如果媒体和娱乐业公司未能重塑自己的业务，超过三分之一的行业高管表示，他们的公司将在五年内消失。这是安永对媒体和娱乐业高级领导人的最新调查得出的结论。
媒体和娱乐业由众多截然不同的子行业组成。尽管行业种类繁多，但董事会的所有高管都认识到了变革的必要性。其中有一半的人表示他们不能再依靠传统的商业模式 (50％)，因而将运营重组作为来年转型的重中之重。
行业观察家相当熟悉的变革三大动因：
如果他们想抓住改变的机会，高管必须决定从哪里开始。他们在自己的业务中寻找变革机会，但同时也在关注其他公司的进展。超过四分之一 (28％) 的高管认识到了重塑其业务的重要性，但是承认自己不知道将工作重点放在哪里。面对如此多充满不确定性的变革选择，企业领导者感到无从着手，这一点也不意外。
经常有人问我们应该将工作重心放在哪里，以及别人正在做什么。这项研究为媒体和娱乐业如何面对变化提供了答案。
我们的分析确定了各个媒体和娱乐业子行业高管都在关注的三个领域：
第一章
为了在新时代里稳步发展并占据一席之地，媒体和娱乐业高管正在评估他们的企业。
在几乎所有的媒体和娱乐业子行业中，创造收入的业务本质（业务组合、模型和产生的边际收益）不断进化，加上释放被困资本助力增长的迫切需要，正促使企业积极突破组织惯性和刺激转型。
在整个行业里，高管们普遍认为运营模式的变化以及运营交付和执行是两个主要的优先事项。在着手重塑企业的领导人中，将近三分之二 (63％) 的人认为建立正确的运营模式是转型的真正重点。
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首先来自重视效率，重视释放资本，将资金用于内容和技术支出等其他领域竞争的需要，正如一位高管所言，“在日常运营中节省的成本日积月累足以进行资本投资。”
其次来自重视效益，例如快速执行决策的能力，即如一位高管总结的那样，“在运营上创新，从而优化我们的工作方式。”
效率和效益很少是互斥的。例如，自动化通过在机器上实现原本为人工的或在旧运营模式下不可行的流程来提高执行效率。同时，46％的行业高管表示，自动化是节省成本的杀手锏。
简化企业已经成为一个主要的工作方向，其首要任务是合并内部分支部门以精简业务 (55％)，整合重叠的公司职能和业务职能，或是合并独立的部门和运营分部。与简化企业密切相关的行动还包括管理扁平化，以及赋予精简后的经理人更大的权限 (52％)。
在某些媒体业子行业（例如广告和营销）中，这种简化方法更加明显。这些子行业中的公司在业务上经常采用更为分散的运营模式，这往往是多年的收购计划造成的结果。此外，流程标准化可以简化运营交付和执行，与其他媒体业子行业公司相比，广告和营销公司视此为更重要的机遇（63％对38％）。
多年来，数据利用一直是许多媒体业公司改善运营和推动增长的热门方向。几乎三分之二的媒体业高管将数据可获取性的提高视为机遇 (62％)。在某些子行业中，例如数据决定整个业务模型的信息服务业，数据产品和服务的开发毫无疑问是重中之重 (44％)。然而，对于许多企业而言，有效利用数据的能力仍然是个疑问。
媒体业公司在数据利用上的主要行动方向包括：
现代媒体业公司比以往任何时候都更加数字化、数据驱动化、流程化和复杂化。随着这些趋势的加剧，媒体业高管正在寻找释放资源和减轻企业负担的方法，从而使企业能够集中精力处理重要的战略性事宜。
为了优化受到监管和合规审查的企业活动，许多媒体业公司正在通过内包或外包的方式，将部分职能集中到共享服务框架下。
例如，公司越来越多地与第三方合作，将诸如税务、内部审计、法务、第三方风险管理和网络安全等关键职能作为一项托管服务，由外部合作伙伴提供专业知识、最新技能和技术。
第二章
许多成功的公司都有强势的魅力型领导者，这些领导者似乎以自己的形象塑造和指引着企业。
媒体和娱乐业公司领导人将始终是企业创新过程中不可或缺的一部分。在整个行业中，只有18％的高管认为由管理层引领创新反而会阻碍创新。在调查中这是排名最低的选项，但他们在创新上仍有很多工作要做。在媒体和娱乐业高管中，只有20％的人认为他们的企业战略和首席执行官愿景是企业创新的主要驱动力。
为什么CEO在推行创新战略和愿景时举步维艰？他们还能做什么？
高管们敏锐地意识到，最突出的挑战和压力在于他们需要同时考虑即时产出和长远规划，即如何在持续完成绩效与推动长期创新之间形成平衡。这是创新的最大障碍，几乎一半的高管 (44％) 将其排在前三名中。
