutung von ESG weiter zunehmen, auch weil jetzt schon erkennbar ist, dass es eine durchaus positive Korrelation bei den Fonds gibt, die verstärkt nach nachhaltigen Kriterien ausgewählt werden. Der weiter steigende Kostendruck lässt eine verstärkte Fokussierung auf Kerngeschäfte und damit veränderte Geschäfts- und operative Modelle sowie eine Ausweitung auf margenreichere Asset-Klassen wie Alternatives erwarten.
Die aktuelle Krise wird die Bedeutung von nachhaltigen Investments verstärken. Es gilt, sich verstärkt mit ESG-Strategien auseinanderzusetzen, diese als integralen Bestandteil der Investitionsrichtlinien zu implementieren und sich auch als Gesellschaft entsprechend zu positionieren.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Wir müssen die Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette vorantreiben, um bislang analog abgewickelte Prozesse zu ersetzen und Effizienzen zu heben. Die aktuelle Krise wird die Bedeutung von nachhaltigen Investments verstärken. Es gilt, sich verstärkt mit ESG-Strategien auseinanderzusetzen, diese als integralen Bestandteil der Investitionsrichtlinien zu implementieren und sich auch als Gesellschaft entsprechend zu positionieren. Risiken durch Umweltkatastrophen und Pandemien nehmen stetig zu und haben, wie die Corona-Krise zeigt, einschneidende Auswirkungen auf den operativen Betrieb und das Aufrechterhalten von Lieferketten. Derartige Risiken müssen durch regelmäßige Stresstests evaluiert und bei zukünftigen Anlageentscheidungen beachtet werden, um krisenfestere Portfolios zu kreieren.
Das Gemischtwarenangebot wird unter einer Rezession und verschärftem Kosten- und Ertragsdruck nicht mehr aufrechterhalten werden können.
Die Corona-Krise kann und wird Anlegererwartungen verändern, aber auch das Zusammenspiel mit operativen Geschäftspartnern. Dieser Veränderungsbedarf sollte aktiv angenommen und gesteuert werden. Die Frage nach der strategischen Ausrichtung von Geschäftsmodell und Serviceangebot sollte jede Gesellschaft mit der Krise neu bewerten und danach konsequent handeln. Das Gemischtwarenangebot wird unter einer Rezession und verschärftem Kosten- und Ertragsdruck nicht mehr aufrechterhalten werden können.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 2
Automobilindustrie
Die Corona-Krise trifft die Branche besonders hart. Sie fährt wieder hoch, aber fährt sie auch weiter?
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Nach der Vollbremsung in den Autowerken weltweit zeigen die ersten zaghaften Wiederanläufe zunehmend das Ausmaß der Corona-Krise: Fragile Lieferketten einer sonst Just-in-time-Industrie treffen auf verstopfte Absatzkanäle. Die Corona-Pandemie trifft die Automobilindustrie in einer ohnehin schwierigen Zeit des Umbruchs. Die Entwicklung alternativer Antriebe und autonomer Fahrzeuge, verbunden mit dem Wandel der Geschäftsmodelle hin zu Mobilitätsdienstleistern, verschlingt Milliarden.
Schon vor COVID-19 war unklar, welche Investitionen sich letztlich auszahlen würden und wann. Der aktuelle Stillstand wird zum Scheideweg für die Branche – je nachdem, welche Unterstützungen die nationalen Regierungen und internationale Gemeinschaften wie die EU dieser Schlüsselindustrie gewähren. Wird diese Aufgabe klug orchestriert, kann dies einen historischen Wandel der gesamten Industrie von globalem Ausmaß zur Folge haben.
Wenn die Regierung nicht mit einer gezielten industriepolitischen Strategie gegensteuert, wird Deutschland im Weltvergleich dramatisch abrutschen.
In Deutschland hängen rund 10 Prozent des Bruttoinlandprodukts direkt und weitere 40 bis 60 Prozent indirekt an der Automobilindustrie. Wenn die Regierung nicht mit einer gezielten industriepolitischen Strategie gegensteuert, wird Deutschland im Weltvergleich dramatisch abrutschen. Die Frage, ob der Staat einspringen sollte, um Zigtausende Arbeitsplätze zu retten und Insolvenzen zu verhindern, stellt sich in der aktuellen Lage fast nicht; dass er das tun muss, ist nahezu alternativlos. Was hingegen offen diskutiert werden muss, ist die Frage, wie die Unterstützung ausfallen muss, um nicht nur ein kurzfristiges Strohfeuer wie bei der Abwrackprämie zu entfachen.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen und wie kann man ihnen begegnen?
Aus den größten Herausforderungen folgen gleichzeitig die nötigen Maßnahmen. Sie bestehen derzeit in
- der Entwicklung neuer Technologien, insbesondere beim autonomen Fahren und alternativen Antrieben, sowie einer darauf abgestimmten Infrastruktur,
- einem notwendigen Kulturwandel hin zu Kooperationen, Joint Ventures und „Coopetition“, da sich die bevorstehenden Aufgaben nicht alleine bewältigen lassen,
- Insourcing und Reshoring von Produktionsschritten, um bei künftigen Störungen der Lieferketten handlungsfähig zu bleiben, und
- einem Digitalisierungsschub bei der Produktion, beim Verkauf und bei Dienstleistungen rund um das Auto.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Zum einen erlebt der Individualverkehr eine kleine Renaissance. Aus Sorge vor einer Ansteckung mit dem Coronavirus meiden die Menschen öffentliche Verkehrsmittel. Noch stärker zeichnet sich ein Trend zum autofreien Individualverkehr mit Fahrrad, E-Scooter oder zu Fuß ab. Große Städte wie London, Madrid oder New York machen ganze Stadtteile autofrei und errichten stattdessen groß angelegte Fußgängerzonen und Radwege. Die Frage ist, wie nachhaltig diese Trends sind.
Spannend werden die langfristigen Auswirkungen auf das Reiseaufkommen. Etwa 60 bis 75 Prozent der Reisen sind dienstlich, zum Beispiel Kunden- und Lieferantenbesuche oder Mitarbeitermeetings. Im erzwungenen Homeoffice erkennen jedoch viele Mitarbeiter und Chefs, dass Telefon- und Webkonferenzen persönliche Treffen ganz gut ersetzen können. Wenn auch nur ein Teil von ihnen künftig auf Dienstreisen zugunsten der digitalen Kommunikation verzichtet, wären die Einbußen für Bahn- und Luftfahrtunternehmen, Flottenbetreiber oder Autovermieter spürbar.
Verwandter Artikel
Automobilindustrie
10 %beträgt der Anteil der Automobilbranche am BIP.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Auch dieses Mal werden ohne staatliche Unterstützung viele Unternehmen der Automobilbranche in Existenznöte geraten. Die Frage ist nur, an welcher Stelle der finanzielle Defibrillator angesetzt werden soll. Bei den Herstellern, den Zulieferern, den Händlern? Oder bedarf es eines holistischen Ansatzes, das gesamte Mobilitätsökosystem zu verändern und die hierfür relevanten Protagonisten zu unterstützen? Statt den Automobilunternehmen direkt Geld zu zahlen, wären Förderungen oder die Vorfinanzierung der Entwicklung alternativer Antriebe wie Elektro oder Wasserstoff ebenso denkbar wie die Unterstützung der Produktion leistungsstarker Batterien oder der Aufbau einer flächendeckenden Ladeinfrastruktur, Steuererleichterungen für umweltfreundliche Elektrofahrzeuge oder die vollständige Anrechnung der Investitionskosten auf die Steuerlast der Unternehmen. Damit ließen sich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: die Klimaziele erreichen und die Autoindustrie stützen.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 3
Banken und Kapitalmärkte
Kreditvorsorge und negatives Wirtschaftswachstum lassen die Risikokosten der Finanzhäuser steigen.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Als systemrelevante Branche sind Banken und Finanzdienstleister ein wichtiges Bindeglied in der Kreditversorgung der Realwirtschaft. Aus einer potenziellen Wirtschaftskrise darf sich nicht eine Finanzkrise im Sinne der Krise von 2008/2009 entwickeln.
Durch die verstärkte Kreditvorsorge und negatives Wirtschaftswachstum werden die Risikokosten steigen, da unter anderem auch in den Stimulus-Programmen verstärkt Kredite vergeben werden und die Institute vor einem langfristigen Niedrigzinsumfeld stehen.
