Na economia da permissão, quem conquista o direito de agir?

Os clientes se sentem à vontade para delegar determinadas tarefas e atividades porque sua carga cognitiva se tornou insustentável. Eles querem ajuda para reduzi-lo, mas nos termos deles.

O Estudo da EY sobre Sentimento em IA 2026 reforça a rapidez com que a delegação pode se intensificar à medida que a familiaridade se instala. Em seus Mercados Pioneiros — o conjunto de regiões que apresentam uma proporção maior de usuários pioneiros que estão adotando a IA —, 94% dos consumidores já utilizam a IA, enquanto quase um quarto já utilizou IA autônoma que age em seu nome.¹  Em nível global, 36% desejam que a IA aplique descontos automaticamente no momento do pagamento, e 30% aceitariam um sistema de segurança residencial gerenciado por IA. Quando surge o conforto, a delegação vem em seguida.¹

Para os líderes que atuam diretamente com o consumidor, a confiança na IA não deve ser determinada por um único indicador, mas sim pelas necessidades do cliente, tanto no plano emocional quanto no funcional, em um determinado momento. Essa mesma dinâmica de negociação está presente na forma como os clientes se conectam e gastam, e até que ponto eles permitem que uma marca aja em seu nome. O sucesso depende não apenas de compreender quem é o cliente, mas também do momento em que ele se encontra.

A IA é o campo de atuação mais promissor para a economia do consentimento, mas não é o único. Essas mesmas forças de empurra e puxa se manifestam em tudo o que os clientes compram, escolhem e em que confiam — na forma de nove tendências que atuam em direções opostas.

Os clientes estão se afastando das telas, mas, ao mesmo tempo, adotando cada vez mais a IA para obter uma sensação de conexão e bem-estar. Eles estarão dispostos a pagar um preço mais alto, mas somente nas circunstâncias adequadas. E estão delegando mais, mas confiando menos. A economia da permissão depende da forma como os clientes resolvem essas três tensões.

Cada tensão estabelece um tipo diferente de permissão, e elas se complementam mutuamente. A sobrecarga e a conexão determinam se uma marca consegue, de fato, entrar na vida de um cliente. A moderação e a recompensa determinam se a empresa poderá cobrar um preço mais alto por estar presente no mercado. A delegação e a dúvida determinam se ela pode agir em nome do cliente. Presença, depois preço, depois autoridade – e uma marca precisa conquistar cada um desses aspectos antes que o próximo entre em cena.

Cada tendência é uma força, não uma imposição. Cada marca pode escolher de que lado dessa tensão se posiciona.

Tensão 1: Sobrecarga e conexão

Esta é a primeira permissão na prática. Os clientes estão adotando cada vez mais a tecnologia, ao mesmo tempo em que tentam ativamente se afastar dela, e buscam nas marcas aqueles aspectos humanos que a tecnologia não pode oferecer.

Um aspecto que muitas vezes passa despercebido no debate sobre IA é que, à medida que a automação se acelera, os aspectos humanos da experiência com a marca estão se tornando mais valiosos. Três tendências de consumo confirmam isso: a busca pela simplicidade, o desejo de pertencer a uma comunidade e o bem-estar como algo imprescindível. Cada uma delas descreve uma faceta diferente de uma única necessidade subjacente: os clientes querem ser reconhecidos, e não apenas tratados como transações.

1. Em busca da simplicidade: essa tendência reflete essa tensão. Sessenta e cinco por cento dos consumidores afirmam estar enfrentando uma sobrecarga digital. Entre os jovens de 18 a 24 anos, uma parcela igual deseja ativamente reduzir o tempo que passa nas redes sociais e em dispositivos digitais. É justamente a solução que eles buscam que faz com que as outras três tendências sejam relevantes. Eles estão abrindo espaço para a conexão, a saúde e o sentido.
   
   
2. Desejo de comunidade: essa tendência revela que 71% m dos consumidores considera que as marcas têm um papel a desempenhar na criação de oportunidades para socializar ou se conectar. Isso varia de acordo com a fase da vida. Entre as pessoas de 25 a 34 anos, 53% e afirmam que sentir-se solitário e buscar conexão social se tornou mais relevante para elas, um índice substancialmente mais alto do que entre as faixas etárias mais velhas. Os clientes mais jovens podem estar mais abertos à IA, mas também têm mais necessidade daquilo que a IA não pode oferecer.
   
