Como a adversidade se tornou um trampolim para o crescimento?

A pandemia acelerou a chegada de tendências que já estavam na agenda de liderança. Os CEOs devem aproveitar essa oportunidade para se transformar ou ficar para trás.

Em resumo

• Este é o momento da verdade para os CEOs. Com a pandemia, tendências de longa data chegaram juntas em vigor, mudando a transformação de importante para urgente.
• As trajetórias de empresas prósperas e sobreviventes estão divergindo rapidamente. Agora é a hora de recuperar o atraso, avançar ou se distanciar.
• Os CEOs estão prontos para investir em crescimento e transformação, mas precisam fechar as principais lacunas de capacidade e adquirir o DNA da futura empresa.

Antes da pandemia, muitas empresas demoraram a responder de forma decisiva aos novos fatores de valor e imperativos. Isso não é mais uma opção. A pandemia da COVID-19 acelerou a chegada total das tendências que já estavam na agenda do CEO. Os riscos agora são existenciais: a última pesquisa global da EY CEO Imperative mostra que a pandemia acelerou a trajetória das organizações, e os CEOs devem aproveitar essa oportunidade para se transformar e avançar ou correr o risco de ficar para trás.

Isso porque as empresas estão rapidamente sendo divididas no que chamamos de “prósperas” e “sobreviventes”. Os prósperos estão se inclinando para esse momento crucial e superando os sobreviventes em crescimento.

Então, como você se torna um propulsor ou fica ainda mais forte? A série EY CEO Imperative foi projetada para fornecer respostas e ações críticas para reformular o futuro de sua organização, com o Estudo CEO Imperative, uma pesquisa com 305 executivos-chefes de empresas Forbes Global 2000, focada em insights para alcançar um crescimento sustentável a longo prazo. Acreditamos que um novo DNA para empresas bem-sucedidas está surgindo, construído em torno de transformações centradas no ser humano que quebram silos, aumentam a agilidade, melhoram a inovação e impulsionam o valor a longo prazo.

Que tipo de CEO você é?

Nossos estudos do CEO Imperative e do Capital Confidence Barometer analisam o presente, o futuro e o futuro da pandemia para ver como os líderes podem reformular o futuro de suas organizações.

Onde estava sua empresa quando a COVID-19 surgiu? É tentador presumir que a estratégia, no sentido mais amplo, pouco importou nos últimos 12 meses. Afinal, organizações extraordinariamente bem administradas descobriram que os mercados haviam desaparecido da noite para o dia, enquanto uma maré crescente em outros setores levantou todos os barcos. No entanto, nossa pesquisa sobre como as empresas resistiram ao impacto de curto prazo da pandemia agora estão navegando no médio prazo, e onde isso as deixa no longo prazo revela uma verdade universal: a liderança é importante.

Este estudo da CEO Imperative descobriu que o desempenho das empresas está altamente correlacionado com sua trajetória antes da pandemia. Os prósperos (34% das organizações pesquisadas) estavam crescendo antes da crise e estão se inclinando para esse momento crucial, acelerando sua agenda de transformação existente. Os sobreviventes (32%) já estavam experimentando uma queda na receita, continuarão vendo um crescimento estável ou decrescente nos próximos três anos e estão diminuindo suas prioridades de transformação. Entre eles estão os mantenedores (34%), que são empresas com maior probabilidade de ter tido um crescimento baixo ou estável antes da pandemia e cujo crescimento permanecerá estável ou crescerá moderadamente nos próximos três anos.

Isso significa que as empresas estão presas em sua trajetória atual? Não. Mas para que os sobreviventes reduzam a lacuna para prosperar, os CEOs precisam acelerar urgentemente seus esforços de transformação. A versão do CEO do nosso mais recente EY Global Capital Confidence Barometer oferece uma janela para esse esforço. Ele descobriu que 13% dos CEOs — o que chamamos de “visionários de valor” — adotaram novas práticas para reformular suas empresas. Eles veem a COVID-19 como um alerta para alimentar suas ambiciosas ambições de crescimento, que gerarão valor para uma gama mais ampla de stakeholders, não apenas para acionistas. Os 87% restantes — “pragmáticos” — são líderes que reconhecem a necessidade de se reorientar para um cenário de negócios pós-pandemia, mas não se comprometeram totalmente com os planos de ação.

