¿Cómo se aprovecha el poder de las personas para duplicar el éxito de la transformación?

En una transformación de bajo rendimiento: surge un ciclo negativo

Los líderes y los trabajadores comienzan en un estado emocional similar al de una transformación exitosa. Sin embargo, hay un punto durante la transformación en el que las cosas se desploman. Algo más de un tercio (38 %) de los trabajadores declararon emociones negativas, como el estrés, durante una transformación exitosa, frente a dos tercios (66 %) de los trabajadores durante una transformación de bajo rendimiento. Sin ninguna intervención de apoyo, tanto los trabajadores como los lideres pierden la esperanza. Al final de una transformación de bajo rendimiento, el impacto emocional negativo es enorme. Tres cuartas partes de los trabajadores declararon tener emociones negativas, incluido el 31 % que experimentó tristeza, malestar o depresión.

En general, las emociones negativas en la fuerza laboral aumentaron en un 25 % en una transformación exitosa, pero en más de un 130 % en una transformación de bajo rendimiento. Entrar en una nueva transformación con este pozo de emociones negativas de la anterior transformación de bajo rendimiento puede proporcionar un punto de partida paralizante para la siguiente transformación.

"La clave para convertir el fracaso de la transformación en éxito se basa en la capacidad de las organizaciones para repensar y rediseñar completamente las transformaciones con los seres humanos en el centro", afirma Errol Gardner, EY Global Vice Chair of Consulting.

Los líderes tienen que responsabilizarse de lo bueno y lo malo, para demostrar que todo el equipo está en la transformación conjuntamente. Deben hacer hincapié en un enfoque de "nosotros, no yo", fomentando la colaboración, impulsando el consenso y creando una comunicación bidireccional para plantear los desafíos y las oportunidades de los trabajadores que impulsan la ejecución. Algunos líderes de transformaciones exitosas dijeron que se pusieron en contacto con los trabajadores directamente para entender sus preocupaciones. Otros invirtieron en plataformas tecnológicas que reunían voces dispares y facilitaban el diálogo bidireccional.

Algo más de la mitad (52 %) de los encuestados en las transformaciones de alto rendimiento dijeron que los líderes tomaban decisiones que eran las mejores para toda la organización, no sólo para sus áreas de responsabilidad. El mismo porcentaje indicó que los líderes comprendían las necesidades y opiniones de los trabajadores. En comparación, sólo el 31 % de los encuestados en las transformaciones de bajo rendimiento dijeron sentirse de la misma manera.

Puntos clave

Invierte en la autotransformación y haz hincapié en un enfoque de "nosotros" a través de la colaboración y la comunicación.

2. Inspirar: crear una visión en la que todos puedan creer

La visión marca la pauta y sirve de base para la transformación. Los líderes necesitan mirar hacia afuera en busca de una visión convincente, fuera de sí mismos, de su organización y de su industria. Deben considerar la posibilidad de lanzar una red amplia para obtener inspiración y utilizar la planificación a futuro para identificar nuevas oportunidades audaces y elaborar una visión que todos puedan apoyar y con la que puedan conectarse emocionalmente. Casi la mitad (47 %) de los encuestados en una transformación de alto rendimiento dijo que la visión era clara y convincente, en comparación con el 26 % de los encuestados en una transformación de bajo rendimiento.

Para que la visión sea real, los líderes tienen que comunicar claramente por qué es necesario el cambio, no sólo lo que tienen que hacer — el 71 % de los trabajadores está de acuerdo en que esto haría que las transformaciones tuvieran más éxito. Los líderes tienen que fomentar una verdadera creencia en la visión, más que una simple comprensión de la misma.

La mitad (48 %) de los encuestados en las transformaciones de alto rendimiento dijeron que el liderazgo articuló claramente por qué la organización necesitaba cambiar, frente al 25 % de los encuestados en las transformaciones de bajo rendimiento.

Puntos clave

Cree una visión en la que todos puedan creer y que inspire a los trabajadores a hacer un esfuerzo adicional.

3. Cuidar: construir una cultura que abrace y fomente la opinión de cada persona

Las emociones son la clave para que la transformación tenga éxito o, si la organización no está preparada, para que la transformación se convierta en un fracaso.

