18 minuutin lukuaika 15 huhtik. 2021
Hallituksen Agenda 2021: Viisi prioriteettia hallituksille organisaation strategian kehittämiseksi

Hallituksen Agenda 2021: Viisi prioriteettia hallituksille organisaation strategian kehittämiseksi

Kirjoittaja EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Paikallinen kontakti

EY Nordics Regional Assurance Managing Partner

Johtaa lähes 4 000 rahoitus- ja taloushallintoammattilaisen tiimiä Pohjoismaissa. Tilintarkastuspartneri pääasiassa rahoitusalalla. Satoja tilintarkastus- ja konsultointiasiakkaita 20 vuoden ajan.

18 minuutin lukuaika 15 huhtik. 2021
Samankaltaisia aiheita Tilintarkastus COVID-19

Yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa hallitusten on arvioitava uudelleen prioriteettinsa pysyäkseen ketterinä ja joustavina.

Lyhyesti

  • Hallituksilla on sekä vastuu että mahdollisuus auttaa organisaatioitaan muuttumaan kestävää kehitystä tukeviksi yrityksiksi, jotka luovat pitkäaikaista arvoa sidosryhmilleen.
  • Koska kyberuhat ovat suurempia kuin koskaan ennen, hallituksilla pitäisi olla joukko keskeisiä suorituskykymittareita, ja heidän tulisi saada säännöllisesti raportointia johdolta.
  • Hallitusten haasteena on varmistaa, että organisaation kulttuuri kehittyy vastaamaan laajempaa yhteiskunnallista muutosta.

Laajan ja sekasortoisen vuoden jälkeen hallitukset tasapainottelevat kilpailevien prioriteettien kanssa, kun he auttavat organisaatioitaan navigoimaan kiihtyvän muutoksen aikakaudella. COVID-19-kriisin aiheuttamien toimintahäiriöiden hallinnan lisäksi heidän on vastattava nouseviin taloudellisiin, sosiaalisiin, sääntelyyn ja teknologiaan liittyviin suuntauksiin ja samalla reagoida jatkuvasti kasvaviin sijoittajien ja sidosryhmien vaatimuksiin.

Ketteryys on elintärkeää tässä monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Hallitusten tulisi arvioida vuoden 2021 prioriteettinsa nopeasti uudelleen, jotta ne voivat muokata organisaationsa strategiaa ja mukauttaa sitä olosuhteiden kehittyessä. Tämä muuttaa huomattavasti hallintotapakeskustelua ja johtaa uusiin haasteisiin hallituksille ja tarkastusvaliokunnille, kun ne yrittävät onnistuneesti hoitaa ohjaus- ja valvontatehtäviään.

Ymmärtääkseen nämä haasteet ja niiden vaikutukset hallituksen painopisteisiin EY Center for Board Matters suoritti EY EMEIA Board Barometer 2021 -kyselyn, jossa haastateltiin  hallituksen jäseniä kaikkialta Euroopasta, Lähi-idästä, Intiasta ja Afrikasta (EMEIA) ja jossa kerättiin hallitusten jäsenten näkemyksiä  strategisista riskeistä ja mahdollisuuksista. Kyselyyn osallistuneiden hallitusten jäsenten prioriteetit ovat vaikuttaneet tämän EY Board Agenda 2021 -julkaisun keskeisiin aiheisiin.

COVID-19-pandemian lisäksi julkaisussa yksilöitiin viisi prioriteettia, joihin hallitusten tulisi keskittyä lisätäkseen organisaatioiden lyhyen ja pitkän aikavälin arvonluontia vuonna 2021:

mies kävelee reppu selässään ohuella betoniseinällä
(Chapter breaker)
1

Luku 1

Kyberturvallisuuden valvonta

Hallituksen roolin vahvistaminen.

Nykyään organisaatiot kohtaavat suurempia kyberuhkia kuin koskaan ennen. Vuonna 2020 EY julkaisi tutkimuksen, jonka mukaan kuusi kymmenestä organisaatiosta oli kärsinyt merkittävästä kyberhyökkäyksestä edellisten 12 kuukauden aikana. Sen jälkeen COVID-19-kriisin laukaisemat taloudelliset ja toiminnalliset häiriöt ovat merkittävästi lisänneet sekä kyberhyökkääjien motivaatiota että mahdollisuuksia hyökkäyksille, ja nämä ovat pyrkineet hyödyntämään laajamittaista etätyöhön siirtymistä. Etätyön tekeminen testaa organisaation infrastruktuuria ja lisää riskiä, että tärkeät prosessit sivuutetaan ja tietoturvamenetelmiä ei sovelleta asianmukaisesti uusiin järjestelmiin ja työkaluihin. Vastaavasti EY EMEIA Board Barometer 2021 -tutkimukseen osallistuneet hallituksen jäsenet pitävät kyberturvallisuutta erittäin merkityksellisenä osa-alueena, jossa digitaaliset uhkat ovat ykköshaaste.