Então, onde está sua empresa? E que tipo de CEO você é? Onde você está hoje não é necessariamente onde você estará amanhã. Mas nossa pesquisa mostra a importância de passar da intenção à execução e fechar as principais lacunas de capacidade para adquirir o DNA da futura empresa: uma empresa construída com base em transformações centradas no ser humano que aumentam a capacidade e a inovação e, ao mesmo tempo, geram valor a longo prazo.

Prosperadores e sobreviventes divergentes

Os imperativos da pandemia acentuaram as trajetórias ascendentes ou descendentes em que as empresas já estavam. Os caminhos de prosperadores e sobreviventes devem divergir ainda mais: 79% dos prósperos estão projetando crescimento em três anos; apenas 7% dos sobreviventes estão.

Mais da metade (58%) dos prósperos aceleraram sua transformação existente em resposta à pandemia, provavelmente se beneficiando da estratégia certa para enfrentar a pandemia, de menos disrupções e de um acesso mais fácil ao capital. Como resultado, os prósperos já estão buscando uma agenda de crescimento. Os prósperos estavam crescendo antes da pandemia e continuarão crescendo de forma constante.

Em contraste, a maioria dos sobreviventes (54%) reduziu suas prioridades de transformação existentes e está focada na redução de custos. Onde os prósperos estão avançando rapidamente, os sobreviventes ainda estão se reequipando.

Os CEOs estão prontos para adotar novos riscos e crescer

Analisando a população mais ampla do estudo, é evidente que os CEOs estão prontos para passar da estabilização para novos investimentos em crescimento e transformação:

• 61% planejam empreender uma nova e importante iniciativa de transformação
• 68% planejam um grande investimento em dados e tecnologia

Os CEOs também planejam gastar mais em transformação nos próximos três anos. Esses investimentos não serão compensados pela redução de custos em sua maior parte, com quase metade citando o apoio dos investidores para investir nessas iniciativas, mesmo que o desempenho financeiro de curto prazo diminua.

Novas tendências urgentes impulsionam a transformação

As tendências que impulsionam a transformação da empresa não são novas, mas são urgentes. A distorção do mercado causada pela pandemia, à medida que os negócios mudaram para o digital e o virtual e as preferências do consumidor mudaram abruptamente, ressalta o perigo de atrasar a ação sobre tendências de longa data e os benefícios de uma estratégia proativa.

Prioridades de transformação: agilidade, conexões com clientes, valor a longo prazo

Em resposta, os CEOs estão focados em transformar as dimensões humanas da empresa, como talento, liderança, estrutura organizacional, cultura e propósito. Objetivos de aprimoramento/requalificação, melhor colaboração, decisões ágeis e mentalidade transformadora indicam o importante papel dos fatores humanos na catalisação da transformação. 68% dos CEOs têm pelo menos uma prioridade de transformação relacionada às pessoas e 15% têm duas ou mais prioridades pessoais.

Como categorias únicas, os CEOs estão priorizando a transformação no gerenciamento de riscos, nos processos de inovação, na tomada de decisões de alocação de capital, no modelo de negócios e na cadeia de suprimentos. Fatores humanos estão por trás de todos eles.

Lacunas entre intenção e execução

Mas, embora os CEOs tenham apetite pela transformação, eles enfrentam lacunas significativas de capacidade que devem ser fechadas para passar da intenção à execução bem-sucedida:

Fechando a lacuna de valor de longo prazo do tipo “diga e faça” /um ponto cego climático

A criação de valor a longo prazo surgiu como uma importante prioridade transversal. No entanto, uma lacuna acentuada de “dizer e fazer” sugere que os CEOs não têm certeza sobre a definição de valor a longo prazo e como atingir esse objetivo. Ainda há um trabalho significativo para reorientar as empresas para a criação de valor a longo prazo.

Apenas 26% dos CEOs identificam o crescente imperativo climático como uma das tendências que têm maior impacto em suas empresas. Essa falta de consciência dos riscos amplos representados pelas mudanças climáticas provavelmente contribui para a lacuna de valor do “dizer e fazer” de longo prazo.

