Prioridades dos conselhos de administração da EMEIA para 2025

Algumas tendências significativas estão transformando o cenário do emprego na EMEIA, criando oportunidades e desafios. Essas tendências incluem a adoção contínua de modelos de trabalho remotos e híbridos, avanços tecnológicos e uma escassez de trabalhadores qualificados em muitos setores.

Além disso, o cenário atual de empregos é definido por um foco maior na saúde e no bem-estar, bem como por algumas mudanças demográficas notáveis. Mais pessoas da Geração Z estão entrando na força de trabalho, enquanto a força de trabalho em geral está envelhecendo devido à maior expectativa de vida e à diminuição das taxas de natalidade.

"Escassez de talentos, lacunas de habilidades e retenção de funcionários" foi destacada como a segunda maior prioridade de risco pelos entrevistados da EMEIA nas Pesquisas de Condições Econômicas Globais da ACCA e IMA (2024) durante o quarto trimestre do ano passado. Quase um quinto (19%) dos entrevistados da região a colocaram entre as três principais.

"O mercado de trabalho está passando por mudanças significativas impulsionadas pela transformação digital, sustentabilidade, mudanças demográficas e evolução das preferências de trabalho", diz Zhanna Dobritskaya, sócia de Talentos da EY EMEIA, Ernst & Young Accountants B.V. "Ao entender essas tendências, os conselhos podem ajudar suas organizações a se preparar melhor para o futuro e criar uma força de trabalho mais dinâmica, inclusiva e resiliente."

Por exemplo, a integração eficaz de novas ferramentas habilitadas para IA nos fluxos de trabalho deve ter um foco especial. Além disso, os funcionários podem resistir a adotar novas ferramentas por medo de perder o emprego devido à tecnologia. Portanto, é fundamental lidar com esses temores por meio da comunicação e do comprometimento com uma abordagem centrada no ser humano, que coloque as pessoas no centro da transformação.

A Pesquisa EY 2024 Work Reimagined constatou que 38% dos funcionários afirmam que provavelmente pedirão demissão no próximo ano. Como resultado, a atração e a retenção de talentos devem ser uma prioridade para os conselhos de administração em 2025.

No futuro, Dobritskaya acredita que as organizações mais resilientes se afastarão de uma abordagem tradicional de gestão de talentos que se concentra em credenciais de educação formal e em uma jornada de carreira linear. Em vez disso, elas adotarão uma abordagem baseada em habilidades, em que os funcionários são incentivados a desenvolver habilidades e competências voltadas para o futuro e a adotar funções flexíveis e planos de carreira. 

A IA e outras tecnologias emergentes estão remodelando o cenário dos negócios. Análise da EY estima que a revolução da GenAI sozinha poderia aumentar o PIB global em US$ 1,7 trilhão a US$ 3,4 trilhões na próxima década e impactar significativamente mais da metade da força de trabalho global.

Dessa forma, supervisionar a implementação de sistemas de IA é uma das maiores oportunidades – e também um desafio – para os conselhos de administração atualmente. Os conselhos devem considerar como a abordagem da organização em relação à IA se integra ao seu objetivo e estratégia gerais. É importante analisar se a implementação de novas ferramentas de IA apoiaria a estratégia existente da organização ou se os rápidos avanços na IA merecem uma reformulação estratégica.

As organizações também estão se preparando para cumprir a Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) da UE, que será implementada gradualmente a partir de julho de 2027. A conformidade com a diretriz é um grande desafio, principalmente para as grandes empresas que têm milhares de fornecedores em todo o mundo.

"De acordo com a CSDDD, as empresas têm responsabilidade civil por sua cadeia de atividades", diz Stephan Geiger, líder de ESG para serviços financeiros da Ernst & Young AG. "Portanto, eles precisam se aprofundar para conhecer seus fornecedores. Embora o CSDDD esteja gerando algum nervosismo, também é uma oportunidade para as empresas se envolverem com seus parceiros comerciais e criarem narrativas positivas para sua marca."