Tietoturvahaasteet

Keskeiset toimet, joiden avulla hallitukset pystyvät käsittelemään kyberturvallisuuden ja yksityisyyden riskejä

Hallituksen valvontatehtävä on ratkaisevan tärkeä organisaatioiden kyberkestävyyden varmistamiseksi COVID-19-pandemian aikana ja sen jälkeen. Hallitusten on jatkuvasti arvioitava ja toteutettava asianmukaisia toimia navigoidessaan kyberuhkien parissa:

  • Ymmärtää johdon toimet, joilla varmistetaan, että etäkäyttöjärjestelmät ovat toimivia, konfiguroitu turvallisesti ja pystyvät kestämään kyberhyökkäyksiä
  • Varmistaa, että organisaatio noudattaa turvallisuuden valvontaa ja prosesseja ja että työntekijät eivät käytä tietoturvariskejä aiheuttavia alustoja ja työkaluja
  • Varmistaa, että tietoverkkotapahtumien torjuntasuunnitelma (ohjeet, jotka auttavat henkilöstöä havaitsemaan, reagoimaan tapahtumaan ja toipumaan siitä) on olemassa

Suositellut toimet

Hallitusten on keskityttävä toimenpiteisiin riskien ennakoimiseksi ja määritettävä asianmukaiset strategiat:

  • Arvioida kyberturvallisuustoiminnon tehokkuus säännöllisesti 
  • Tarjota tietoturvajohtajalle (CISO) riittävät määrärahat ja resurssit havaittujen puutteiden korjaamiseksi
  • Sijoittaa uusiin työkaluihin, kuten kyberrikoksia ehkäiseviin ja havaitseviin tekoälysovelluksiin
  • Asettaa  kyberturvallisuuteen liittyviä KPI:tä ja vastaanottaa säännöllistä raportointi niistä
  • Mahdollistaa toimitusketjujen tietojen käyttö, jotta ymmärretään millä toimittajilla on pääsy organisaation järjestelmiin ja mitkä kontrollit ja suojausprotokollat ovat käytössä
  • Varmistaa, että organisaatiolla on riittävä vakuutus, joka kattaa merkittävät kyberturvallisuusrikkomukset

On syytä huomata, että hallituksen jäsenet voivat itse olla houkuttelevia kohteita hakkereille, koska heillä on pääsy kaupallisesti arkaluontoisiin tietoihin.

Kyberturvallisuus voi olla kriittinen muutoksen tekijä, joka auttaa edistämään liiketoiminnan muutosta ja innovaatioita, mutta vain, jos CISO:t tekevät yhteistyötä kollegoidensa kanssa koko liiketoiminnan laajuudella ja jos kyberturvallisuus suunnitellaan osaksi dataa, prosesseja ja systeemejä heti alusta alkaen.

  • Viisi avainkysymystä hallituksille

    1. Mitä hallitus tekee kyberturvallisuustietoisuuden kulttuurin sisällyttämiseksi organisaation ytimeen?
    2. Kuinka säännöllisesti hallitus käsittelee kyberturvallisuusasioita ja mitä mittareita se käyttää seuratakseen organisaation kyberresilienssiä?  
    3. Mitä hallintorakenteita hallituksellasi on kyberturvallisuuden valvomiseksi, ja tarkastetaanko niiden tehokkuutta säännöllisesti?
    4. Kuinka organisaatiosi voi investoida kyberturvallisuuteen strategisemmin vastatakseen kohtaamiinsa riskeihin?
    5. Kuinka organisaatiosi sisällyttää kyberturvallisuuden alusta alkaen tietoihinsa, prosesseihinsa ja järjestelmiinsä, jotta se voi johtaa muutosta ja innovaatioita luottavaisin mielin?
vesiskootteri veden pinnalla ylhäältä katsottuna
(Chapter breaker)
2

Luku 2

Petosten havaitseminen ja going concern -kysymykset

Luottamuksen vahvistaminen yritysraportoinnissa.

