12 minuutin lukuaika 12 maaliskuuta 2019
businesswoman writing formula glass wall office

Kuinka yritykset voivat valmistautua ja selvitä läpi kriisien?

Kirjoittajat

Cindy Doe

EY Americas Advisory Risk Leader

Seasoned financial services professional. Resides in Massachusetts with her husband and three children.

Mark Watson

EY Americas FSO Board Matters Deputy Leader

Focused on helping financial services firms become resilient and well-governed. Passionate about sound public policy. Avid movie goer. Electronic dance music fan. Proud Anglo-American.

12 minuutin lukuaika 12 maaliskuuta 2019

Viestinnän suunnittelusta kriisin jälkeiseen johtamiseen. Tutkimme, miten suunnittelu voi auttaa poistamaan epävarmuutta kriisien, kuten koronavirus-epidemian aikana. 

Yleisriski näyttää nousseen rahoituspalveluiden osalta. Kaksitoista vuotta sitten, kun rahoituskriisi kehittyi maailmanlaajuisesti, rahoitussektori löysi itsensä otsikoista joka päivä – kaikki odottivat jännityksellä, mitkä yritykset olisivat konkurssissa tai täysin toimintakyvyttömiä. Useita vuosia myöhemmin sama toistui, kun osa valtioista joutui velkakriisiin. Uutisissa käsiteltiin viimeisimpiä sakkoja ja ratkaisuehdotuksia. Tässä tilanteessa kriisinhallinta näytti olevan lähinnä reagointia tilanteeseen. Mikään yritys/valtio ei noussut alalla esiin erinomaisilla kriisinhallintakyvyillään, eikä päinvastoin. 

COVID-19:n jatkuvan leviämisen myötä saatamme olla taas yhden talouskriisin partaalla. Voimme kysyä taas itseltämme saman kysymyksen; mitä voimme oppia yrityksiltä, jotka ovat olleet mukana suurissa kriiseissä?

Suurin oppi voidaan tiivistää yhteen sanaan: valmistaudu. Se saattaa kuulostaa tylsältä, mutta se ei voisi osua enempää oikeaan. Kriisin aikana on liian myöhäistä tehdä sitä, mitä olisi pitänyt jo tehdä etukäteen. Jokainen minuutti, joka kuluu miettiessä, että kenen pitäisi olla vastuussa päätöksenteosta, miten muotoillaan lehdistötiedotteet, miten ollaan yhteydessä sidosryhmiin ja missä järjestyksessä (esim. hallitus, sääntelyviranomaiset ja asiakkaat) vievät aikaa muulta päätöksenteolta ja vaikeuttaa keskittymistä yksityiskohtiin.

COVID-19:n jatkuvan leviämisen myötä saatamme olla taas yhden talouskriisin partaalla. Voimme kysyä taas itseltämme saman kysymyksen; mitä voimme oppia yrityksiltä, jotka ovat olleet mukana suurissa kriiseissä?

Kaikkea ei kuitenkaan voi ennakoida etukäteen ja jokaisessa tilanteessa syntyy uusia kysymyksiä ja ongelmia. Siksi ”lihasmuistin” kehittäminen kriisitilanteiden varalta (esim. simulaatioiden avulla) on tärkeää ja auttaa meitä kriisin iskiessä.

(Chapter breaker)
1

Kappale 1

Päätöksenteko

Kahdeksan askelta parempaan päätöksentekoon.

Yritysten pitää määritellä sopivat aktiviteetit hallitukselle ja ylimmälle johdolle kriisitilanteisiin; kuka tekee päätökset, kuinka päätöksistä informoidaan eteenpäin, kuka vastaa toteutuksesta ja kuka avustaa tässä. 

Kahdeksan askelta parempaan päätöksentekoon: 

  1. Selkiytä roolit ja vastuut

    Aloita ensin määrittelemällä avainpäätöksenteko kriisitilanteissa. Kenen olisi hyvä olla mukana? Millä kapasiteetilla? Kuka määrittelee milloin tapahtuma – ja minkälainen- vaatii siirtymään jatkuvuussuunnitelmasta kriisisuunnitelmaan? Vastausten määritteleminen näihin kysymyksiin etukäteen on tärkeää, jotta voidaan toimia kriisitilanteessa tehokkaasti ja vastuuhenkilöt voivat johtaa prosessia, jotta pysytään linjassa kehittyvien teollisuuskäytäntöjen kanssa ja noudatetaan säännöksiä. 