Revisitando a transformação liderada pelo digital

A transformação digital liderada está no topo da agenda do CEO há anos, mas continua sendo um desafio porque muitos esforços nos últimos anos foram insuficientes em escopo, e a mudança tecnológica significa que não pode haver uma única transformação. Para acompanhar, a transformação deve ser contínua.

Preenchendo o abismo de dados

Da mesma forma, os CEOs indicam lacunas significativas na capacidade de sua organização de gerar valor a partir dos dados. A lacuna mais acentuada — chame-a de abismo — está relacionada aos dados e à confiança: apenas 34% dos CEOs dizem que os clientes confiam neles com seus dados. Esse abismo de dados impede muitas prioridades, desde a reimaginação do modelo de negócios até a visibilidade da cadeia de suprimentos e novas propostas para clientes.

Superando barreiras culturais

Embora a agilidade, a inovação e a diversidade sejam essenciais para o sucesso, as deficiências culturais são as principais barreiras para esses objetivos: apenas 44% dos CEOs afirmam ter uma mentalidade inovadora em toda a organização, enquanto 32% dizem que a liderança de nível médio modela pessoalmente o propósito e a visão compartilhados. Apenas 28% dizem que criam equipes diversas e inclusivas em todos os níveis.

Essas deficiências são evidentes quando se trata de mudanças na diretoria: os CEOs priorizam uma tomada de decisão mais eficiente em vez da diversidade ou da introdução de perspectivas externas.

Investir em ecossistemas

Embora as empresas digam cada vez mais que estão focadas no desenvolvimento e orquestração de ecossistemas, apenas 47% dos CEOs afirmam fazer investimentos significativos para fazer isso. E os ecossistemas ainda são impulsionados de baixo para cima: apenas 31% dos CEOs dizem que parcerias com ecossistemas externos fazem parte da estratégia de negócios.

DNA da empresa do futuro

Os CEOs de algumas das maiores empresas estão acelerando transformações projetadas para eliminar silos, aumentar a agilidade, melhorar a inovação e aproveitar os dados para se aproximar do cliente em um mundo voltado para o valor a longo prazo.

Para prosperar, as organizações devem adquirir ou desenvolver um novo DNA:

• Comprometido com a liderança centrada no ser humano. Liderar com compaixão, dar um exemplo de experimentação e tomada de riscos e promover a confiança dos stakeholders gerará valor fundamental.
• Organizado para gerar valor a longo prazo. A futura empresa será organizada para gerar valor a longo prazo e ser recompensada pelo mercado.
• Embutido em ecossistemas. A futura empresa será incorporada em ecossistemas externos e consistirá em ecossistemas internos, tornando a orquestração de ecossistemas uma capacidade fundamental de liderança.
• Projetado para agilidade. Tanto a tomada de decisões de liderança quanto a organização serão estruturadas para agir com mais agilidade.

Reformulando a futura empresa

Fechar a lacuna entre intenção e execução na mudança para a empresa do futuro exige a busca de três fatores de valor interconectados: colocar as pessoas no centro, adotar a tecnologia rapidamente e impulsionar a inovação em grande escala.

A integração desses fatores de valor em todos os aspectos da transformação interfuncional contínua exigida também permitirá que os CEOs impulsionem a criação de valor para os stakeholders a longo prazo e, finalmente, maximizem seu potencial de crescimento em quatro eixos fundamentais – financeiro, clientes, pessoas e stakeholders.

Aqui estão algumas medidas concretas que os CEOs podem tomar:

• Avaliar seu status de prosperador ou sobrevivente, bem como a oportunidade de “subir de nível” ou avançar.
• Fazer perguntas incômodas em toda a organização para desafiar o status quo.
• Desenvolver um plano de ação de liderança e um plano de transformação empresarial para abordar suas principais lacunas estratégicas, operacionais, financeiras e culturais.
• Garantir a adesão do conselho e dos investidores em investimentos de transformação agora, que só valerão a pena no futuro.
• Catalisar uma transformação bem-sucedida colocando os humanos (por exemplo, clientes, funcionários) no centro da inovação e da tomada de decisões.