Was sind die größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Die Institute müssen mit unsicheren Zukunftserwartungen im Geschäft umgehen, vor allem im Kapitalmarktbereich, im M&A-Beratungsgeschäft, im Handelsgeschäft und im Asset-Management. Durch die verstärkte Kreditvorsorge und negatives Wirtschaftswachstum werden die Risikokosten steigen, da unter anderem auch in den Stimulus-Programmen verstärkt Kredite vergeben werden und die Institute vor einem langfristigen Niedrigzinsumfeld stehen. Hinzu kommen die zunehmende Digitalisierung – sowohl intern als auch extern im Umgang mit Kunden –, ein verstärktes Kostenmanagement sowie effiziente Prozesse, die für die Kreditverarbeitung erforderlich sind.
Mit welchen Ansätzen kann man diesen Herausforderungen begegnen?
- Operationale Resilienz: Remote-Working-Fähigkeiten müssen dauerhaft sichergestellt werden – unter Berücksichtigung technischer Limitationen und Cybersecurity-Anforderungen.
- Optimierung des Kreditmanagements, inklusive Unterstützung von Restrukturierungserfordernissen von Kunden und einer effizienten Bearbeitung von Kreditabwicklungen, Kapital- und Kreditrestrukturierungen etc.
- Risikomanagement und Governance: Re-Priorisierung der Risikobereiche unter Berücksichtigung der COVID-19-Implikationen und Fokussierung auf hoch priorisierte Risikobereiche (z. B. Financial Crime).
- Einführung eines dynamischen Kapital- und Liquiditätsmonitorings, das laufend die tatsächlichen Geschäftsergebnisse unter Berücksichtigung der Implikationen durch die Corona-Krise reflektiert.
Wir erwarten einen höheren Digitalisierungsgrad bei den Kunden und demzufolge eine starke Reduktion des Filialnetzes sowie eine weitere Konsolidierung der Branche.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Wir erwarten einen höheren Digitalisierungsgrad bei den Kunden und demzufolge eine starke Reduktion des Filialnetzes sowie eine weitere Konsolidierung der Branche. „New ways of working“ werden die Geschäftsabläufe und die Beziehungen der Banken zu ihren Kunden direkt beeinflussen. Gleichzeitig sollte der Megatrend Sustainability mit abgebildet werden.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Mittel- bis langfristig bietet die aktuelle Krise eine strategische Möglichkeit für Banken, ihre Restrukturierungsmaßnahmen mit einem verstärkt kundenzentrierten Geschäftsmodell zu kombinieren. Dabei besonders wichtig: Effizienzsteigerungen mit digitalen Transformationsmaßnahmen.
Verwandter Artikel
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 4
Chemische Industrie
Sie ist eine der wenigen Branchen, die die Krise glimpflich bis unbeschadet überstehen könnte.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Eine pauschale Aussage für die gesamte chemische Industrie lässt sich nicht treffen. Zu heterogen ist das Bild von den Auswirkungen der COVID-19-Krise auf die einzelnen Unternehmen beziehungsweise ihre Segmente. Unternehmen, die vor allem Kunststoffe für die Automobilindustrie oder deren Zulieferer produzieren, sind besonders stark betroffen, da die Automobilproduktion zeitweise völlig zum Erliegen kam. Immerhin haben nun wieder alle Automobilhersteller in Deutschland ihre Produktion hochgefahren und generieren Nachfrage nach chemischen Produkten.
Von der Pandemie profitieren können Unternehmen, die chemische Komponenten für Produkte der Kategorien Personal Care, Hygiene, Desinfektion und Fasern für Schutzkleidung, aber auch Zusätze für Nahrungs- und Nahrungsergänzungsmittel oder Vorprodukte für Medikamente herstellen. Sie sind systemrelevant und haben auch während des Shutdowns intensiv, teilweise sogar mit gesteigertem Volumen, weiter produziert.
Was steht ökonomisch auf dem Spiel?
Mit mehr Unternehmenskrisen oder gar Insolvenzen infolge der COVID-19-Krise rechnen wir im Chemiesektor nicht. Dafür ist das Produktportfolio der meisten Unternehmen zu diversifiziert. Defizite können in manchen Bereichen so ausbalanciert werden, dass keine Schieflagen entstehen. Darüber hinaus fährt China, der größte Chemiemarkt weltweit, seit rund vier Wochen wieder hoch. Inzwischen hat die Produktion hier ein Niveau von 80 bis 90 Prozent im Vergleich zu der Zeit vor dem Corona-Ausbruch erreicht. Auch die USA als zweitgrößter Chemiemarkt wecken Hoffnungen, dass es bald wieder stärker aufwärts geht. Der vorsichtige Optimismus steht jedoch unter dem Vorbehalt, dass es nicht zu Rückschritten im Kampf gegen die Pandemie kommt und wir im zweiten Halbjahr 2020 wieder zu einer größeren Normalität zurückkehren.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen? Mit welchen Maßnahmen kann man ihnen begegnen?
Auch wenn die Branche insgesamt nicht so stark unter den Folgen der Corona-Krise leidet, gibt es durchaus einzelne Unternehmen, die stark betroffen sind. Hier geht es darum, die akut schwierige Phase mit effizientem Krisenmanagement zu überstehen und die Hilfsmittel der Politik, zum Beispiel Kredite oder Kurzarbeitergeld, gezielt zu nutzen.
Inwiefern gab und gibt es Lieferprobleme aufgrund des Shutdowns?
In der chemischen Industrie ist die Supply Chain deutlich diversifizierter als beispielsweise in der Pharmabranche. Es besteht keine starke Abhängigkeit von einzelnen Ländern oder Lieferanten. Beispielsweise existieren für Basis-Chemikalien oder Zwischenprodukte mehrere Produktionsstandorte weltweit, sodass die Lieferfähigkeit in der Regel sichergestellt ist.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Die Chemiebranche wird langfristig keinen Schaden nehmen. Denn ihre Produkte und Vorprodukte werden überall gebraucht. Auch in der Automobilindustrie, die gerade besonders leidet, werden langfristig neue Potenziale entstehen – vor allem durch die Wende in Richtung Elektromobilität. Zwar sinkt damit der Bedarf an Motoröl und somit auch an chemischen Additiven, doch der Wertschöpfungsanteil der chemischen Industrie an Elektroautos wird deutlich höher sein. Das beste Beispiel dafür ist die Fahrzeugbatterie. Dadurch können Verluste an anderer Stelle überkompensiert werden.
Inwiefern profitiert die chemische Industrie vom historisch niedrigen Tiefpreis?
Ein niedriger Ölpreis ist erst einmal von Vorteil, doch die Effekte sollten nicht überschätzt werden. Auch die Kunden der Chemieunternehmen kennen die Schlagzeilen und verhandeln die Preise für ihre Basis-Chemikalien und Intermediates entsprechend nach. Die Downstream-Spezialitäten sind dann immer weniger von diesen Bedingungen betroffen. Hier steht die Spezialität mit ihren Eigenschaften im Vordergrund.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Bis jetzt ist die chemische Industrie aus jeder großen Krise gestärkt hervorgegangen, das wird auch diesmal der Fall sein. Das liegt daran, dass die Produktion nie komplett auf null heruntergefahren ist, sondern höchstens auf 50 bis 60 Prozent ihrer üblichen Leistung. Sobald erste Signale einer wieder steigenden Nachfrage kommen, können Anlagen verhältnismäßig schnell hochgefahren werden – im Gegensatz zu Industriezweigen, die komplett zum Stillstand kamen. Die chemische Industrie ist immer ein konjunktureller Frühindikator in beide Richtungen – Abschwung und Aufschwung – und wird somit als erste Zulieferbranche ihre positiven Signale in den Markt bringen.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 5
Energiewirtschaft
Die Energieversorgung verändert sich: Der Bedarf im Gewerbe sinkt, der von Privatkunden steigt.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Derzeit ist die Energiewirtschaft in überschaubarem Maß von der Corona-Pandemie getroffen, das spiegeln diverse Gespräche mit Branchenvertretern zu folgenden Punkten wider:
- Absatzvolumen: Der Energieabsatz an Industrie- und Gewerbekunden ist rückläufig, der Absatz an Privatkunden steigt, kann allerdings den B2B-Rückgang nicht vollständig kompensieren. Die Versorger sind unterschiedlich betroffen, je nach Zusammensetzung ihres individuellen Kundenportfolios. Größere bzw. regionale Versorger beliefern tendenziell mehr Industriekunden als kleine bzw. lokale Versorger; im Gewerbekundensegment sind alle Versorger betroffen.
- Beschaffung: Aufgrund des rückläufigen Absatzvolumens müssen die Energieversorger ihre Beschaffungsvolumen anpassen. Sofern sie fixe Abnahmeverpflichtungen eingegangen sind, müssen sie Anpassungsmöglichkeiten prüfen und durchführen. Unsere Gespräche haben ergeben, dass die meisten Stadtwerke über flexible Beschaffungsstrategien verfügen.