   
3. O bem-estar como um aspecto inegociável: essa tendência revela que 95% dos consumidores estão fazendo escolhas conscientes, tendo em mente sua saúde a longo prazo; 83% afirmam que a opinião dos outros sobre sua saúde é importante. O bem-estar tornou-se mais um marcador de identidade do que um comportamento. 

As marcas que conseguirão estabelecer uma conexão humana serão aquelas que deixarem de tratá-la como o canal de último recurso. As empresas estão dedicando um tempo considerável à análise cuidadosa de cada palavra utilizada nas mensagens de detecção de fraudes dirigidas aos clientes, a fim de ajudá-los a saber o que fazer.² A empatia em grande escala é planejada, não presumida.

Tensão 2: Restrição e recompensa

A próxima permissão é o direito de cobrar por essa presença. O dinheiro está desempenhando um papel cada vez mais importante no que os clientes estão dispostos a pagar para simplificar suas vidas e encontrar a conexão que tanto desejam. Ambos economizam e também se permitem alguns prazeres. Mas, acima de tudo, eles querem se livrar do esforço.

Atualmente, os clientes consideram que uma experiência básica sem atritos é algo imprescindível. Noventa e dois por cento dos clientes consideram os pagamentos sem complicações como algo relevante. Chatbots funcionais, planejamento de rotas e resumos gerados por IA se enquadram na mesma categoria. Nenhuma dessas opções consegue mais conquistar a lealdade dos clientes. No entanto, a ausência deles será um prejuízo. 

1. Prêmio de conveniência: Essa tendência destaca a importância de delegar tarefas para melhorar o bem-estar: 45% dos consumidores afirmam que reduzir o esforço mental tornou-se mais relevante. O apelo é mais forte entre aqueles que se sentem sobrecarregados pelo mundo digital (42%) ou que enfrentam fadiga de decisão (42%). É aqui que se concentra a disposição a pagar. As pessoas com maior capacidade financeira têm mais chances de pagar o prêmio.
   
   
2. Sustentando a sustentabilidade: essa tendência apresenta um gradiente semelhante. Quarenta e dois por cento dos consumidores em boa situação financeira afirmam que a sustentabilidade a preços acessíveis parece-lhes mais relevante do que antes, em comparação com 29% m daqueles que enfrentam dificuldades financeiras. A sustentabilidade está cada vez mais concentrada entre aqueles que dispõem de recursos financeiros para optar por ela. No entanto, 51% de todos os consumidores, sejam eles de boa situação financeira ou com dificuldades, afirmam que buscar formas criativas e de baixo custo de viver de maneira sustentável tornou-se mais relevante.
   
   
3. Microindulgências: essa tendência revela o lado mais humano dessa divisão. Pequenas gratificações são comuns em todos os grupos financeiros. No entanto, as pessoas com dificuldades financeiras tendem menos a incluí-las deliberadamente no orçamento (33% vs. 40%) e tendem muito mais a buscar alternativas mais baratas (59% vs. 43%). O desejo por mimos não desaparece diante das dificuldades financeiras. Os consumidores simplesmente encontram maneiras de se virar.

A lição a ser tirada disso é que uma proposta de valor genérica não funciona, nem tampo menos ofertas que sejam binárias — uma para os ricos e outra para todos os demais. Em vez disso, as marcas deverão combinar o valor premium com uma experiência básica que funcione perfeitamente para todos, pois é nessa experiência básica que se constrói o relacionamento.

Um modelo de alta qualidade a ser considerado é aquele que os parques temáticos utilizam em suas filas. Quem tem condições financeiras adquire um passe completo com acesso sem fila. Outros compram acesso a alguns momentos importantes. Mesmo aqueles que não pagam nada ainda têm acesso a uma fila que o parque melhorou de fato. Cada nível agrega valor; nenhum deles é considerado uma penalidade.

Para marcas voltadas ao consumidor, o desafio de design consiste em criar recursos premium voltados para o ser humano e para a experiência do usuário (AX) pelos quais o público de alta renda esteja disposto a pagar, ao mesmo tempo em que se projeta o serviço padrão de forma que seja rápido, digno e que valha a pena ser escolhido por si só.