Petokset ovat lisääntynyt riski organisaatioille nykypäivän haastavassa taloudellisessa tilanteessa. Petosten lisääntymiselle on useita selityksiä. Yksilöillä voi olla houkutus varastaa omaisuutta tukemaan omaa elämäntyyliään tai salata organisaationsa elinkelpoisuushaasteet. Lisäksi etätyö on heikentänyt valvonnan tehokkuutta joissakin organisaatioissa, kun taas paine reagoida nopeasti tapahtumiin on johtanut kontrollien ohittamiseen ja kiertotapojen, kuten manuaalisten maksujen, käyttöön. Teknologian kehitys lisää myös petosmahdollisuuksia ja niiden nopeutta.

Olennaisen petosriskin torjunta ja taloudellisen raportoinnin parantaminen 

Petosten havaitseminen ei ole vain hallitusten prioriteetti  - se herättää myös finanssialan sääntelyviranomaisten ja standardien laatijoiden huomion. The International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) on kuullut sidosryhmiä koko taloudellisen raportoinnin ekosysteemissä selvittääkseen, onko petoksiin ja going concern -kysymyksiin liittyviä kansainvälisiä tilintarkastusstandardeja uudistettava. IAASB:n kuulemisasiakirjassa ehdotettiin useita toimia, jotka hallitukset voisivat toteuttaa taloudellisen raportointiprosessin tehostamiseksi:

  • Jaa tietoa ja näkemyksiä organisaation taloudellisesta raportoinnista ja petosriskeistä tilintarkastajien kanssa
  • Luo ympäristö, jossa tilintarkastaja voi aidosti haastaa johtoa ja johto hyväksyy tämän haastamisen
  • Arvioi, kuinka tilintarkastaja haastoi johtoa tarkastuksen aikana erityisesti petosriskin arvioinnin osalta

.

Suositellut toimet

IAASB:n asiakirjassa korostetaan "rehellisyyden ja eettisen käyttäytymiskulttuurin merkitystä, ja sitä vahvistaa aktiivinen valvonta sekä johto ja hallinnosta vastaavat henkilöt, jotka painottavat voimakkaasti petosten ehkäisemistä." Siksi on tärkeää, että hallitus tukee rehellisyyden kulttuuria ja estää siten muita organisaation sisällä noudattamasta epäeettisiä käytäntöjä.

IAASB:n kuulemisen tuloksesta riippuen tilintarkastajien vastuut voivat muuttua tulevaisuudessa tarkastuksen yhteydessä. Hallitusten tulisi ryhtyä toimiin rakenteiden ja hallinnan valvomiseksi minimoidakseen riskit ja havaitakseen petokset organisaatiossaan:

  • Vastaanottaa säännöllisiä raportteja valvonnan tehokkuudesta ja petostapauksista tai petosepäilyistä mukaan lukien väärinkäytösten ilmoituskanavilla (whistleblower) esitetyt väitteet
  • Varmistaa, että organisaatio ryhtyy tarvittaviin toimiin, kun tapaus on vahvistettu

Vaikka teknologia kiihdyttää petosten määrää, mikä vaikeuttaa niiden ehkäisemistä ja havaitsemista, se luo myös uusia mahdollisuuksia riskien vähentämiseen. Hallitukset voivat keskustella tilintarkastajien kanssa ja laatia tekniikoita, jotka auttavat merkittävien petosten havaitsemisessa, ja myös pohtia, olisiko asianmukaista pyytää tilintarkastajia suorittamaan petosriskien arviointi organisaation petostentorjunnan tehokkuuden ja vaatimustenmukaisuuden tarkistamiseksi.

  • Viisi avainkysymystä hallituksille

    1. Ymmärrätkö organisaation kokemien petosriskien laajuuden ja sen, miten COVID-19-pandemia on pahentanut niitä?
    2. Kuinka valvot tehokkaasti organisaation petosten torjuntaa ja havaitsemista?
    3. Kuinka hyödynnät ulkopuolisen tilintarkastajan taitoja ja teknisiä valmiuksia vähentääksesi merkittävien petosten riskiä?
    4. Millä tavoin organisaatio hyötyisi ulkopuolisen tilintarkastajan suorittamasta petosriskin arvioinnista?
    5. Mitä teet auttaaksesi luomaan rehellisen ja eettisen kulttuurin organisaatiolle? 
nainen boulderoi kiipeilyseinällä
(Chapter breaker)
3

Luku 3

Yritysten resilienssi

Elpyminen ja toiminnan uudistaminen.

Organisaatioiden lyhytaikaista resilienssiä on testattu perusteellisesti viimeisten 12 kuukauden aikana. Myös jatkuvat toimitusketjun häiriöt, rahoitusvakauden uhat, liiketoimintamallien paineet, kyberturvallisuusuhat elintärkeälle infrastruktuurille ja työvoiman hyvinvointiin liittyvät kysymykset ovat haastaneet sopeutumiskykyä.