Sobre o tema da segurança cibernética, a Lei de Resiliência Operacional Digital (DORA) tem como objetivo fortalecer a segurança de TI das entidades financeiras da UE, harmonizando as regras sobre resiliência operacional para o setor financeiro. Em vigor desde 17 de janeiro de 2025, a DORA exige que as empresas financeiras tenham uma estrutura abrangente de gerenciamento de riscos de informação, comunicação e tecnologia (ICT) e mecanismos para detectar e relatar rapidamente incidentes relacionados a ICT ao órgão regulador relevante. Os provedores de tecnologia que atendem ao setor financeiro também estão dentro do escopo das regras. Isso inclui provedores de computação em nuvem, análise de dados, data center e serviços de software.

"Para as empresas de serviços financeiros, o grande desafio é como interagir agora com seu ecossistema", diz Jack Armstrong, Líder de Resiliência Operacional da Ernst & Young LLP. "Quais são os itens de dados aprimorados que dependerão de seus parceiros para serem informados ao órgão regulador? Como vocês poderiam trabalhar juntos? Como vocês farão o teste? Porque você precisará se unir a eles para garantir que sua cadeia de valor seja resiliente."

Outra regulamentação importante voltada para a resiliência digital é a Diretiva Network and Information Security 2 (NIS2) da UE, que amplia a diretiva NIS anterior da UE. A NIS2 exige que as empresas de setores críticos – incluindo infraestrutura digital, energia e serviços financeiros – aprimorem suas medidas de segurança, abordem a segurança de suas cadeias de suprimentos e informem quaisquer incidentes cibernéticos às autoridades competentes.  

Embora a regulamentação tenha aumentado substancialmente nos últimos anos, uma nova tendência está começando a surgir: a desregulamentação. Para impulsionar a competitividade europeia, a UE prometeu lançar uma "revolução de simplificação", com o objetivo de reduzir drasticamente os encargos administrativos, regulatórios e de relatórios sobre as empresas, mantendo as metas climáticas. O pacote de Simplificação Omnibus proposto visa consolidar a Taxonomia da UE, a CSRD e a CSDDD em um único regulamento. Em muitos aspectos, é um desenvolvimento bem-vindo, mas pode apresentar novos desafios para os conselhos de administração.

"As organizações ainda estão estabelecendo seus controles internos e processos de risco que suportam os relatórios de sustentabilidade", diz Tim Volkman, vice-líder de Políticas Públicas da EY EMEIA. "Portanto, embora possa haver alguma redução na carga de relatórios sobre os conselhos de administração a médio e longo prazo, atualmente existe o risco de que a simplificação traga mais confusão e incerteza."

As organizações e seus conselhos estão tendo que enfrentar desafios e oportunidades em constante evolução. Essas são algumas das principais questões que poderão dominar as agendas dos conselhos de administração daqui a cinco anos: 

1. Globalização seletiva. À medida que a mudança para um mundo mais dividido e multipolar continua, potencialmente trazendo guerras comerciais e maiores preocupações com a segurança, as organizações podem ser pressionadas para reduzir o risco de suas cadeias de suprimentos. Isso envolveria trabalhar mais de perto com fornecedores em jurisdições "amigáveis". É provável que a pressão para o "friendshore" seja maior se uma organização operar em um setor considerado estratégico pelo governo.
2. A força de trabalho multigeracional. É provável que a gestão de talentos seja uma questão ainda mais crítica nos próximos cinco anos, à medida que os trabalhadores mais velhos constituírem uma parcela maior da força de trabalho geral. Os conselhos de administração precisarão considerar como podem requalificar e aprimorar continuamente os talentos para que sua força de trabalho esteja equipada para usar novas ferramentas tecnológicas e prosperar em um mundo em rápida mudança. 
3. Transformação impulsionada por IA. A IA está evoluindo rapidamente e provavelmente absorverá a atenção dos conselhos de administração por algum tempo. Até 2030, é provável que os conselhos de administração estejam se concentrando nos aspectos estratégicos da IA, incluindo o potencial para diferentes casos de uso. Também é provável que explorem os casos de uso de blockchain e computação quântica. Além disso, as ferramentas de IA estão preparadas para entrar na própria sala de reuniões.
4. Criação de valor. Até 2030, a sustentabilidade deve ser incorporada à estratégia organizacional e a uma definição ampla de valor que combine questões financeiras, ambientais e sociais. Além disso, embora as organizações sejam examinadas em relação a suas estratégias de descarbonização, elas também serão cada vez mais responsabilizadas por sua licença social para operar. Espera-se que as organizações tenham um impacto social positivo em uma série de áreas diferentes, desde a saúde pública e o bem-estar até a proteção ambiental, a segurança cibernética e a capacitação de talentos. O diretor financeiro (CFO) da organização pode se transformar em um diretor de valor (CVO).
5. Regulamentação, desregulamentação e fragmentação regulatória. Os conselhos de administração estão acostumados com a regulamentação. Até 2030, no entanto, precisarão navegar por uma combinação desafiadora de regulamentação, desregulamentação e fragmentação regulamentar em diversas áreas, desde a segurança cibernética até a sustentabilidade e os impostos.