- Zahlung: Bezüglich der Zahlungsmodalitäten erlaubt der Gesetzgeber bis zum 30. September 2020 von der Krise betroffenen Unternehmen und privaten Haushalten die Stundung von Zahlungen aus Dauerschuldverhältnissen. Derzeit wird diese Regelung in überschaubarem Umfang genutzt. Sie kann zu einer Liquiditätsbelastung des Versorgers führen und auch einen zusätzlichen Arbeitsaufwand im Forderungsmanagement notwendig machen. Unter Umständen können höhere Wertberichtigungen auf Forderungen (Einzelwertberichtigung im Fall einer anhaltenden Zahlungsunfähigkeit oder Insolvenz, Pauschalwertberichtigung mit einem Prozentsatz) nötig werden.
- Gasvorräte: Bezüglich der Gasvorräte führt die aktuelle Preisentwicklung an den Energiemärkten zu einem Abwertungsbedarf, dies gilt aber nur für eine überschaubare Anzahl von Versorgern.
Die Krise trifft alle Versorger, bisher sind die Folgen jedoch überschaubar. Hier stellt sich die Frage, wie massiv sich die Wirtschaftskrise entwickelt und wie lange sie anhält.
Die derzeit größten Herausforderungen für Versorger sind die folgenden:
- Forderungsmanagement
- Liquiditätsmanagement
- Beschaffungsmanagement
- allgemeines Kostenmanagement
- Erhalt der Ausschüttungsfähigkeit (Haushaltbeiträge, Sicherstellung des Querverbundes)
- Integration der Umsatzsteuerabsenkung aus dem Konjunkturpaket insbesondere in den Bereichen Vertrieb/Abrechnung, Handel und Netze
Wie kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Die Stadtwerke verschieben momentan Investitionen, im Vordergrund steht jetzt die Wartung. Digitalisierungsprojekte und -themen gewinnen dafür an Bedeutung. Dekarbonisierungsprojekte werden außerdem gerade neu bewertet; hier erwartet die Industrie Impulse aus der Politik.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Organisations- und Effizienzthemen werden mit den Erfahrungen der Corona-Krise neu bewertet werden. Nach der Krise erwarten wir Strategieprojekte in den Bereichen neue Geschäftsmodelle und (Netz-)Kooperationen und zur Veränderung von Führung, Steuerung und Governance zur kooperativen Umsetzung von Dekarbonisierung und Sektorkopplung in den Kommunen.
Entscheidend wäre es jetzt, regulatorische Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Ausbau der erneuerbaren Energien in Deutschland beschleunigen und neue Technologien und Infrastruktur fördern, insbesondere bezüglich des CO2-neutralen Wasserstoffs.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Die Energiewirtschaft ist seit mittlerweile 20 Jahren von disruptiven Veränderungen geprägt – so gesehen sind Veränderungen und Anpassungen für den Sektor „business as usual“. Entscheidend wäre es jetzt, regulatorische Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Ausbau der erneuerbaren Energien (Wind und Sonne) in Deutschland beschleunigen und neue Technologien und Infrastruktur fördern, insbesondere bezüglich des CO2-neutralen Wasserstoffs, um neue Impulse für die Dekarbonisierung der Industrie zu geben und nachhaltig zu investieren.
Durch die Erfahrungen der Corona-Krise werden die Unternehmen voraussichtlich agiler, weil sie in kurzer Zeit Lösungen gefunden und umgesetzt haben, die sonst mehr Zeit beansprucht hätten. Außerdem sieht der Großteil die Digitalisierung als Chance.
Verwandter Artikel
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 6
Gesundheitswesen
Die Krankenhäuser stehen im Zentrum der Corona-Krise – für die Zeit danach müssen Sanierung und Digitalisierung Hand in Hand gehen.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Von allen Branchen ist der Healthcare-Sektor wohl am stärksten betroffen, da er sich direkt im Epizentrum der Corona-Krise befindet. Einerseits kämpfen Ärzte und Pflegekräfte jeden Tag dafür, die Pandemie einzudämmen und den Erkrankten zu helfen, andererseits geraten Krankenhäuser in wirtschaftliche Schwierigkeiten, da bestimmte Therapien und Operationen verschoben werden, um die Kapazitäten für COVID-19-Patienten freizuhalten. Dabei stand bereits vor der Corona-Krise jedes zehnte Krankenhaus in Deutschland kurz vor einer Liquiditätskrise und damit im Gefahrenbereich einer Insolvenz. Aufgrund der wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie erhöht sich der Druck weiter.
Es wird auch nach der Pandemie weitere Finanzspritzen brauchen, um viele Krankenhäuser zu retten. Zu hoch waren Mehrausgaben und Mehraufwand, während gleichzeitig wichtige Sanierungsprogramme auf Eis gelegt werden mussten.
Um in der akuten Krise gegenzusteuern, hat die Bundesregierung das COVID-19-Krankenhausentlastungsgesetz beschlossen. Danach erhalten Krankenhäuser für jeden ausgebliebenen Patienten pro Tag eine Pauschale in Höhe von 560 Euro. Darüber hinaus bekommen sie einen Bonus von 50.000 Euro für jedes Intensivbett mit Beatmungsgerät, das sie zusätzlich schaffen. Mehrkosten für Schutzausrüstungen werden mit 50 Euro pro Patient ausgeglichen. Das Pflegeentgelt wird um rund 38 Euro auf 185 Euro pro Tag erhöht.
Grundsätzlich ist dieses Paket zur Abmilderung der akuten Krise richtig, wobei Krankenhäuser, die vorher eher leichte Fälle behandelt haben, eher profitieren als solche mit schweren Fällen und damit teureren Behandlungen. Dennoch wird es auch nach der Pandemie weitere Finanzspritzen brauchen, um viele Krankenhäuser zu retten. Zu hoch waren die Mehrausgaben und der zusätzliche Aufwand, während gleichzeitig wichtige Sanierungsprogramme auf Eis gelegt werden mussten.
Gesundheitswesen
50.000 €erhielt ein Krankenhaus im Rahmen der Corona-Krise für jedes zusätzliche Intensivbett mit Beatmungsgerät.
Mit welchen Maßnahmen kann man den aktuellen Herausforderungen am besten begegnen?
Mit dem Krankenhausentlastungsgesetz gibt die Regierung Krankenhäusern einen Rettungsschirm an die Hand, um sich vor den unmittelbaren wirtschaftlichen Konsequenzen der Pandemie zu schützen. Es ist aber kein Netz mit doppeltem Boden, in das sie sich hineinfallen lassen können. Um den Schirm voll aufzuspannen, ist es wichtig, selbst aktiv zu werden und ihn für die jeweilige Einrichtung entsprechend anzuwenden.
Mehr denn je braucht es volle Transparenz im Controlling durch effektives Reporting, um belastbare Liquiditäts- und Prognoserechnungen für den Wirtschaftsplan zu erstellen und so mögliche Finanzierungslücken frühzeitig zu erkennen. Zusätzlich müssen Instrumente entwickelt oder angepasst werden, um entsprechend reagieren zu können. Es gilt, Prozesse, Strukturen und Dienstmodelle so zu optimieren, dass der zusätzliche Personalbedarf für die Pflege von COVID-19-Patienten gedeckt ist, aber gleichzeitig in anderen Bereichen ein Leerlauf vermieden wird. Wichtig ist dabei, eine agile Planung aufzusetzen, um kurzfristig auf Veränderungen der Situation reagieren zu können. Denn mit den Lockerungen der Corona-Regelungen könnte es wieder zu einem Anstieg der Fallzahlen kommen.
Der Rettungsschirm selbst hilft nur bei der Bewältigung der akuten Herausforderungen. Die chronischen wirtschaftlichen Schwierigkeiten der Krankenhäuser sind hier nicht berücksichtigt.
Wichtig ist auch: Der Rettungsschirm selbst hilft nur bei der Bewältigung der akuten Herausforderungen. Die chronischen wirtschaftlichen Schwierigkeiten der Krankenhäuser sind hier nicht berücksichtigt. Daher sollte die Krankenhausführung auch den langfristigen Erhalt der Wirtschaftlichkeit im Blick behalten, um nicht noch stärker in Schieflage zu geraten.