Pitkäaikainen resilienssi on tärkeä näkökohta varsinkin, kun organisaatiot suunnittelevat pandemian jälkeistä tulevaisuuttaan. Todennäköisesti kriisin taloudelliset ja rahoitukselliset vaikutukset jatkuvat jonkin aikaa, mikä tekee elpymisjaksosta yrityksille mahdollisesti epävarmaa aikaa. Yritysten sietokykyyn liittyviä pitkäaikaisia lisähaasteita ovat muun muassa kuluttajien käyttäytymisen ja odotusten muuttuminen, maailmantalouden nopeutunut digitalisoituminen ja kasvava ilmastonmuutoksen uhka.

COVID-19-oppien hyödyntäminen pitkäaikaisen resilienssin varmistamiseksi

Hallitusten on asetettava joustavuus etusijalle, kun ne seuraavat johtoryhmien suunnitelmia tulevaisuutta varten. Lähes kolme neljäsosaa (73 %) EY EMEIA Board Barometer 2021:n vastanneista sanoi, että yleiset kriisien ehkäisytoimenpiteet ja liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta ovat erittäin tärkeitä heidän organisaatiolleen vuonna 2021.

EY EMEIA Board -barometri 2021

73 %

vastaajista pitää yleisiä kriisien torjuntatoimenpiteitä ja liiketoiminnan jatkuvuuden hallintaa erittäin tärkeänä organisaationsa kannalta vuonna 2021.

Tulevien kuukausien aikana hallitusten on valvottava varautumissuunnittelua, skenaarioiden suunnittelua ja stressitestejä. Lisäksi heidän on keskityttävä arvioimaan organisaatioidensa likviditeettitarpeita, vahvistamaan toimitusketjuja ja tunnistamaan kehittyvien markkinoiden mahdollisuudet ja riskit, joita asiakkaiden odotusten muutos, uusi sääntelykehitys ja kehittyvä liiketoimintaympäristö aiheuttavat.

EY:n enterprise resilience -viitekehyksessä  korostetaan yhdeksää keskeistä aluetta, joihin hallitukset voivat keskittyä, kun ne tukevat organisaatioitaan elpymisen suunnittelussa:

  • Työntekijöiden terveys ja hyvinvointi – julkisten terveystietojen käyttö työvoiman kouluttamiseksi ja tehokkaan etätyön mahdollistamiseksi
  • Ihmiset ja työvoima - ihmisten asettaminen etusijalle, monimuotoisuuden ja osallisuuden edistäminen, työvoiman suunnittelu ja etäyhteistyön ylläpito ja tehostaminen
  • Asiakkaat ja brändi - vastaaminen muuttuvaan asiakaskäyttäytymiseen, uskottavan brändiäänen omaksuminen ja asiakasstrategian uudelleentarkastelu teknologian kehityksen mukaisesti
  • Rahoitus ja sijoittajat - oikeiden kysymysten esittäminen kassavirroista, likviditeetistä sekä lyhytaikaisesta ja pitkäaikaisesta lainarahoituksesta, kommunikointi sijoittajien kanssa ja eri taloudellisten skenaarioiden tarkastelu organisaation tukemiseksi taloudellisessa elpymisessä
  • Riski - organisaation lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä kohtaamien riskien ymmärtäminen (mukaan lukien kyber-, geopoliittiset, sääntely-, maine- ja kolmansien osapuolten riskit), uusien prosessien ja työkalujen omaksuminen ja nykyisen riskienhallinnan tarkistaminen ja sisäiset tarkastukset
  • Julkishallinto ja politiikka - uusien velvoitteiden ja nykyisten velvoitteiden muutosten seuraaminen, politiikan muutosten vaikutusten ymmärtäminen ja sidosryhmien kanssa sääntelyvaatimusten muuttamisesta viestiminen
  • Teknologia ja tietoturva - investoiminen infrastruktuuriin ja työkaluihin, jotka tukevat liiketoiminnan joustavuutta, teknologian käyttö innovaatioiden edistämisessä ja liiketoimintamallien keksimisessä sekä kyberturvallisuuden parantamisessa
  • Vakuutukset ja oikeudelliset riidat - arvioidaan, onko organisaatiolla oikean tasoinen ja -tyyppinen vakuutusturva nykyisten ja tulevien riskien varalta
  • Toimitusketju ja maailmankauppa - strategian kehittäminen toimitusketjun häiriöiden hallitsemiseksi, investoinnit automaatioon toimitusketjun tehokkuuden parantamiseksi ja uusien organisaation riippuvuutta haavoittuvista toimittajista vähentävien liiketoimintamallien tutkiminen

.