  2. Identifioi mahdolliset sijaiset 

    Kun olette määrittäneet vastuualueet ja päätöksentekijät kriisitilanteissa, varmistakaa, että näillä henkilöillä on tuuraajat, jotka ovat myös tietoisia rooleistaan. Esimerkiksi jos talousjohtaja on lomalla kriisin sattuessa, kuka vastaa silloin maksuvalmiudesta ja pääomasta?  Jos ei saada kiinni CIO:ta, ketkä ovat henkilöitä, jotka ovat valmiina astumaan vastuuseen? Kaikkien identifioitujen päätöksentekijöiden pitäisi olla täysin tietoisia yrityksen ennalta määritellyistä prosesseista ja heillä on valtuus toimia kriisin sattuessa. 

  3. Määritä eskalaatioprosessi ja mitkä ovat laukaisevat tekijät 

    Pidä huolta, että päätöksentekijät saavat tarvitsemansa informaation, silloin kun sitä tarvitsevat, ilman että viestit täyttyvät turhista tiedoista ja yksityiskohdista. Ennen kriisejä päättäkää, mitkä tiedot ovat sellaisia, jotka tulisi viestiä ylimmälle johdolle, hallitukselle ja riskivaliokunnalle. Jos on mahdollista, ottakaa käyttöön tarkat triggerit, jotta voidaan vähentää johdolle menevien viestien tahatonta viivästymistä.

  4. Ennakoi, milloin rajoja joudutaan venyttämään 

    Kriisien aikana yritysten täytyy hyväksyä suuremmat taloudelliset ja operationaaliset riskit. Varmistakaa, että päätöksentekijät sekä riski- ja lakitoiminnot ovat sitoutuneet näihin päätöksiin. Tarkastelkaa ulkoisia ja sisäisiä säännöksiä, vakuutusehtoja ja määritelkää rajat, joita ei saa ylittää. Dokumentoi kontrollit, jotka kriisitilanteessa on mahdollista ohittaa ja luokaa toimintatavat tällaisten päätösten dokumentointia varten. 

  5. Harjoittele kriisitilanteita etukäteen 

    Jotkin kriisit ovat ennustettavampia kuin toiset ja niillä on omat ominaispiirteensä. Kuitenkin kriisit, jotka väistämättä iskevät pahiten, ovat kriisejä, joita yritys ei osaa odottaa Yleensä yritykset kouluttavat organisaatiossa alempana olevia henkilöitä kriisitilanteiden varalle esim. maksuvalmiudesta ja kyberturvallisuudesta. On kuitenkin tärkeää tarjota myös ylimmälle johdolle kokemuksia päätöksenteosta kriisitilanteissa. Siksi olisi tärkeää, että nämä simulaatiot otettaisiin käyttöön myös ylimmässä johdossa.

  6. Käytä asiantuntijoita apuna kriisitilanteissa

    Yritykset tarvitsevat erikoisosaamista kriisin aikana ja sen jälkeen. Osaaminen voi olla lainopillista, kyberturvallisuuteen tai muuhun osa-alueeseen liittyvää. Neuvot myöskin yksityisyydensuojaan, lainopillisiin ja viestintään liittyvissä kysymyksissä voivat olla tarpeen. Tällaisten henkilöiden identifioiminen ja sopimusten valmisteleminen hyvissä ajoin ennen mahdollisia kriisitilanteita on suotavaa. Lisäksi tämä mahdollistaa tarkastamisen, että tuottaja on sekä hyväksyttyjen palveluntarjoajien listalla ja että he ovat varmasti saatavilla nopeastikin tarpeen vaatiessa.  

  7. Nimitä joku miettimään ”mitä jos” -kysymystä

    Kriisin alkuvaiheessa ryhmät keskittyvät yleensä välittömien toimien yksityiskohtiin ja tekevät toisinaan ennenaikaisia johtopäätöksiä ongelman laajuudesta ja syistä. Ryhmäpohdinnan välttämiseksi kannattaa antaa jollekulle vastuuksi miettiä vaihtoehtoisia lähestymistapoja, selityksiä ja erilaisia ratkaisuja.

  8. Suunnittele kuinka voitte palata normaaliin päiväjärjestykseen 

    Vaikka on tärkeää tietää, milloin tehdä kiireellisiä päätöksiä ja toimenpiteitä, on yhtä tärkeää määrittää milloin ja miten tilanne rauhoitetaan ja kuinka pystytään siirtymään takaisin normaaleihin toimintatapoihin hallitusti ja hyvin dokumentoidulla tavalla. (Katso alla oleva tapahtumien jälkeinen toiminta -osio.)