Der Tag nach der Krise sollte stärker in den Fokus rücken. Das bedeutet, Maßnahmen zur Sanierung und Stabilisierung, die vor Corona begonnen wurden, wieder aufzunehmen und fortzusetzen. Dabei kann die Krise sogar helfen. Denn sie schärft den Blick für das Wesentliche, offenbart möglicherweise zusätzliche Schwachstellen und setzt damit einen Lernprozess in Gang.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Die Corona-Pandemie hat uns deutlich die Relevanz von Digital Health aufgezeigt. Dieses Thema wird nun einen großen Schub erfahren. Zum einen zeigte sich in der Zeit des Shutdowns, dass wir dringend digitale Lösungen brauchen, damit Ärzte auch aus der Distanz Kontakt zum Patienten halten, Diagnosen stellen und Therapien verschreiben können. Die Versorgung sollte zu jeder Zeit an jedem Ort möglich sein. Per App wäre es beispielsweise für die Krankenkassen möglich gewesen, gezielt Informationen an ihre Mitglieder weiterzugeben: Wo gibt es die nächste Teststelle? Wo ist Schutzkleidung erhältlich? Welche Regeln sind wo zu beachten? Zum anderen kann nun in der Phase der Lockerung eine App helfen, das Infektionsgeschehen zu überwachen und Kontakte mit Infizierten besser nachzuvollziehen.
E-Health bietet enormes Potenzial. Es mutet durchaus altertümlich an, dass wir noch immer einen gelben Zettel vom Arzt holen müssen, um uns krankschreiben zu lassen.
Aber auch nach der Pandemie bietet E-Health enormes Potenzial: Prozesse lassen sich effizienter gestalten und damit Kosten sparen. Der Austausch von Daten zwischen den relevanten Playern wird erleichtert und beschleunigt. Doppeluntersuchungen können vermieden werden. Auch für die Patienten ergeben sich viele Erleichterungen – angefangen bei der Buchung von Terminen über virtuelle Sprechstunden bis hin zur digitalen Krankschreibung. Es mutet durchaus altertümlich an, dass wir noch immer einen gelben Zettel vom Arzt holen müssen, um uns krankschreiben zu lassen.
Zusätzlich bieten Big Data und Künstliche Intelligenz (KI) die Chance, Krankheiten sehr viel früher zu erkennen und gezielter zu behandeln, was Kosten sparen kann. Der einzelne Patient rückt stärker in den Mittelpunkt, eine personalisierte Medizin wird möglich. Über Apps können Verbraucher wieder stärker die Kontrolle über Vorsorge-, Therapie- und Betreuungskonzepte übernehmen. Sie werden selbstständige Gestalter ihrer Gesundheit.
Corona wird den Transformationsprozess befeuern. Zwei Drittel der Deutschen wünschten im März 2020 bereits Online-Sprechstunden ihrer Ärzte, um Ansteckungsgefahren in der Praxis zu reduzieren.
Viele befürchten mit zunehmender Digitalisierung, dass der Schutz ihrer Daten nicht mehr gewährleistet ist. Ist diese Sorge begründet?
Gesundheitsdaten sind zweifelsohne höchst sensible Daten. Daher ist es besonders wichtig, technisch einwandfreie E-Health-Lösungen zu entwickeln. Es braucht hohe Standards, die Sicherheit gewährleisten und deren Einhaltung überwacht wird. Außerdem muss der Nutzer zu jedem Zeitpunkt die Kontrolle behalten und selbst bestimmen, welche Daten er für wen, für welchen Zweck und wie lange freigibt. Mit zunehmender Nutzung digitaler Lösungen wird die Akzeptanz aber steigen.
Wie schnell sich Stimmungen ändern können, zeigt eine aktuelle Umfrage des Digitalverbandes Bitkom: Zwei Drittel der Deutschen wünschten im März 2020 Online-Sprechstunden ihrer Ärzte, um Ansteckungsgefahren in der Praxis zu reduzieren. Ein Jahr zuvor konnten sich noch nur 30 Prozent vorstellen, eine Online-Sprechstunde wahrzunehmen. Dies zeigt: Die Corona-Krise wird den Transformationsprozess auf jeden Fall befeuern.
Das Wichtigste ist, das Momentum zu nutzen und Gelder zielgerichtet für den Aufbau digitaler Healthcare-Lösungen zu verwenden. Es wäre schade, wenn man diese Chancen verpassen würde.
Welche Themen verlieren durch die Corona-Krise möglicherweise ihre bisherige Relevanz?
Vor der Pandemie wurde die Diskussion geführt, dass wir in der deutschen Krankenhauslandschaft eine zunehmende Spezialisierung benötigen – im Sinne von Kompetenzzentren für bestimmte Erkrankungen, um die medizinische Leistungsfähigkeit zu verbessern und wirtschaftlicheres Arbeiten zu ermöglichen. Flächendeckend würde dies einen Abbau von Krankenhausbetten bedeuten, was aber derzeit politisch aufgrund des öffentlichen Drucks wahrscheinlich nicht umsetzbar sein wird. Schließlich wurden im Zuge der Pandemie Kapazitäten ausgebaut, das lässt sich so schnell nicht wieder rückgängig machen, ohne dass es zu massiven Protesten der Bürger käme – selbst wenn es unter medizinischen und wirtschaftlichen Aspekten sinnvoll wäre.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Das Wichtigste ist, das Momentum zu nutzen und Gelder zielgerichtet für den Aufbau digitaler Healthcare-Lösungen zu verwenden. Es wäre schade, wenn man diese Chancen verpasst und die finanziellen Mittel nur nutzt, um Löcher zu stopfen. Denn so gäbe es keine Möglichkeit für eine Weiterentwicklung des Gesundheitssystems, die dringend erforderlich wäre.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 7
Immobilien und Bauwirtschaft
Es ruckelt zwar, aber das Fundament bleibt stabil.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Die Immobilienbranche ist im Vergleich zu anderen Sektoren heterogen, weshalb pauschale Aussagen zu den Auswirkungen der Krise kaum möglich sind. Eines ist jedoch klar: Wenn Mieter betroffen sind, trifft es auch deren Vermieter. Besonders deutlich zeigt sich das derzeit bei Einzelhandels- und Hotelimmobilien. Die Maßnahmen zur Senkung der Infektionszahlen haben sich hier bereits vom ersten Tag an in Mietausfällen, Stundungen und Betreiberinsolvenzen niedergeschlagen. Mehr noch: Die Krise verstärkt den Trend zum Onlinehandel, der stationäre Einzelhandel gerät weiter ins Hintertreffen. Logistikimmobilien wiederum könnten vom zunehmenden Onlinehandel dauerhaft profitieren, hier sehen wir auch auf Investorenseite eine steigende Nachfrage.
Vermietungen und Ankäufe sind zum Großteil zurückgestellt worden, weswegen der Transaktionsmarkt spürbar zurückgeht. Hier ist aber mit einer schnellen Erholung zu rechnen, nachdem die Lockerungen von Bund und Ländern in Kraft getreten sind.
Während Wohnungsunternehmen zwar von Mietausfällen berichten, diese derzeit aber deutlich geringer ausfallen als anfänglich vermutet, sind die Folgen im Büroimmobiliensektor bislang kaum prognostizierbar. So führen die Kontaktbeschränkungen bei Vermietungsmodellen mit vergleichsweise kurzen Kündigungskonditionen, zum Beispiel bei Coworking Spaces, zu Liquiditätsproblemen. Investoren wiederum registrieren noch vergleichsweise wenig Stundungsanfragen.
Generell sind die Immobilienmärkte auch in dieser Krise wieder ein Stabilitätsanker, auch aus Sicht institutioneller Investoren. Vermietungen und Ankäufe sind jedoch zum Großteil zurückgestellt worden, weswegen der Transaktionsmarkt spürbar zurückgeht. Hier ist aber mit einer schnellen Erholung zu rechnen, nachdem die Lockerungen von Bund und Ländern in Kraft getreten sind und die Wirtschaft zu einer neuen Normalität zurückkehren kann.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
In der Projektentwicklung kommt es infolge der Kontaktsperren zu Verzögerungen auf Baustellen und zu Kapazitätsengpässen in Planungs- und Genehmigungsbehörden. Auf der Finanzierungsseite zeigen sich Fremdkapitalgeber aus nachvollziehbaren Gründen skeptischer und suchen nach Wegen, das Risiko adäquat einzupreisen. Der Transaktionsmarkt ist an vielen Stellen zum Erliegen gekommen. Vermieter haben mit Mietausfällen und Stundungen zu kämpfen, wodurch das zur Verfügung stehende Kapital für Reinvestitionen in den Bestand sinkt. Das könnte auch die Klimaziele im Gebäudesektor gefährden. Die Resilienz der Immobilienwirtschaft ist aber aufgrund des vergleichsweise langfristigen Investmenthorizonts hoch, weswegen wir zuversichtlich sind, dass die Verwerfungen gering ausfallen.