为了应对困难，高管们自然而然地选择制定具有多重视野的创新战略，在整个战略中并非所有计划都无缝地连接在一起。正如一位高管所指出的，“这种战略的总体思路是确定未来三年、五年、七年甚至更长时间的行动步骤”，然后依次做出相应的投资决策。
媒体和娱乐业公司如何寻求创新？从任命首席创新官挖掘公司内部的创新思路，到建立内部孵化器，参与外部风险资本投资，或是通过收购来寻找变革能力，企业可以采取一系列不同的策略和计划。
在完善的创新计划中，建立用于了解新机遇的外部顾问网络也是一个关键要素。
创新的道路不只一条，但很显然，创新并非出于偶然。它需要结构、领导力以及最重要的认可。
来自组织内部的创新仅在某些行业和组织类型中有重要性。例如，这种更加自然的创新途径对于广告和营销业公司以及较小的公司而言较为重要 (47％)。在年收入2.5亿美元至5亿美元间的企业中，有较多的公司 (48％) 认可来自企业底层的创新思路，而在年收入50亿美元以上的企业中只有28％。
如果组织趋于成熟，部门独立且人员分散，协调创新并让来自企业底层的想法得以传播自然会更加困难，这解释了为什么较大的企业会发现结构化方法更加有效。
第三章
人才是企业的基础，媒体主管也认同有意义地培养和发展人才的必要性。
像每个行业一样，管理当今的人员队伍对媒体和娱乐业公司来说相当复杂。我们可以想象到，随着人口分布、背景、习惯、需求和期望不断变化，未来的人员队伍将出现更大的差异。
员工对工作场所的态度变化很快。对于许多人来说，工作不仅仅是打卡上班，更是为社会带来改变的方式。目标明确、具有社会责任感的公司正强烈地吸引着年轻人才。
在这种情况下，缩小人才差距和培养技能的需求日益迫切。在所有董事会成员中，有33％的高管认为人才管理是业务变革的最大动因之一，其排名高于竞争、技术变革甚至是客户期望的变化。
无法弥合人才缺口的问题继续阻碍着公司发展。媒体业公司创新的最大障碍之一是技能和培训不足（占30％），但是除此之外还有更多的问题。
为了不被行业发展落下，员工需要向价值链上游迁移，重塑自我并不断提高自己的能力。与工作经验相比，专业知识更为重要。
媒体和娱乐业公司如何重塑其员工队伍？
在媒体业高管看来，加速人才发展的首选方法是提升现有员工的技能 (49％)。正如一位高管所言，“员工的成长能够自然而然地推动公司进步。”
如果说提升技能是首选，那么仍有36%的媒体业高管将外部招聘拥有新技能的人员作为重要备选项。它不像提升技能那样受到青睐，因为行业变革的迅速发展意味着今天公司招募的任何人到明天依然需要提升技能。
将招聘新人作为人才发展策略的重点可以短期解决企业问题，但是必然产生一个潜在成本高昂的恶性循环。
解决这一难题的一种方法是零工经济，它可以使企业轻松获取相关技能和人才，而无需长期培训和技能提升。长久以来，自由职业者一直是媒体业的支柱，尤其是在广告、电视和电影制作等子行业。我们预期自由职业者的重要性将不断增长。
雇佣自由职业者已经是小型公司所青睐的策略，大型公司也不应无动于衷。在年收入2.5亿至5亿美元的公司中，有61％的公司认为零工经济与其人才战略相关，而在年收入超过50亿美元的公司中，只有20％的公司对此表示认同。
第四章
当行业面对不可避免的变革时，向同行学习有关改变重点的优先事项，将有助于高管做出更明智的战略选择。
通过在三个方向上采取重点行动，媒体和娱乐业公司不仅可以应对短期挑战，同时也可以为创造长期价值做好准备。
如果想建立一家能够在瞬息万变的生态系统中保持竞争力的媒体和娱乐业公司，在追求卓越运营的过程中需要平衡效率和效益，仅专注于其中之一将带来短期的提升，但是这种提升无法长期维持。
创新是一项有计划的行动，并且需要清晰的结构、领导力和流程的支持。同时，创新的方式必须是多方面的，不能依赖孤立的方案或狭义的方法。
建立持续学习和发展的环境不能止于浮于表面的培训，良好的学习环境对于维持企业的发展进化至关重要。媒体和娱乐业快速变化的步伐使技能提升成为确认员工能力与行业发展同步的有效方法。
随着新一代媒体和娱乐业公司成型，安永对这些企业进行了深入研究，突出了相关企业领导人正在采取的行动以及塑造变革时的工作重点。
行业领导人正专注于通过追求卓越和敏捷的运营以及简化企业来重塑自己的业务。他们还强调了以下两方面的需求，重新启动创新和改善人才模式，特别是采取通过提升技能培育人才的模式。