Como os conselhos de administração devem evoluir para ter sucesso no futuro?

Até 2030, os conselhos de administração deverão ter evoluído seus modelos operacionais para acessar um banco mais amplo de conhecimentos, perspectivas e habilidades fora do modelo tradicional de conselho e comitê. As opções incluem a obtenção de atualizações regulares de especialistas internos e externos sobre tópicos importantes, a nomeação de consultores internos e externos com conhecimento de domínio específico e a criação de forças-tarefa e conselhos independentes. Os conselhos de administração podem ser uma maneira eficaz de se envolver com uma ampla amostra representativa da força de trabalho. 

Os conselhos de administração também precisarão aprimorar seus próprios conhecimentos e conjuntos de habilidades para serem bem-sucedidos no futuro. Eles precisarão desenvolver a capacidade em tópicos importantes, incluindo geopolítica, regulamentação e tecnologia, para que estejam cientes das oportunidades e dos riscos em potencial. Além disso, os conselhos devem desenvolver habilidades de pensamento crítico e autorreflexão e ter um senso geral de curiosidade. Eles devem entender o que cada membro do conselho traz para a mesa em termos de experiência e pontos fortes e se dispor a rever sua composição para trazer novos conhecimentos e habilidades, conforme necessário. Em resposta às mudanças nas expectativas da sociedade, os conselhos de administração também precisarão se tornar mais empáticos e mais acessíveis aos seus acionistas. 

Nossos agradecimentos a todos aqueles que contribuíram com suas percepções para este relatório: Rachael Johnson, Global Head of Risk Management and Corporate Governance for Policy and Insights, ACCA, Jack Armstrong, Operational Resilience Leader, Ernst & Young LLP, Rui Bastos, EY Global Risk Leader, Dr Matthew Bell, EY Global Climate Change and Sustainability Services Leader, Martijn De Jong, Governance Specialist NL & EMEIA Center for Board Matters, Ernst & Young Accountants B.V., Zhanna Dobritskaya, EMEIA Area Managing Partner, Talent, Ernst & Young Accountants B.V., Rebecca Donnellan, Partner in Climate Change and Sustainability, Ernst & Young LLP, Simon Edel, EY-Parthenon Strategy and Transactions Partner, Ernst & Young LLP, Stephan Geiger, ESG Leader for Financial Services, Ernst & Young AG, David Gonzalez Aparicio, Manager, Ernst & Young, S.L., Famke Krumbmüller, Leader of the EY EMEIA Geostrategic Business Group, Dr Eva-Marie Muller-Stuler, EY MENA Data & AI Consulting Leader, Ernst & Young Middle East, Lutz Naake, Assurance Technology Risk Partner, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Jan Niewold, EY EMEIA Climate Change and Sustainability Services Leader, Ernst & Young Accountants B.V., Isabelle Tracq-Sengeissen, EY Global Sustainability Professional Practice Director, Tim Volkman, EY EMEIA Deputy Public Policy Leader, Andreas Warner, Partner, EY Strategy & Transactions GmbH