En nuestro estudio, el 50 % de los trabajadores que experimentaron una transformación de bajo rendimiento estuvieron de acuerdo en que la transformación no era más que otra palabra para el despido. En los análisis de texto libre de nuestra investigación, los trabajadores implicados en transformaciones de bajo rendimiento dijeron que se sintieron no escuchados, no apoyados y estresados durante y después de la transformación. En las conversaciones de seguimiento, los líderes indicaron que estaban sorprendidos por estos resultados y que no eran conscientes del enorme costo que una transformación de bajo rendimiento suponía para la fuerza laboral.

Los líderes deben aprovechar las emociones adecuadas para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados, al tiempo que les proporcionan suficiente apoyo emocional para evitar la ansiedad y el agotamiento. Nuestro modelo predictivo indica que proporcionar más apoyo emocional mejoró la probabilidad media de éxito de la transformación en un 17 %.

Si comprendes el estado emocional de los trabajadores a lo largo del proceso de transformación, podrás identificar las señales de alerta temprana cuando las cosas vayan mal y realizar los ajustes necesarios para volver a encarrilar la transformación.

Puntos clave

Escucha atentamente lo que tu gente tiene que decir, comprende el origen de su preocupación y trata de abordar los problemas de una manera emocionalmente comprensiva y constructiva.

4. Empoderar: establecer responsabilidades claras y estar preparado para el cambio

Tradicionalmente, las transformaciones se conciben y gestionan como viajes lineales. Nuestra investigación sugiere que no es así. Habrá altibajos, giros, paradas y comienzos. La clave para los líderes es proporcionar tanto la estructura y la disciplina como la libertad creativa para explorar e innovar.

Es importante crear autonomía para que la organización ejecute. Más de la mitad (52 %) de los encuestados en las transformaciones de alto rendimiento dijeron que a los empleados se les asignaron funciones y responsabilidades claras, y el 49 % dijo que la autoridad para la toma de decisiones se delegó de forma clara y adecuada en toda la organización (frente al 29 % en las transformaciones de bajo rendimiento).

5. Construir: utilizar la tecnología y las capacidades para impulsar acciones visibles rápidamente

La tecnología no es la visión en sí misma, pero da vida a la visión. La tecnología adecuada es fundamental para hacer realidad la visión y facilitar el proceso de transformación. Los ejecutivos clasificaron el uso eficaz de la tecnología como el segundo impulsor del éxito y el uso ineficaz de la tecnología como el segundo impulsor del bajo rendimiento.

Casi la mitad (48 %) de los encuestados en transformaciones exitosas dijeron que su organización había invertido en las tecnologías adecuadas para cumplir con su visión de transformación, frente al 33 % de los encuestados de transformaciones de bajo rendimiento.

También es importante reconocer el componente emocional que implica la introducción de nuevas tecnologías. Algunas personas temen el impacto de la tecnología. Los trabajadores en transformaciones de bajo rendimiento son un 25 % más propensos a estar de acuerdo en que la transformación conduce a la preocupación por la seguridad del empleo (49 % frente al 39 %). Otros pueden verlo como un medio para evitar las interacciones humanas, que son esenciales para el bienestar emocional de la fuerza laboral y el funcionamiento eficaz de la organización.

Como líder, debes priorizar el progreso sobre la perfección. Es importante demostrar el valor de los nuevos enfoques tecnológicos desde el principio y reclutar a los primeros adoptantes y a las personas influyentes para llevar a sus clientes y a los trabajadores a la realización de la visión y el valor.

A través de una combinación de contratación, mejora o renovación de las competencias, asociación y subcontratación, se puede cultivar la mentalidad y el conjunto de competencias digitales adecuados para convertir el valor potencial de la tecnología en realidad. El 49 % de los encuestados de las transformaciones de alto rendimiento afirmaron que sus organizaciones contaban con las habilidades digitales y la mentalidad necesarias para la transformación, frente al 35 % de los encuestados de las transformaciones de bajo rendimiento.

Puntos clave

Reconocer el impacto emocional que la tecnología puede tener en la organización. Proporcionar el aprendizaje y el apoyo emocional adecuados para fomentar una mentalidad y un conjunto de habilidades digitales, y convencer a los trabajadores de la visión y el valor.