Das drängendste Problem stellen Liquiditätsengpässe, insbesondere für Eigentümer von Einzelhandels- und Gastronomieflächen sowie von Hotelimmobilien, dar. Hier muss der Staat unterstützend eingreifen, sonst könnte der Sektor über Jahrzehnte Probleme bekommen.
Mit welchen Instrumenten kann man Abhilfe schaffen?
Das drängendste Problem stellen Liquiditätsengpässe, insbesondere für Eigentümer von Einzelhandels- und Gastronomieflächen sowie von Hotelimmobilien, dar. Hier muss der Staat unterstützend eingreifen, sonst könnte der Sektor über Jahrzehnte Probleme bekommen. Bislang nimmt die Bundesregierung nur die Nutzer, nicht aber die Vermieter in den Blick. Sinnvoll wären neben öffentlichen Hilfsprogrammen auch weitere steuerliche Maßnahmen, die kurzfristig Liquidität freisetzen könnten. Das hat uns die Branche auch in unserem aktuellen Trendbarometer bestätigt. Dezidierte Vorschläge sind in unserem Tax Alert zusammengetragen.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Das zuletzt ohnehin aufstrebende Logistiksegment erlebt einen weiteren Auftrieb, während der Strukturwandel im stationären Einzelhandel auf der Gegenseite beschleunigt wird. Vor gravierenden Änderungen steht mit den Büroimmobilien das größte Segment des Immobilienmarktes. Die mietenden Unternehmen machen jetzt die Erfahrung, dass örtliche Flexibilität der Arbeitnehmer viel weniger problematisch ist, als man vor der Krise angenommen hatte. Es ist zu erwarten, dass ortsunabhängiges Arbeiten insgesamt immer wichtiger und neben der überwiegenden Nutzung von Büroflächen künftig eine größere Rolle spielen wird. In der Folge sind eine quantitativ wie qualitativ veränderte Flächennachfrage und damit neue Anforderungen an Gestaltung und Bewirtschaftung von Büroflächen zu erwarten. Gleichzeitig hat auch die Digitalisierung durch die Krise einen Schub erfahren. Das gilt nicht nur für die Mieter, sondern auch für die Unternehmen der Immobilienwirtschaft selbst.
Verwandter Artikel
Mehr Flexibilität bedeutet nicht, dass keine Büroimmobilien mehr nachgefragt werden. Im Gegenteil: Die Anforderungen an ihr professionelles Management steigen.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Die Ausgangsituation ist gut, um die Immobilienbranche zu stärken. Zwar gibt es Liquiditätsrisiken, insbesondere im Einzelhandels- und Hotelsegment. Die starke Heterogenität und die geografische Dezentralität erhöhen jedoch die Resilienz der Branche insgesamt. Zudem stellen zum Erliegen gekommene internationale Lieferketten für die Branche ein vergleichsweise geringes Risiko dar. So konnten viele Bauvorhaben während der Krise, wenn auch mit Verzögerungen, fortgeführt werden. Natürlich wird es Konsolidierungseffekte geben, die aber die Branche als Ganzes kaum infrage stellen.
Jetzt kommt es darauf an, die vergleichsweise gute Ausgangsposition zu nutzen und die antizipierten Trends zu berücksichtigen: Mehr Flexibilität auf den Flächen und digitale Technologien rücken immer mehr in den Fokus.
Essenziell wird es sein, bei allen krisenbedingten Maßnahmen andere wichtige Anliegen nicht ins Hintertreffen geraten zu lassen – so etwa die unter „ESG“ (Environment, Social, Governance) laufenden Themen rund um nachhaltiges Wirtschaften. Die zuletzt sehr positive Dynamik der Branche im Umgang damit sollte unbedingt beibehalten und ausgebaut werden. Die Regulatorik wird dabei kaum einen Aufschub gewähren – noch weniger unser Planet.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 8
Industrielle Produktion
Der Maschinenbau kränkelte bereits vor der Pandemie. Ein Heilmittel ist die stärkere Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Der Maschinenbau hatte schon vor der Corona-Krise mit Umsatzrückgängen zu kämpfen und steckte in einer beginnenden Rezession. Die Branche ist international intensiv vernetzt, die Pandemie führt jedoch zu einem weltweiten Rückgang der Nachfrage. Hersteller und Zulieferer, gerade aus dem Automobilbereich, fahren ihre Produktion herunter. Das trifft den Maschinenbau besonders hart. Eines der wichtigsten Kundensegmente ist die Automobilindustrie, die sich schon seit Längerem in einer tiefgreifenden Transformation befindet. Bereits 2019 lag die Produktionsmenge unter dem Vorjahresniveau und der Trend setzt sich 2020 vorerst fort.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Die Branche braucht Liquidität, um operativ zu sein. Betroffene Unternehmen sind auf staatliche Hilfsmaßnahmen angewiesen. Auch Personalkapazitäten müssen an die aktuelle Lage angepasst werden. Kurzarbeit wurde teilweise schon vor der Corona-Krise als Hebel eingesetzt, um die Kapazitäten der Nachfrage anzupassen; jetzt muss sie teilweise ausgeweitet werden. Auch Störungen in den Lieferketten treffen den Maschinenbau stark und gefährden Betriebsabläufe. Angebotsseitige Störungen gibt es derzeit besonders in Europa und sie werden sich erst nach den Lockerungen lösen.
Die Verlängerung der Bezugsdauer des Kurzarbeitergeldes über zwölf Monate hinaus erlaubt mehr Flexibilität in der langfristigen personellen Kapazitätsplanung.
Mit welchen Lösungen kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Die Politik unterstützt betroffene Unternehmen mit Liquiditätsgarantien. Besonders wichtig sind diese unter anderem bei Produktionsstopps, bei starken Rückgängen oder um Personalkosten abzufedern. Die Verlängerung der Bezugsdauer des Kurzarbeitergeldes über zwölf Monate hinaus erlaubt mehr Flexibilität in der langfristigen personellen Kapazitätsplanung.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Die Branche ist auf Messen angewiesen, um neue Produkte vorzustellen. Eine der bekanntesten Industriemessen ist die Hannover Messe. Messegesellschaften bieten vorübergehend Onlineformate an. Persönliche Kontakte und physische Demonstrationen der Produkte werden darüber nur partiell übertragen, dennoch gibt es erste Erfolgsmeldungen mit hohen Anmeldezahlen für diese Onlineformate. Bewähren sich diese digitalen Messen, könnten sie auch nach der Krise fortbestehen.
Bereits in der aktuellen Krisensituation kündigt sich eine erhöhte Nachfrage nach Robotik und Automatisierung an. Menschen, die mit Robotern arbeiten, können ohne Ansteckungsgefahr weiter ihrer Tätigkeit nachgehen.
Wer bereits auf Digitalisierungsstrategien gesetzt hat, wird deren Vorzüge in der Krise besonders schätzen lernen und sich auf den Wandel vorbereiten können. Wer bislang gezögert hat, wird sich intensiver damit auseinandersetzen müssen.
Bereits in der aktuellen Krisensituation kündigt sich eine erhöhte Nachfrage nach Robotik und Automatisierung an. Menschen, die mit Robotern arbeiten, können ohne Ansteckungsgefahr weiter ihrer Tätigkeit nachgehen. Außerdem können Roboter zum Schutz der Mitarbeiter manche Tätigkeiten übernehmen, die eine räumlich enge Zusammenarbeit erfordern. Zudem sind in Werkshallen und an anderen Stellen Desinfektionsroboter im Einsatz.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Ein gesunder Optimismus! Der Maschinenbau kann das langsame Öffnen gewisser Bereiche und die notwendigen Maßnahmen zum Schutz der Belegschaft und der Gesellschaft ausbalancieren. Eine Rückkehr zur Normalität wird vermutlich dauern. Doch die Branche kann auf Distanz abzielende Verhaltensregeln umsetzen oder Robotik intelligent einsetzen und für die neuen Bedürfnisse am Markt entwickeln. Unternehmen, die digital gut aufgestellt sind, können auch remote agieren und reagieren.
Verwandter Artikel
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 9
Konsumgüter und Handel
Die Corona-Krise ändert das Kauf- und Konsumverhalten von Verbrauchern. Wie sollten die Unternehmen darauf reagieren?
Wie sehr trifft die Krise die Konsumgüterbranche?