Suositellut toimet

Käyttämällä entistä reagoivampia riskienhallinnan prosesseja ja hallintatoimia hallitukset voivat ryhtyä toimiin tukeakseen organisaatioiden strategian kehittämistä ja yrityksen joustavuuden lisäämistä: 

  • Arvioida organisaatiossa sovellettavan "kolmen puolustuslinjan mallin" tehokkuutta ja sen reagointia odottamattomiin haasteisiin 
  • Keskustella tavoista optimoida "kolmen puolustuslinjan mallia" yhdessä johtoryhmän kanssa, jotta se säilyy tehokkaana ja tarkoitukseen sopivana uudessa riskiympäristössä
  • Käyttää datalähtöistä analyysiä auttamaan organisaatiota tarttumaan mahdollisuuksiin elpymiskaudella 

Hallitusten on pohdittava pandemiasta saatuja kokemuksia ja varmistettava, että liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmat, seurantasuunnitelmat ja kriisinhallintaprosessit päivitetään ja tarkistetaan vuosittain.

Hallitus voi varmistaa, että liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmat, seurantasuunnitelmat ja kriisinhallintaprosessit päivitetään vastaamaan organisaation pandemiakokemuksia ja tarkistetaan vuosittain sen jälkeen. Nämä opitut asiat voivat vaihdella IT-infrastruktuurista ja ihmisten hyvinvoinnista sidosryhmäviestintään ja siihen, onko hallitus tarjonnut tehokasta tukea johtotiimilleen. 

  • Viisi avainkysymystä hallituksille

    1. Mitkä ovat organisaation tärkeimmät opit omasta joustavuudesta COVID-19-kriisin jälkeen? 
    2. Kuinka organisaatio on tarkistanut ja päivittänyt liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmansa vastauksena pandemian oppeihin?
    3. Mitkä ovat organisaation suurimmat uhat ja mahdollisuudet lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä - ja miten se aikoo puuttua niihin? 
    4. Kuinka hallitus mukauttaa organisaation riskienhallintaprosesseja ja valvontaa vastaamaan paremmin muutoksiin?
    5. Missä määrin organisaatio on riittävän joustava kestämään toisen äkillisen ja laajalle levinneen shokin?
matalan kulman kuva kahdesta naisesta korkealla köysiradalla metsässä
(Chapter breaker)
4

Luku 4

Kestävä kehitys ja ei-taloudellinen raportointi

Muutokseen vastaaminen.

Tänään kohtaamamme valtavat ympäristö- ja sosiaaliset haasteet tekevät kestävyydestä kriittisen kysymyksen organisaatioille. Liiketoiminnan sidosryhmät - mukaan lukien asiakkaat, työntekijät, sijoittajat ja sääntelyviranomaiset - vaativat kaikkia organisaatioita osallistumaan näihin haasteisiin vastaamiseen. Tämän seurauksena organisaatioiden odotetaan ottavan huomioon pitkän aikavälin vaikutukset ympäristöön ja yhteiskuntaan osana liiketoimintastrategiaansa.

Samaan aikaan poliittinen kehitys luo organisaatioille hallittavaksi uusia kestävyyteen liittyviä riskejä ja mahdollisuuksia. Esimerkiksi European Green Dealin ja 1,8 biljoonan euron elvytyspaketin tavoitteena on "luoda perusta uudenaikaiselle ja kestävämmälle Euroopalle"  COVID-19:n jälkeen. Se johtaa todennäköisesti uusiin sääntöihin ja tavoitteisiin, joita organisaatioiden on noudatettava, sekä mahdollisuuksiin saada markkinaosuutta kestävien innovaatioiden avulla. 

Integroitu lähestymistapa kestävään kehitykseen hallituksen prioriteettina

Hallitusten on omaksuttava integroitu lähestymistapa kestävään kehitykseen ja ottaa huomioon monenlaisten ympäristö-, sosiaali- ja hallintotapojen (ESG) vaikutukset, mukaan lukien ilmastonmuutos, ympäristön tilan heikkeneminen, sosiaalinen eriarvoisuus ja osaamisen puute, ja seurattava kestävän kehityksen tilaa. Raportointi on avain sen varmistamiseen, että organisaatiot asettavat kestävyystavoitteita ja mittaavat edistymistä kohti niiden saavuttamista antamalla hallituksille ja johtoryhmille korvaamattomia näkemyksiä liiketoimintastrategian muokkaamiseksi ja tarjoamalla kestävyyden avoimuutta organisaation ulkoisille sidosryhmille, myös sijoittajille.

Vastaavasti EY EMEIA Board Barometer 2021 korostaa ei-taloudellista raportointia yhtenä tarkastuskomiteoiden viiden tärkeimmän haasteen joukossa vuonna 2021.