     

(Chapter breaker)
2

Kappale 2

Kommunikaatio

Tehokas viestintästrategia sisältää nämä kahdeksan elementtiä.

Tehokas viestintästrategia sisältää nämä kahdeksan elementtiä: 

  1. Kehitä jo olemassa olevia materiaaleja viestintää varten

    Osa kriiseistä on ennustettavissa, kuten esimerkiksi jonkin systeemin kaatuminen, tavarantoimittajan konkurssi, tai vaikkapa sääilmiö. Yritykset pystyvät pääsääntöisesti varautumaan noin 15-20 yleisimpään kriisiin ja luomaan sen pohjalta viestintäsuunnitelman eri kohderyhmille ja kanaviin. Esimerkkinä pohjien valmistelu lehdistötiedotteisiin, sosiaalisen median kanaviin sekä mahdollisesti lehtiin ja televisioon. Materiaalipankin kokoaminen asiakas- ja sidosryhmäviestintään todennäköisimpien kriisien varalta on suositeltavaa.

  2. Suunnitelkaa etukäteen kuka puhuu medialle 

    Liian usein yritykset vain päättävät henkilön kuka puhuu medialle kriisitilanteessa. Kuitenkin suositellaan, että yritykset käyttäisivät kokenutta ja mediakoulutuksen saanutta henkilöä mediakontaktina ja puhemiehenä. On myös tärkeää pitää kyseinen henkilö ajan tasalla kaikesta, mitä tapahtuu ja myös asioista, joista ei vielä tiedetä mitään.

  3. Valmistele työntekijöille jaettavaa materiaalia

    Työntekijät antavat yritykselle kasvot, joten yrityksen tulisi myös priorisoida viestintää työntekijöilleen kriisitilanteessa. Työntekijöille annettavassa asiakasviestintämateriaalissa olisi hyvä keskittyä siihen mitä tietoa voi jakaa asiakkaille ja mikä tieto tulisi pysyä luottamuksellisena. Lisäksi työntekijät tarvitsevat todennäköisesti ohjeita siitä, miten he voivat käyttää vaihtoehtoisia palveluja häiriöiden ilmetessä – tyypillisesti nämä vaihtoehdot voidaan tunnistaa jo etukäteen ja neuvoa myös asiakkaille. 

  4. Säilytä koordinoitu ja avoin kommunikaatio viranomaisten kanssa

    Luokaa ohjekirja, jonka määrittelee, milloin ja mihin viranomaiseen olla yhteydessä missäkin tilanteessa. Selvittäkää myös, milloin tulisi olla yhteydessä lainvalvontaviranomaisiin ja tarvittaessa kansallisesta turvallisuudesta vastaavaan yksikköön. 

  5. Luo protokolla tiedon jakamiseen sidosryhmille 

    Viime vuosina on tehty useita merkittäviä teollisuustason aloitteita, joiden avulla voidaan jakaa tietoa eri puolille alaa ja auttaa yrityksiä esim. kyberhyökkäyksissä tai sähkökatkoksien aikana. Yritykset tarvitsevat etukäteen sovittuja, hyvin dokumentoituja viestintä- ja eskalointisuunnitelmia, jotta ne voivat toimia tehokkaasti kriisin iskiessä.  Lisäksi tarvitaan suunnitelma, kuinka ulkoinen viestintä hoidetaan tehokkaasti ja kuka johtaa tätä toimintaa.

  6. Hyödynnä ulkopuolista apua viestinnässä

    Vaikka yritykset olisivat kuinka hyvin valmistautuneet kriiseihin, niissä tulisi kuitenkin olla tarvittaessa hyväksyntä hyödyntää lisäksi sisäisiä tai ulkoisia resursseja media tai lakiasioiden osalta. Vaikka yritykset saattavatkin jättää välistä viestinnän hyväksymisprosesseja kriisin aikana, olisi hyvä tarkistuttaa julkiset lausunnot lakitiimillä mahdollisten vastuiden osalta ja mitä voi sanoa mahdollisista meneillä olevista rikkomuksista.
(Chapter breaker)
3

Kappale 3

Toiminnot

Luo prosessit etukäteen, jotta voit keskittyä toimimaan kriisin aikana.