In der Konsumgüterbranche sind die Auswirkungen der Corona-Pandemie unterschiedlich stark ausgeprägt. Die Branche der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) gehört zu den wenigen, die einen Aufschwung in der Krise verbuchen. Der Lebensmitteleinzelhandel wächst aufgrund der Schließung von Gastronomie und Hotellerie stark. Außerdem ist die Unsicherheit bei den Verbrauchern groß, weshalb sie zu umfangreichen Vorratskäufen, sogenannten Hamsterkäufen, neigen.
Der Nicht-Lebensmittel-Einzelhandel leidet hingegen stark unter der geringeren Nachfrage nach Spielzeug, Kleidung und Markenartikeln. Händler, die offline zu den Spitzenreitern gehörten, verzeichnen online aufgrund ihres schwachen digitalen Angebots nun Rückgänge und kämpfen gegen drohende Insolvenz. Saisonabhängige Kleidungskollektionen mutieren zu Ladenhütern und werden unverkäuflich. Es werden „Rabattschlachten“ befürchtet.
Es wird erwartet, dass Kundengruppen, die vor der Corona-Krise ausschließlich oder mehrheitlich stationär gekauft haben, teilweise beim Onlinehandel bleiben werden.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Im Nicht-Lebensmittel-Bereich geht es jetzt vorrangig darum, den Absatz wieder anzukurbeln und das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. Der stationäre Handel muss eine sichere Einkaufsumgebung für Kunden und Mitarbeiter schaffen und sich in Abgrenzung zum Onlinehandel neu positionieren. Es wird erwartet, dass Kundengruppen, die vor der Corona-Krise ausschließlich oder mehrheitlich stationär gekauft haben, teilweise beim Onlinehandel bleiben werden. Im Bereich Fashion und Luxusgüter sind die Herausforderungen besonders hoch, weil die Kunden ihre Ausgaben vorrangig in diesen Bereichen einschränken. Hier wird es auf eine klare Positionierung und spezifische Adressierung der Kundengruppen ankommen.
Die Bedürfnisse der Verbraucher ändern sich, also muss sich auch die Konsumgüterbranche ändern. Wir untersuchen regelmäßig, wie sich in Zeiten des disruptiven Wandels die Ansprüche der Konsumenten verändern und was für sie zukünftig essenziell sein wird. Wir schließen daraus, dass nachhaltiger Konsum, insbesondere in der Phase nach der Pandemie, immer wichtiger wird. Die weltweite Krise zeigt auf, dass Ressourcen nicht unendlich sind und ein respektvoller Umgang mit der Umwelt möglich werden muss. Dies stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, neben ihrem Produkt- und Dienstleistungsangebot auch ihr Sourcing, ihre Produktion, die Lieferketten, den Vertrieb und die Kommunikation mit ihren Kunden und Investoren auf den Prüfstand zu stellen.
Mit welchen Maßnahmen kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Lebensmitteleinzelhändler sollten ihre Lieferketten überprüfen und lokale Bezugsmöglichkeiten stärker berücksichtigen. In den Läden sollten sie für die Sicherheit und das Vertrauen von Mitarbeitern und Kunden dauerhaft neue Standards setzen und nicht zuletzt in einen attraktiven Liefer- und Abholservice, auch außerhalb von Ballungszentren, investieren.
Wenn sich die Wirtschaft wieder erholt, ist die Frage, welche Verhaltensweisen der Konsumenten – wenn überhaupt – wieder wie zuvor werden, welche sich für eine Weile stabilisieren und welche sich endgültig ändern.
Konsumgüterhersteller sollten ihre Lieferanten, die Logistik bis hin zur Lagerhaltung sowie die Organisation der Produktion regelmäßig bewerten, um dauerhaft Gesundheitsrisiken vorzubeugen und Unterbrechungen in Produktion und Lieferketten zu vermeiden. Nicht zuletzt müssen das Produktportfolio und Produktionsmengen stetig an die veränderten Bedürfnisse der Verbraucher angepasst werden. Dabei ist nicht nur eine vorübergehend reduzierte Nachfrage der Verbraucher im Nicht-Lebensmittel-Bereich, sondern auch ein erhöhter Bedarf der Kunden an Information über Herkunft, Verarbeitung und Nachhaltigkeit der Produkte zu berücksichtigen.
Längere oder flexiblere Öffnungszeiten, beispielsweise am Sonntag oder rund um die Uhr, könnten die Attraktivität des Einzelhandels erhöhen. Investieren Einzelhändler in Lieferboxen oder andere Formate, könnten Sie Onlinehändlern trotzen und gleichzeitig vorsichtigen Menschen entgegenkommen, die ihre Kontakte reduzieren wollen. So wird die „letzte Meile“ schnell überwunden und der Kunde kann dennoch fast wie gewohnt beim stationären Händler kaufen.
Eine Prognose über die Zukunft lässt sich heute nicht mit Sicherheit ableiten. Trendforscher und Futuristen können diesbezüglich lediglich Anhaltspunkte liefern. Um konkreter zu werden, stellen wir für unsere Kunden mit dem Programm FutureConsumer.Now verschiedene Zukunftswelten dar.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Eine kürzlich im Auftrag von EY durchgeführte Befragung unter Konsumenten in Deutschland zeigt, dass die Verbraucher mehrheitlich bereit sind, nachhaltiger zu konsumieren und mehr zu bezahlen, wenn ein Produkt der Umwelt keinen Schaden zufügt. Im Zuge der COVID-19-Pandemie wird das Angebot nachhaltiger und regionaler Produkte zunehmen, nachhaltiger Konsum wird einen Schub erleben. Der gesellschaftliche Umgang miteinander, der schonende Umgang mit Ressourcen und die Dezentralisierung von Lieferketten bekommen eine ganz andere Bedeutung. Werbung und Verkaufsförderung treten dabei in den Hintergrund, steigen wird der Digitalisierungsdruck für eine höhere Datentransparenz, um auf Kundenbedarfe schneller und gezielter reagieren zu können, aber auch um Kosten in der Lieferkette zu sparen.
Langfristig werden das veränderte Konsumverhalten und die stärkere Nutzung des Onlinehandels die bereits vor der Corona-Krise diskutierte Frage neu beleben, wie viel stationäre Fläche künftig noch gebraucht wird.
Monate der Isolation und der Verlust von Wohlstand können dazu führen, dass die Verbraucher ihre Prioritäten überdenken. Noch ist offen, inwieweit mit einem veränderten Konsumverhalten zu rechnen ist und ob die Verbraucher Prioritäten und Kompromisse, zum Beispiel im Reiseverhalten, grundlegend neu bewerten. Ausgangsbeschränkungen und Ladenschließungen haben Konsumenten verstärkt in den Onlinehandel gezogen. Das wird insbesondere bei Kategorien und Warengruppen sichtbar, die zuvor konsequent ausgeschlossen waren. Hier kann man nachhaltige Veränderungen wie auch einen Gewöhnungseffekt erwarten.
Der Handel, auch die einschlägigen Onlineplattformen, sieht bereits einen deutlichen Anstieg der Online-Aktivitäten; das gilt etwas gemäßigter auch für den Lebensmitteleinzelhandel. Bislang war das Onlinegeschäft beim Lebensmittelhandel in Deutschland nicht weit verbreitet, jetzt könnte durchaus der Durchbruch kommen.
Langfristig werden das veränderte Konsumverhalten und die stärkere Nutzung des Onlinehandels die bereits vor der Corona-Krise diskutierte Frage neu beleben, wie viel stationäre Fläche künftig überhaupt noch gebraucht wird
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Die Pandemie könnte zu einem Beschleuniger der Entwicklung werden, die sich bereits zuvor abgezeichnet hat: Der Onlinehandel wird immer stärker, der stationäre Handel hat in der Folge zu viel Fläche, die nicht (mehr) benötigt wird. Die bereits lange erwartete Portfoliobereinigung könnte durch die Corona-Krise endgültig angestoßen werden.
Verwandter Artikel
Im Vertrieb könnte die Tendenz dahin gehen, dass Kunden im stationären Handel einen höheren Wert auf das Einkaufserlebnis und den Schutz der Gesundheit legen und demzufolge Multi-Channel-Angebote zunehmend aufgeschlossen gegenüberstehen.
Verbraucherorientierte Unternehmen sollten kurzfristig antizipieren, wie sich die Bedürfnisse der Verbraucher verändern. So können sie die Krise überstehen und Fähigkeiten aufbauen, die künftig relevant sein werden. Kommunikation mit dem Kunden und Transparenz bezüglich der Priorisierung von Klimaschutz, Gesundheit, sozialer Verantwortung und Sicherheit werden in der Konsumgüterbranche insbesondere bei Produkten des täglichen Bedarfs an Bedeutung gewinnen. Der Anbietermarkt für Kleidung und Luxusgüter wird sich konsolidieren.