EY EMEIA Board Barometer 2021:n mukaan yksi tarkastuskomiteoiden viidestä tärkeimmästä haasteesta vuonna 2021 on ei-taloudellinen raportointi.

Suositellut toimet

Hallitukset voivat auttaa organisaatioitaan arvioimaan uudelleen sekä tarkoituksensa että toimintatapansa seuraavien vaiheiden kautta tapahtuvien sosiaalisten, taloudellisten ja ympäristöllisten muutosten valossa:

  • Kehittää uusia lähestymistapoja tuoteinnovaatioihin - esimerkiksi hyödyntämällä kiertotaloutta tai jopa siirtymällä uuteen liiketoimintamalliin. 
  • Haastaa johtoryhmät ymmärtämään ja arvioimaan organisaation tuottamaa laajempaa arvoa - taloudellisten tulosten lisäksi. 
  • Miettiä uudelleen, miten hallitukset ja palkitsemisvaliokunnat suunnittelevat ja arvioivat palkitsemisohjelmia siten, että palkkiot liitetään kestävyystavoitteiden saavuttamiseen.

Kuten EMEIA Board Barometer 2021 -tutkimuksen tulokset osoittavat, hallituksille on erityisen haastavaa integroida kestävyyteen liittyvät riskit ja mahdollisuudet kokonaisstrategiaan, jotta myöhemmät operatiiviset päätökset tehdään kestävyysnäkökohdat huomioon ottaen.

Kuinka hallitukset integroivat kestävyyteen liittyvät riskit ja mahdollisuudet kokonaisstrategiaan

Toimitusjohtajalle raportoivan kestävän kehityksen johtajan (chief sustainability officer, CSO) nimittäminen voi auttaa tässä suhteessa. CSO:n tehtäviin voi kuulua: 

  • Asettaa ja mitata edistymistä kohti kestävän kehityksen tavoitteita
  • Suunnitella muut kuin taloudelliset tulosindikaattorit
  • Varmistaa, että standardeja ja määräyksiä noudatetaan
  • Edistää tuoteinnovaatioita ja toimitusketjun resilienssiä
  • Rakentaa luotettavia suhteita organisaation sisäisiin ja ulkoisiin sidosryhmiin

Hallitusten on myös kysyttävä, kuinka heidän organisaationsa pystyy vastaamaan sijoittajien kysyntään muiden kuin taloudellisten tietojen raportoinnista. He voisivat esimerkiksi käyttää Maailman talousfoorumin kansainvälisen liiketoimintaneuvoston (EY on sen jäsen) kehittämiä mittareita ja tietoja. Tämän kattavan ESG-mittariston tarkoituksena on esitellä, kuinka organisaatiot tuottavat sidosryhmilleen  sekä pitkäaikaista taloudellista että ei-taloudellista arvoa.

Kestävyyden sisällyttämisen liiketoimintastrategiaan ja yritysriskien hallintaan on oltava ensisijainen tavoite hallituksille erottua, vahvistaa liiketoimintamalliaan ja selvittää ESG:hen liittyvät riskit ja strategiset mahdollisuudet luoda ja suojata pitkäaikaista arvoa kaikille sidosryhmilleen.

Kestävän kehityksen - ja laajempien ESG-tekijöiden - integrointi liiketoimintastrategiaan ja yritysriskien hallintaan on oltava hallituksen ensisijainen tavoite sekä tänään että tulevaisuudessa. Tämän avulla organisaatio voi erottautua kilpailijoistaan, vahvistaa liiketoimintamalliaan ja navigoida ESG:hen liittyviä riskejä ja strategisia mahdollisuuksia siten, että se luo ja suojaa pitkän aikavälin arvoa kaikille sidosryhmilleen.

  • Viisi avainkysymystä hallituksille

    1. Onko hallituksella ja johtoryhmällä hyvä käsitys organisaation strategisista ESG-riskeistä ja -mahdollisuuksista?
    2. Pitäisikö organisaation nimittää kestävän kehityksen johtaja ja miten hallitus voisi hyödyntää asiantuntemusta, jota CSO voi tarjota?
    3. Kuinka hallitus tukee ja seuraa ESG-strategian kehittämistä sekä niihin liittyviä tavoitteita ja mittareita, mukaan lukien muiden kuin taloudellisten avain- ja  varhaisten indikaattoreiden tunnistaminen ja integrointi?
    4. Kuinka organisaation johdon palkitsemisstrategiaa voitaisiin tarkistaa kannustamaan keskittymistä kestävyyteen ja pitkän aikavälin arvon tuottamiseen?
    5. Miten organisaatio käyttää ei-taloudellista raportointia raportoidakseen pitkän aikavälin arvon tuottamista sidosryhmille - ja täyttääkö ESG-raportointi sidosryhmien odotukset?

            värikkäät rengasleijat hiekkarannalla kirkasta taivasta vasten aurinkoisena päivänä
(Chapter breaker)
5

Luku 5

Kulttuuri ja yhteiskunnan muutos

Organisaation muutoksen nopeuttaminen.