Ylimmän johdon pitäisi tehdä jo ennen kriisitilanteita lukemattomia päätöksiä, miten kriisitilanteissa tulisi toimia. Nämä päätökset vaikuttavat moniin asioihin mm. asiakkaiden ja vastapuolten mielikuvaan yrityksestä, maksuvalmiuteen ja oikeudellisiin vastuisiin: 

  1. Selvitä, mihin asiakkaisiin kriisi vaikuttaa eniten

    Yrityksien tulisi selvittää mihin asiakkaisiin ennustettu skenaario vaikuttaa eniten – varsinkin isoimpien asiakkaiden, eri palvelulinjojen tai tuotteiden osalta. Lisäksi tulisi miettiä millainen viestintä asetetaan etusijalle tällaisissa tilanteissa ja kuinka kommunikoidaan asiakkaille. On myös hyvä selvittää millaisia myönnytyksiä/helpotuksia voidaan asiakkaalle antaa esim. neuvoja, maksuvapautuksia tai pidennystä maksuaikoihin ja minkä tyyppisiä liiketoimia ja asiakkaita pitäisi vaihtaa manuaalisiin tai osittain automatisoituihin prosesseihin. 

  2. Testaa ohjeistuksia ja manuaalisia prosesseja sekä kouluta henkilökuntaa käyttämään niitä

    Yritysten tulisi käyttää mm. simulaatioita harjoittelussa ja jatkuvuussuunnitelman toteuttamisessa. On myös tärkeää määritellä ongelmakohdat ja niitä tukevat teknologiat sekä määritellä vaihtoehtoiset suunnitelmat jokaiselle avainprosessille, jotka tukevat asiakkaita. Esimerkiksi jos mobiiliverkko on alhaalla ja luottokortit eivät toimi, pankit tarvitsevat nopeasti prosessit pankkiautomaattien täyttämiseksi. Näiden tilanteiden varalle yritysten tulisi miettiä miten selviävät lisääntyvistä puheluista sekä kasvavista asiakasmääristä luomalla prosessit ja lisäämällä työntekijöitä tukemaan ydinfunktioita. Myös perehdytysvaatimuksia tulisi arvioida, jotta on mahdollista saada lisätyövoimaa nopeallakin aikataululla. 

  3. Arvioi mahdolliset vastuut toimittajien ja vastapuolten kanssa

    Yritysten olisi hyvä määrittää miten ne arvioivat kriisin mahdolliset vaikutukset kolmansiin osapuoliin, ja keskustella varatoimenpiteistä tärkeimpien liikekumppaniensa kanssa. Yritysten on pidettävä mielessä, että niiden reagointi kriisiin (esim. lyhennetyt nostorajat) voi heikentää luottamusta sen vakavaraisuuteen ja maksuvalmiuteen, joten niiden on priorisoitava viestintää keskeisten toimittajien ja vastapuolten kanssa luottamuksen ylläpitämiseksi.

  4. Ymmärrä ja suojaa tärkeimmät ”omaisuuseräsi tai erityisresurssit”

    Termi "arvokkaat omaisuuserät" (high-value assets) ei viittaa rahavaroihin vaan pikemminkin yrityksen varoihin, joilla on vaikutusta koko yrityksen toimintaan, vaatimustenmukaisuuteen, oikeudellisiin toimintoihin, maineeseen ja maksuvalmiusriskiin. Yritysten olisi hyvä dokumentoida sekä määritellä omat erityisresurssinsa, jotta mahdollisen kriisin iskiessä tiedetään missä nuo omaisuuserät ovat ja miten kriisi saattaa niihin vaikuttaa. Tämä tieto voi ohjata vaikutusten arviointia kriisin aikana ja päätöksentekoa kriisin ratkaisemiseksi. Inventaarion tulisi sisältää yhteys avainjärjestelmiin sekä resurssit asiakastiedon suojaamiseksi. Käyttämällä tätä tietoa yritykset voivat löytää tavat suojata omaisuuseriä erilaisten skenaarioiden aikana, kuten esimerkiksi kyberhyökkäyksen aikana tai tapoja eristää vaarantuneet järjestelmät ja data.  

  5. Yhdistä kriisijohtaminen ja taloudellisten resurssien hallinnointi

    Kriisin aikana yritykset tarvitsevat vakaita taloudellisia resursseja. Näiden resurssien olisi oltava käytössä myös kriisin pitkittyessä, olivatpa ne sisäisiä tai ulkoisia resursseja. Yritykset tarvitsevat testattuja rahoitusvalmiussuunnitelmia, jotka on linkitetty suoraan yrityksen kriisinhallintaprosesseihin. Tässä tapauksessa kriisien iskiessä kriisiryhmällä sekä operatiivisilla tiimeillä on mahdollista työskennellä tehokkaasti yhdessä taloustoiminnon kanssa maksuvalmiuden takaamiseksi. 