Tensão 3: Delegação e dúvida

Essa é a autorização mais abrangente de todas: o direito de agir em nome do cliente. Essa é a tensão determinante, já que os clientes cedem mais dados e controle, ao mesmo tempo em que confiam cada vez menos nas marcas. Na prática, eles delegam quando uma tarefa parece não ter grande importância e se abstêm de delegar quando a consideram uma questão pessoal. Essa linha se insere tanto no âmbito setorial quanto no âmbito das tarefas. Os clientes tendem a terceirizar mais rapidamente nas categorias mais comoditizadas — energia, seguros e telecomunicações, onde a melhor opção se resume, em grande parte, a um problema de otimização — e mantêm-se mais fiéis quando as informações são pessoais e o que está em jogo diz respeito à própria identidade, como nos setores de saúde e finanças. Quanto mais substituível uma categoria parecer para o cliente, maior será a disposição dele em deixar que a IA a administre. Três tendências de consumo ilustram isso. 

1. AX colaborativo: Essa tendência mostra que os clientes estão definindo ativamente sua parceria com a IA. A autoridade delegada é a fronteira atual. No entanto, apenas 18% dos consumidores consideram que o uso da IA para compras rotineiras seja muito relevante atualmente, enquanto metade (49%) rejeita a ideia de forma categórica. No entanto, um estudo recente da EY sobre a percepção em relação à IA mostra para onde isso está caminhando. Nos mercados pioneiros, os primeiros a adotar essa tecnologia já estão adotando a autoridade delegada, especialmente nos setores financeiro e de varejo.¹ As marcas que conquistarão autoridade delegada daqui a cinco anos serão aquelas que, já agora, conseguirem permissão para transferências de menor porte.
   
   
2. Consumidor cauteloso: essa tendência apresenta o aumento mais acentuado em termos de relevância entre as nove tendências analisadas. Mais de dois terços (68%) dos consumidores afirmam que seu ceticismo aumentou. Noventa e cinco por cento afirmam que precisam de provas de valor antes da compra. Noventa e três por cento verificam as informações antes de comprar. Oitenta e nove por cento confiam mais nos outros consumidores do que na publicidade das marcas. E 92% afirmam que estão mais propensos a comprar de marcas que sejam transparentes quanto às suas práticas.

3. A tendência “Milestones in Motion” revela que 89% dos consumidores agora priorizam o sentido em detrimento do dinheiro, com o desejo de seguir seu próprio ritmo, independentemente da faixa etária.

As implicações para os CMOs, CCOs e CXOs são diretas. Campanhas bem elaboradas geram menor retorno sobre o investimento. A transparência estruturada, a verificação por terceiros e a amplificação por pares geram melhores resultados. O estudo sobre tendências de consumo da EY Studio+ observa que a própria credibilidade entre pares está se fragmentando. Atualmente, as microcomunidades e os especialistas em nichos têm mais influência do que os influenciadores de massa e os criadores famosos na tomada de decisões reais de compra.

Consequentemente, três formas de comprovação são agora imprescindíveis: 

• A prova empírica consiste nos dados visíveis sobre o que uma marca ou a IA fez, bem como na proveniência rastreável e nos registros que os clientes podem consultar novamente. A pesquisa “Human Signals”, do EY Studio+, reforça essa constatação sob a perspectiva do design de serviços: quando as interações com agentes de IA são fugazes, o próprio registro passa a fazer parte da arquitetura de confiança.³
  
  
• A prova emocional consiste no reconhecimento do contexto, no apoio sem julgamentos e no controle do cliente sobre o tom e o ritmo da conversa. 
  
  
• A prova relacional se baseia na validação entre pares, no apoio de microcomunidades e na experiência vivida, em vez da publicidade.

O Estudo da EY sobre o Sentimento em relação à IA acrescenta uma dimensão de responsabilização: seis em cada dez consumidores em todo o mundo temem que as organizações não assumam a responsabilidade pelo uso da IA que leve a consequências negativas.¹ Como observa Sarah Liang, líder global da EY para IA Responsável: “Independentemente de onde as pessoas morem ou do grau de avanço na adoção da IA, elas estão exigindo regras mais claras, maior prestação de contas e proteções visíveis.”

Algumas organizações estão reagindo. A Tokio Marine Holdings, por exemplo, publicou em 2025 uma política de governança de IA para todo o grupo, comprometendo-se com a supervisão humana, a mitigação de preconceitos e a transparência em todas as utilizações de IA em suas operações globais.⁴ É assim que se apresenta uma demonstração integrada.

Essas três tensões descrevem uma economia de permissões que, do ponto de vista operacional, apresenta maiores desafios do que aquela para a qual as marcas voltadas para o consumidor foram concebidas. Os clientes estão agindo com mais rapidez e suas expectativas são mais específicas. Ao mesmo tempo, os limites que estabelecem são mais visíveis e menos tolerantes quando ultrapassados. Preencher essa lacuna não se resume a uma única competência. Isso exige uma lógica operacional diferente.