Vuoden 2020 alkupuolelta lähtien työkäytännöissä on tapahtunut laajamittainen muutos miljoonien ihmisten siirtyessä maailmanlaajuisesti virtuaaliseen työskentelyyn hyödyntäen enemmän digitaalisia viestintävälineitä ja yhteistyöalustoja. Tämä on muuttanut kulttuurisia ajatuksia työstä - työtä pidetään yhä enemmän tekemisenä, eikä paikkana, johon joku menee. Jatkossa monet työntekijät vaativat siis yhä suurempaa joustavuutta missä, milloin ja miten he tekevät työnsä - ja organisaatioilla on oltava käytäntöjä ja työkaluja tähän mukautumiseen.

EY Future Consumer Index -tutkimus

50 %

vastaajista sanoo, että heidän arvonsa ovat muuttuneet ja että he suhtautuvat elämään pandemian seurauksena eri tavalla.

EY:n Future Consumer Index -tutkimuksen mukaan COVID-19-kriisi muutti kuluttajien elämää, joista 50 % on todennut, että heidän arvonsa ovat muuttuneet ja että he suhtautuvat elämään eri tavalla pandemian seurauksena. He ovat muuttaneet ostokäyttäytymistään ja sitä keneltä he päättävät ostaa. Organisaatioiden on mukautettava omaa kulttuuriaan ja käyttäytymistään, jos ne haluavat hyödyntää näitä markkinamuutoksia.

Kuinka hallitus seuraa organisaation kulttuuria?

Nykyään yrityskulttuuria valvotaan kiistatta enemmän kuin koskaan ennen, ja laaja joukko sidosryhmiä - mukaan lukien työntekijät, asiakkaat, sääntelyviranomaiset, sijoittajat ja tiedotusvälineet - kiinnittävät huomiota asiaan. Kulttuuria pidetään yhä enemmän keskeisenä indikaattorina sekä organisaation lyhyen  että pitkän aikavälin kestävyydelle; hallitusten haasteena ei siis ole vain tarjota vankkaa organisaatiokulttuurin valvontaa nopean muutoksen aikakaudella, vaan myös välittää tämän kulttuurin tarkka kuva sidosryhmille. 

Koska kulttuuria pidetään yhä keskeisempänä indikaattorina sekä organisaation lyhyen aikavälin suorituskyvylle että pitkän aikavälin kestävyydelle, hallitusten haasteena on tarjota vankka organisaatiokulttuurin valvonta häiriöiden aikakaudella ja välittää tämän kulttuurin tarkka kuva sidosryhmille.

Samaan aikaan organisaation kulttuurin - ja itse hallituksen kulttuurin - on kehityttävä tavalla, joka heijastaa yhteiskunnan laajempaa evoluutiota. Hallitusten on ymmärrettävä, että vaikka virtuaalityöskentely aiheuttaa joitain haasteita, se tarjoaa myös merkittäviä mahdollisuuksia, esimerkiksi seuraavilla alueilla:

  • Seuraajasuunnittelu 
  • Rekrytointi ja perehdytys 
  • Tuottavuus
  • Työntekijöiden sitouttaminen 
  • Kulttuurin kehittäminen

Teknologiaa voidaan käyttää myös tapana rakentaa tulevaisuuden työvoimaa lisäämällä ihmisten osaamista ja uudelleenkouluttautumista. Kuluttajien muuttuvat odotukset ja käyttäytyminen tarjoavat organisaatiolle mahdollisuuden kasvattaa markkinaosuuttaan ja tukeutua ketteryyttä, innovaatioita ja tuottavuutta mahdollistavaan yrityskulttuuriin.

Suositellut toimet

Hallitus määrää  suhtautumisen yrityskulttuuriin arvoillaan, toiminnoillaan ja viestinnällään, mitä täydentää tekijät, kuten kokoonpano, rakenne ja prosessit. 