  6. Määrittele dokumentointikäytännöt

    Kriisin aikana tehdyt päätökset on tärkeää dokumentoida kunnolla varsinkin, jos päätökset ovat yleisten linjanvetojen vastaisia tai sisältävät enemmän riskejä kuin on normaalisti hyväksyttyä. Tätä varten pitäisi suunnitella ja implementoida prosessit, jota noudatetaan, varsinkin kriisitilanteiden päätöksenteossa.

  7. Mieti kuinka ylläpitää työmoraalia

    Työntekijät ovat ne henkilöt, jotka pitävät yrityksen pystyssä vaikeina aikoina. Se kuitenkin tarkoittaa kriisitilanteessa pitkiä ja rankkoja työpäiviä. Pitkittyneessä kriisissä vaarana on työntekijöiden uupuminen ja työmoraalin laskeminen. Yritysten tulisi miettiä kuinka ylläpitää työmoraalia sekä -hyvinvointia kriisien aikana esim. sisäisen viestinnän avulla tai maksamalla peruspalkan lisäksi muita korvauksia tai muuten palkita sitoutumisesta. 
(Chapter breaker)
4

Kappale 4

Kriisin jälkeiset aktiviteetit

Oppikaa siitä mitä olette kokeneet, jotta ensi kerralla olette varautuneet vielä paremmin.

Se ei ole vain tapahtumaan valmistautumista, on myös tärkeää valmistautua tapahtuman jälkeiseen aikaan – palautumisjaksoon – ja oppia siitä seuraavaa kertaa varten: 

  1. Laatikaa tietopankki tapahtuman jälkeisistä prosesseista 

    Kriisin aikana yrityksen ei tulisi keskittyä tekemään perimmäistä syytä koskevaa analyysiä, vaikka se voisi vaikuttaa houkuttelevalta.  Siitä huolimatta sellainen tarvitaan lopulta, kuten myös muita tapahtuman jälkeisiä prosesseja: kriisistä toipuminen, tietojen täsmäytys (varsinkin jos data on vioittunutta) sekä operationaaliset tappioanalyysit.  Yritysten tulisi dokumentoida nämä prosessit sekä milloin ja miten ne olisi käynnistettävä tai palautettava tapahtuman jälkeen.

  2. Pidä kirjausketju

    Tärkeä osa tapahtuman jälkeisiä prosesseja on dokumentoida mitä tapahtui kriisin aikana ja mitä päätöksiä tehtiin ja miksi. Lisäksi organisaation oppimisen kannalta kirjausketju helpottaa osoittamaan päätösten kohtuullisuuden ja selkiyttämään päätöksentekoperusteita, olosuhteita sekä saatavilla ollutta informaatiota. Tämä voi olla korvaamatonta tietoa, jos joudutaan selvittelemään riita-asioita tai keskustelemaan mahdollisista vakuutuksista/korvauksista.

  3. Opi menneistä disruptioista

    Kaiken kaikkiaan yritysten on opittava menneestä – heidän omastaan sekä muiden – kehittääkseen omaa kriisijohtamistaan. Seikkaperäinen analyysi tarkastelee läheltä piti- ja mitä jos -skenaarioita ja mitä olisi voinut tapahtua, jos päätökset tai toimet olivat olleet erilaisia.

Yhteenveto

Kriisit aiheuttavat monimutkaisia kysymyksiä ja päätöksiä, joita on mahdoton ratkaista kriisin keskellä.  Sen vuoksi on ehdottoman arvokasta, että yritysten ylin johto tarkastaa yrityksen valmiuden kriisitilanteissa ja tekee tarvittavat toimet, jotta prosessit ovat kunnossa kriisin iskiessä, jolloin tilannetta on mahdollista johtaa niin, että yritys ja sen maine säilyvät vahingoittumattomana. 

Tästä artikkelista

Kirjoittajat

Cindy Doe

EY Americas Advisory Risk Leader

Seasoned financial services professional. Resides in Massachusetts with her husband and three children.

Mark Watson

EY Americas FSO Board Matters Deputy Leader

Focused on helping financial services firms become resilient and well-governed. Passionate about sound public policy. Avid movie goer. Electronic dance music fan. Proud Anglo-American.