Im Vertrieb könnte die Tendenz dahin gehen, dass die Kunden im stationären Handel einen höheren Wert auf das Einkaufserlebnis und den Schutz der persönlichen Gesundheit legen und demzufolge Multi-Channel-Angebote zunehmend aufgeschlossen gegenüberstehen. Neue Live-Shopping-Ansätze, Kundenberatung via Textnachricht, Social Media und Einzeltermine rücken die neuen Bedürfnisse der Kunden in den Vordergrund.
Ihre Ansprechpartnerin
Kapitel 10
Life Sciences
Die Krise offenbart: Die Abhängigkeit von China oder Indien als Zulieferer ist hochproblematisch. Eine Verlagerung von Produktionsstandorten nach Europa und der Aufbau von Datenplattformen werden die Folge sein.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Im Vergleich zu vielen anderen Branchen erleben Life Sciences und Biotech keine harten wirtschaftlichen Einschnitte. Besonders gefragt sind all jene Unternehmen, die gerade an Diagnostika, Medikamenten und Impfstoffen im Zusammenhang mit COVID-19 forschen. Der Markt sucht mit Hochdruck nach einem Durchbruch, der momentan noch nicht abzusehen ist.
Der Sektor Medtech hingegen ist tendenziell eher negativ belastet. Zwar profitieren Unternehmen, die Beatmungsgeräte, diagnostische Geräte speziell für COVID-19-Patienten und Schutzausrüstung herstellen – das sind jedoch wenige Ausnahmen. Da bestimmte Therapien verschoben werden, wirkt sich das in den anderen Medtech-Sparten negativ aus.
Klinische Studien ohne Bezug zu COVID-19 verzögern sich oder werden ausgesetzt, da der Zugang zu Testpersonen, medizinischem Personal und Behörden eingeschränkt ist. Dadurch verschieben sich auch Marktzulassungen neuer Medikamente.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Dazu gehören vor allem Lieferengpässe von einigen Medikamenten aufgrund von Shutdowns in Ländern wie Indien und China mit einer großen Anzahl Produktionsstandorten.
Klinische Studien ohne Bezug zu COVID-19 verzögern sich oder werden ausgesetzt, da der Zugang zu Testpersonen, medizinischem Personal und Behörden eingeschränkt ist. Dadurch verschieben sich auch Marktzulassungen neuer Medikamente. In der COVID-19-Forschung herrscht im Hinblick auf Diagnostika, Medikamente und Impfstoffe hingegen hoher Zeitdruck. Der Vertrieb in den Life Sciences kann derzeit nur online erfolgen, da der persönliche Austausch zwischen Ärzten und Pharmareferenten fehlt.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Die COVID-19-Pandemie und die damit einhergehende globale Disruption haben die Notwendigkeit aufgezeigt, die digitale Transformation im Gesundheitswesen zu beschleunigen. Die Krise zeigt auch, dass Unternehmen widerstandsfähiger, agiler und innovativer werden können, wenn sie auf digitale Geschäftsmodelle mit Daten im Kern umsteigen. Daher wird die Digitalisierung künftig noch stärker vorangetrieben.
Auch der Vertrieb wird sich substanziell verändern. Da traditionelle Vertriebswege temporär wegfallen, wird die Bedeutung digitaler Plattformen und Lösungen offenkundig und damit der Veränderungsdruck erhöht.
Von politischer Seite wird der Druck steigen, eine höhere Versorgungssicherheit mit Medikamenten zu gewährleisten. Es ist anzunehmen, dass staatliche Eingriffe in die Supply Chain zunehmen werden.
Logistik und Lieferketten werden umgestaltet, um Abhängigkeiten in der Zukunft zu verringern und sie widerstandsfähiger gegenüber Krisensituationen zu machen. Das bedeutet eine stärkere Verlagerung von Produktionsstandorten nach Europa. Auch von politischer Seite wird der Druck steigen, eine höhere Versorgungssicherheit mit Medikamenten zu gewährleisten. Es ist davon auszugehen, dass staatliche Eingriffe in die Supply Chain, zum Beispiel durch neue Regularien, zunehmen werden.
Bei der Wahl neuer Standorte werden folgende Aspekte eine wichtige Rolle spielen:
- Liquidität des Finanzmarktes und Verfügbarkeit von Kapital
- Stärken des Marktes
- Grad der Digitalisierung und Anwendung neuer Technologien
- Qualifikation der Arbeitnehmer und Ausbau der Infrastruktur
Potenziell werden klinische Studien und der gesamte Innovationsprozess infrage gestellt und umstrukturiert, um effizienter zu werden. Datenplattformen werden dabei eine entscheidende Rolle spielen. Diese Annahme basiert auf den aktuellen schmerzhaften Erfahrungen mit der Entwicklung und Zulassung von COVID-19-Impfstoffen.
Wir gehen nicht davon aus, dass sich die Investitionsstrategien von Unternehmen aus Life Sciences und Biotech aufgrund von COVID-19 massiv ändern werden, sondern vielmehr der Zeitpunkt der Investitionen.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Wichtig sind Innovationen und neue Geschäftsmodelle auf der Basis von Big Data und Digitalisierung. Dazu gehören auch die Neugestaltung des Innovationsprozesses und die Kreation digitaler Vertriebsplattformen. Außerdem ebnen eine stärkere Kundenorientierung und Personalisierung sowie der Umbau der Supply Chain den Weg aus der Krise.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 11
Politik und öffentlicher Sektor
Die Krise verändert die Rolle des Staates und verlangt zugleich eine konsequentere Digitalisierung der öffentlichen Hand.
Wie sehr trifft die Krise den Sektor?
Die öffentliche Hand steht derzeit vor großen Aufgaben. Die weitreichenden Lockdown-Maßnahmen werden nach und nach wieder zurückgenommen, Hilfs- und Konjunkturprogramme sind auf dem Weg, damit Wirtschaft und Gesellschaft wieder Tritt fassen.
Hinzu kommen weitere Schlüsselaufgaben, um die Krise zu bewältigen – insbesondere die Beschaffung von Schutzausrüstung wie Masken für den medizinischen Bereich und die allgemeine Bevölkerung. Mittelfristig wird auch der Umgang mit der Neuverschuldung und verschuldeten Kommunen wieder in den Fokus rücken. In ihrer Verantwortung liegt einerseits die Umsetzung der Lockdown-Vorgaben durch Institutionen wie Polizei und Ordnungsamt. Andererseits tragen sie dafür Sorge, die gesamte soziale Infrastruktur wie Schulen, Museen, Schwimmbäder und Sportplätze während der Kontaktbeschränkungen aufrechtzuerhalten. All das geht zulasten des Haushalts. Darüber hinaus haben die Kommunen Einnahmeausfälle zu verkraften, insbesondere durch ausbleibende Gewerbesteuereinnahmen. Die kommunalen Versorger sind hierdurch unterschiedlich stark belastet: Während etwa Energie- und Wasserversorgung oder Abfallentsorgung wenig betroffen sind, verzeichnen der ÖPNV oder Betreiber von Bädern, Musikschulen und vielen anderen Einrichtungen erhebliche Einnahmeausfälle.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die öffentliche Hand und die betroffenen Unternehmen?
Der öffentliche Sektor sieht sich insbesondere damit konfrontiert, öffentliche Dienstleistungen bei gleichzeitig einbrechenden direkten und indirekten Einnahmen, sicherzustellen. Dies trifft alle Bereiche der öffentlichen Hand.
Mit welchen Maßnahmen kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Der öffentliche Sektor investiert in Infrastruktur und baut Kapazitäten auf, um Bildung, Sicherheit und Ordnung sowie das Gesundheitswesen aufrechtzuerhalten. Das gelingt umso besser, je digitaler die Prozesse der zuständigen Behörden sind. Allerdings zeigt sich großer Nachholbedarf bei der Digitalisierung öffentlicher Institutionen und Behörden. Hinzu kommt, dass der Ausbau staatlicher Leistungen im Gesundheitswesen mehr Personal und eine bessere Infrastruktur verlangt.
Wie verändert die Krise den öffentlichen Sektor und die bisherige Wirtschaftsweise?
In der derzeitigen Situation gewinnt der Staat an Bedeutung und Deutungshoheit. Der Fokus auf Sicherheit, Gesundheit und wirtschaftliche Hilfsmaßnahmen stärkt die Rolle des Staates. Damit dieser seine Rolle als Krisenmanager effektiv ausfüllen kann, ist eine stärkere Zusammenarbeit auf allen föderalen Ebenen ausschlaggebend.