Hallitusten tulisi koostua monipuolisesta joukosta ihmisiä, joilla on laaja taitopohja ja erilaiset taustat. Tässä on joitain vaiheita, joita hallitukset voivat toteuttaa:

  • Tarkastele kokoonpanoa, jotta se vastaa sidosryhmien muuttuvia odotuksia.
  • Valvo organisaation kohtaamia strategisia mahdollisuuksia.
  • Osoita johtajuutta esimerkiksi monimuotoisuuden osalta.

Ottaen huomioon virtuaalisen etätyön jatkuvat vaatimukset hallitusten viestintä- ja turvallisuuskäytäntöjen tulisi olla joustavia ja tehokkaita ja niiden tulisi myös arvioida uudelleen komiteoiden rakenteet ja asialistat tehokkuuden optimoimiseksi ja vastuun lisäämiseksi.

Hallitusten on ryhdyttävä toimimaan aktiivisesti organisaation kulttuurin viestinnässä ja seurannassa varmistaakseen, että se pysyy sopusoinnussa tarkoituksensa ja laajempien yhteiskunnallisten suuntausten kanssa:

  • Keskustella säännöllisesti henkilöstöjohtajan (CHRO) kanssa henkilöpääomasta ja osaamisen hallinnasta
  • Pyytää raportointia, joka liittyy työntekijöiden kehitykseen, sitoutumiseen, hyvinvointiin, houkuttelevuuteen, kiertoon sekä monimuotoisuuteen
  • Arvioida, missä määrin toimitusjohtaja ja muut johtajat toimivat organisaatiokulttuurin roolimalleina muille työntekijöille

Tehokas hallitus tunnistaa, että terve kulttuuri antaa työntekijöille mahdollisuuden tehdä itsenäisiä päätöksiä, jotka ovat organisaation tarkoituksen ja arvojen mukaisia, ja että sillä on keskeinen rooli riskien vähentämisessä ja pitkän aikavälin kestävän kasvun aikaansaamisessa.

  • Viisi avainkysymystä hallituksille

    1. Kuinka organisaation kulttuurin tulisi sopeutua vastaamaan nykypäivän muuttuviin kulttuuri- ja yhteiskuntamuutoksiin?
    2. Mitä hallitus voi tehdä oman kulttuurinsa parantamiseksi - esimerkiksi kokoonpanon, rakenteen tai prosessien avulla?
    3. Kuinka hallitus seuraa jatkuvasti organisaation kulttuuria ja varmistaa jatkuvan yhdenmukaisuuden sen tarkoituksen kanssa?
    4. Saako hallitus CHRO:lta riittävästi tietoa kulttuuriin liittyvistä mittareista, ja ymmärtääkö se, kuinka kyseisiä tietoja kerätään, mitataan ja valvotaan?
    5. Mitä toimia hallitus toteuttaa varmistaakseen, että johdon päätöksenteko ja yritysstrategia ovat organisaation tarkoituksen, kulttuurin ja arvojen mukaisia?

Hallitukset voivat joutua tarkastelemaan uudelleen hallintoperiaatteitaan ja kalibroimaan ohjaus- ja valvontarooliaan samalla, kun ne ohjaavat maailmanlaajuisen pandemian vaikutuksia ympäristöön liittyvien, sosiaalisten, taloudellisten, sääntelyyn liittyvien ja teknologisten innovaatioiden taustalla. Edellä esitetyt hallituksen painopisteet eivät ole missään tapauksessa ainoat hallitusten prioriteetit. Hallituksilla on useita muita painopistealueita organisaationsa luonteesta riippuen. Esitetyt teemat ansaitsevat kuitenkin erityishuomion hallituksen esityslistalla ja organisaatioiden strategioiden ja hallinnon uudelleenkäynnistämispyrkimysten pitäisi pysyä mukana jatkuvasti kasvavien sidosryhmien vaatimuksissa ja varmistaa pitkän aikavälin arvonluonti.

Yhteenveto

Vuonna 2021 hallitusten olisi keskityttävä voimakkaasti ylläoleviin painopistealueisiin, jotta organisaatiot voisivat kalibroida strategiansa uudelleen sosioekonomisten, ilmasto-, sääntely- ja teknologiakehityksen sekä muuttuvien sidosryhmien ja sijoittajien odotusten aiheuttamiin haasteisiin, unohtamatta organisaation riskiä, kestävyyttä ja resilienssiä.

Tästä artikkelista

Kirjoittaja EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Paikallinen kontakti

EY Nordics Regional Assurance Managing Partner

Johtaa lähes 4 000 rahoitus- ja taloushallintoammattilaisen tiimiä Pohjoismaissa. Tilintarkastuspartneri pääasiassa rahoitusalalla. Satoja tilintarkastus- ja konsultointiasiakkaita 20 vuoden ajan.

Lisää aiheesta Tilintarkastus COVID-19