Ao analisar os dados, destacam-se cinco mudanças que podem ajudar os líderes a definir as regras na economia da permissão. Vários deles concentram-se no topo da hierarquia — a delegação —, pois é ali que a permissão é mais difícil de obter e mais rápida de perder. O direito de agir é aquele que os clientes mais zelam; por isso, é o que mais vale a pena acertar.

1. Mapeie seu portfólio com base nas necessidades, e não nos casos de uso. Substitua “onde podemos implementar a IA?” por “em que situação o cliente se encontra e que tipo de ajuda ele deseja?” O mapeamento de necessidades e expectativas mostra em que aspectos os clientes desejam assistência, delegação, alívio da complexidade ou se preferem que a marca se mantenha totalmente à margem. O cliente sobrecarregado não está pedindo mais um recurso; ele está pedindo às marcas que eliminem etapas, decisões e ruído.
   
   
2. Crie uma escala de permissões para cada interação com o cliente. Defina explicitamente o que a marca fará pelo cliente, em conjunto com o cliente e somente a pedido do cliente. É importante ressaltar que esses limites devem ser tornados visíveis. São eles que conferem confiabilidade à experiência, indicando onde começa a automação, onde o julgamento humano continua a ter papel e onde os clientes mantêm o controle. As marcas podem agir em um ritmo que se alinhe à forma como as pessoas desenvolvem confiança e tomam decisões. As restrições visíveis não são uma limitação à experiência — elas são a própria experiência.
   
   
3. Considere a resistência à prova como uma característica do produto, e não como um detalhe secundário do marketing. Invista em rastreabilidade, registros de conversas, validação por terceiros e infraestrutura de amplificação entre pares. As marcas que conquistarão o cliente cauteloso serão aquelas cuja credibilidade estiver incorporada, e não apenas acrescentada posteriormente.
   
   
4. Segmente com base na IA e na preparação financeira, e não em dados demográficos. Um pioneiro em mercados inovadores e um cético em mercados mais conservadores, ambos na mesma faixa etária, precisam de experiências muito diferentes. Em vez de dividir os clientes em um segmento premium e um segmento econômico, crie um valor premium em níveis — recursos diferenciados, tanto humanos quanto de AX, para aqueles que estão dispostos a pagar, além de uma experiência básica que funcione perfeitamente para todos. Cada nível deve agregar valor. Nenhuma delas deve ser vista como uma punição. Desenvolva-os em paralelo, e não em sequência.
   
   
5. Reorientem o pessoal para áreas em que a empatia seja insubstituível. Utilize a IA para lidar com momentos neutros, transacionais e de caráter pessoal delicado. Reserve o contato humano para situações de raiva, fraudes, decisões complexas e eventos de grande importância na vida. É aqui que a priorização da qualidade em detrimento do custo trará resultados positivos.

A autorização para liderar

As marcas que terão sucesso em 2026 serão aquelas que compreenderem que os clientes não estão resistindo à IA, à automação ou à expansão. Eles estão negociando as condições sob as quais irão aceitá-los. Esses termos estão sendo definidos neste momento.

As marcas voltadas para o consumidor que esperarem por clareza acabarão aceitando as condições estabelecidas por terceiros. As marcas que agem de forma deliberada serão elas a defini-los. Os clientes não estão concedendo uma autorização genérica. A autoridade para liderar é conquistada, transação por transação, momento a momento — e pode ser retirada da mesma forma.

Agradecemos a Lucy Orrell-Jones e Tabitha Platt por liderarem a edição de 2026 da pesquisa “Future Consumer”.

Sumário

O Índice do Consumidor do Futuro 2026 destaca o surgimento de uma economia de permissão, na qual os consumidores concedem às marcas direitos condicionais e revogáveis para agir em seu nome. Os consumidores enfrentam três tensões principais: encontrar o equilíbrio entre a sobrecarga digital e a conexão, conciliar a moderação com a recompensa e lidar com a delegação em meio à dúvida. A confiança está se tornando cada vez mais transacional, exigindo que as marcas comprovem continuamente seu valor e sua transparência. A adoção da IA ilustra bem essa negociação, na qual os consumidores delegam tarefas de forma seletiva, ao mesmo tempo em que estabelecem limites. Os líderes devem se adaptar mapeando as necessidades dos clientes, estabelecendo estruturas claras de autorização, incorporando a comprovação como um recurso essencial, segmentando de acordo com o grau de preparação e direcionando a empatia humana para onde ela for indispensável.