Was ist nötig, damit der öffentliche Sektor am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Der öffentliche Sektor sollte das Thema Digitalisierung weiter konsequent vorantreiben. Zur digitalen Transformation gibt es keine Alternative. Außerdem zeigt sich insbesondere in der derzeitigen Situation, wie wichtig eine transparente Kommunikation der öffentlichen Hand ist, gerade auch mit Blick auf Regierungsentscheidungen, die von Teilen der Gesellschaft kritisch hinterfragt werden.
Verwandter Artikel
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 12
Private Equity
Die bestehenden Liquiditätspolster waren zuvor oft dünn: Das rächt sich nun für viele Unternehmen.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Die meisten Unternehmen verzeichnen eine hohe Fremdverschuldung und müssen gleichzeitig versuchen, die Liquidität für das operative Geschäft aufrechtzuerhalten. Um die kommerzielle Beziehung nicht zu gefährden, gehen die Kaufpreise nach unten. Außerdem werden Prozesse teilweise abgebrochen, vor allem bei Unternehmen mit einem starken Bezug zu Hospitality und Event-Management. Nach der Corona-Krise wird sicherlich wieder mehr Insourcing nach Europa kommen, um sich nicht mehr auf Lieferanten im Ausland verlassen zu müssen.
Die Kunst ist, das Geschäft auf einem Level zu halten, bei dem der Cash Drain möglichst gering bleibt.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
Die zwei größten Herausforderungen bestehen darin, möglichst schnell den Shutdown zu überwinden und alle Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität zu ergreifen. Hinzu kommt die Aufrechterhaltung der Produktion oder des Serviceangebots. Die Kunst ist, das
Geschäft auf einem Level zu halten, bei dem der Cash Drain möglichst gering bleibt.
Wie kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Die wirksamsten Maßnahmen sind möglichst schnelle Lockerungen. Bei der Inanspruchnahme öffentlicher Mittel wie des Kurzarbeitergeldes stellt sich die Frage: Welches Unternehmen kann es sich leisten, das Kurzarbeitergeld freiwillig aufzustocken, um Mitarbeiter unter Umständen vor einer privaten Schieflage zu bewahren?
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
Mehr Insourcing wirkt jedoch derzeit der Flexibilisierung entgegen, weil der interne Kostenblock damit höher wird. Es müsste ein gesundes Mittelmaß gefunden werden.
Der Ruf nach neuen Lieferketten, einer Überprüfung des Sourcing und noch stärkerer Flexibilisierung wird laut. Doch darin steckt ein Widerspruch: Bis zur Corona-Krise wurde viel ausgelagert, die Wirtschaft war oft auf globale Lieferketten angewiesen. Mehr Insourcing wirkt jedoch derzeit der Flexibilisierung entgegen, weil der interne Kostenblock damit höher wird. Es müsste ein gesundes Mittelmaß gefunden werden.
Was ist nötig, damit die Branche am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Private-Equity-Häuser wurden für sehr effiziente Working-Capital-Management-Maßnahmen gefeiert. Doch die haben sich in der Corona-Krise durch geringe Liquiditätspolster als nicht optimal erwiesen und werden nun wohl überdacht – voraussichtlich zugunsten eines langfristigen Agierens und weniger kurzfristiger Optimierung. Unternehmen werden sich Strategien dafür überlegen, wie sie einen zwölfmonatigen Shutdown ohne Insolvenzanmeldung überleben können.
Ihr Ansprechpartner
Kapitel 13
Technologie, Medien und Telekommunikation (TMT)
Alle machen Videokonferenzen, doch niemand sitzt im Kino: Die Schere klafft auseinander.
Wie sehr trifft die Krise die Branche?
Alle Player sind von COVID-19 stark betroffen. Die allgemeinen Konsummuster haben sich abrupt von realen zu virtuellen Erlebnissen verlagert. Sportstätten, Kinos, Themenparks, Konferenzen von Softwareentwicklern und Treffen zur Produkteinführung wurden durch Telefonkonferenzen und Online-Meetings ersetzt. Die Sicherung der Liquidität hat überall höchste Priorität.
Bestimmte Bereiche liegen brach (technologische Investitionsgüter), andere Dienste boomen (Sprachdienste). Der Technologie-Sektor ist im Wesentlichen durch B2B-Geschäfte geprägt. Die Geschäftslage dort ist davon abhängig, wie die jeweiligen Geschäftspartnersektoren durch die Krise steuern.
Services und Produkte, die auf Cloud, Spracherkennung, Automatisierung oder Virtualisierung basieren, entwickeln sich tendenziell positiv.
Im Telekommunikations-Sektor hat sich die Investitionsbereitschaft deutlich abgekühlt und der 5G-Ausbau wurde aufgeschoben.
Was sind die derzeit größten Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen?
In der Telekommunikation boomen Cloud-basierte Dienste. Das übt Druck auf die Cloud- und Telekommunikationsinfrastruktur aus, wo Investitionen zu vorübergehendem Umsatzwachstum bei Servern und Hardwarekomponenten führen. Der 5G-Ausbau stockt hingegen aufgrund zeitlicher Investitionsverlagerungen. Im Bereich Medien & Entertainment (M&E) entsteht die größte Herausforderung durch die Ausfälle bei den Werbeeinnahmen aus TV und Printmedien.
Für den Technologie-Sektor geht es – neben der Sicherung der Liquidität – um die Aufrechterhaltung der Supply Chain, die durch Engpässe bei Zulieferern aus China oder USA in kürzester Zeit auf alternative Supplier umgestellt werden musste. Software-Unternehmen bereiten zurückgestellte Investitionen mittelfristig Herausforderungen, soweit sie noch nicht auf Subskriptions-Modelle umgestellt haben.
Mit welchen Maßnahmen kann man diesen Herausforderungen begegnen?
Je nach den Auswirkungen sind unterschiedliche Maßnahmen anzuwenden: Für Technologie-Unternehmen ist jetzt die Zeit Cloud-basierte Absatz- und Vertriebswege aufzubauen, Software-Unternehmen sollten ihre Geschäftsmodelle auf Subskription umstellen. Auch im Bereich Media & Entertainment bieten digitale Vermarktungsplattformen eine Alternative für den Vertrieb. Zudem kann die Subskription digitaler Services das Kerngeschäft gut ergänzen.
Die Player im Telekommunikations-Bereich sollten ihre Kräfte bündeln, um staatliche Investitionen in den Ausbau der 5G-Infrastruktur zu lenken und damit die Digitalisierung des Industriestandorts Deutschland zu beschleunigen. Darüber hinaus ist jetzt die Zeit, die Aufstellung als reiner Infrastruktur-Anbieter zu überdenken und alternative Geschäftsmodelle insbesondere im B2B-Umfeld auszubauen.
Ein „Weiter so“ ist mehr denn je keine Option -jetzt ist die Zeit für eine umfassende Transformation zu digitaler Infrastruktur, Plattform-Geschäftsmodellen und Innovation.
Wie verändert die Krise die Branche und die bisherige Wirtschaftsweise?
„On demand“ und alternative, digitale Geschäftsmodelle gewinnen durch die Corona-Krise sehr viel schneller an Bedeutung. Dadurch überleben sich traditionelle Geschäftsmodelle zunehmend. Wege der Zusammenarbeit verändern sich nachhaltig in Richtung Virtualisierung. Die Bedeutung von Immobilien für die Branche geht weiter zurück, bedingt durch eine nachhaltig veränderte Art der Zusammenarbeit.
Was ist nötig, damit die Branche gestärkt aus der Krise hervorgehen kann?
Digitale Transformation und Cybersecurity werden weiter an Bedeutung gewinnen. Eine Rückkehr zu „alten Gewohnheiten“ und traditionellen Arbeitsmodellen ist nicht möglich oder denkbar. E-Learning-Tools und digitale Bildungslösungen bieten Chancen für heutige und zukünftige Generationen.
Die Beschleunigung der Digitalisierung, der Aufbau von Plattformmodellen und die Umstellung von lizenz- auf Subskription-basierte Geschäftsmodelle („pay per use“) können den Grundstein für eine zukünftig positive Entwicklung legen, die weit über die Branche hinaus Wirkung entfalten dürfte.
Ihr Ansprechpartner
Fazit
Von Automotive bis Private Equity: Die Corona-Krise wirkt sich auf alle Wirtschaftszweige aus – jedoch unterschiedlich stark. Wie betroffen einzelne Branchen sind und welche Chancen dennoch in der Corona-Krise stecken, erläutern unsere jeweiligen Sektorenleiter.
