Miten corporate governance voidaan valjastaa tukemaan pitkän aikavälin arvonluontia?

Yritykset tasapainoilevat tällä hetkellä lyhyen ja pitkän aikavälin haasteiden ristiaallokossa. Miten katse saadaan käännettyä pitkän aikavälin arvoa luoviin tavoitteisiin?

Covid-19-epidemia aiheuttaa laajasti yrityksille vaikeuksia, kun samaan aikaan on tarpeen edistää pitkän aikavälin arvon luomista. Mutta miten organisaation katse saadaan käännettyä pitkän aikavälin arvoa luoviin tavoitteisiin?

Esimerkiksi yritysten suorat ja välilliset ilmastovaikutukset ovat nousseet entistä voimakkaammin hallitusten ja johtoryhmien työpöydälle. Odotukset yritysten toiminnan vaikutuksista yhteiskuntaan ovat kasvaneet eri sidosryhmien - sijoittajien, asiakkaiden, työntekijöiden kuin yhteiskunnankin - suunnalta. Odotukset kohdistuvat myös aikaisempaa laajempaan joukkoon yrityksiä ja ovat tärkeässä roolissa luottamuksen rakentamisessa sidosryhmien kanssa. Ja luottamus – sitä vaaditaan, jotta organisaatio saa esimerkiksi rahoitusta ja riveihinsä parhaita osaajia.

Vaikka tilanne keskellä pandemiaa on organisaatioille vaikea, ovat monet toimijat onnistuneet löytämään strategian, jossa tasapainoillaan tämänhetkisessä tilanteessa, mutta samalla pystytään toteuttamaan pitkän aikavälin arvonluontiin tähtäävää strategiaa. Kriisin hopeareunuksena voidaan nähdä, että nopeatkin muutokset organisaatioiden toiminnassa ovat mahdollisia.

EY:n tutkimus Long-Term Value and Corporate Governance Survey selvitti yli 100 eurooppalaisen yritysjohtajan näkemyksiä kestävän, osallistavan kasvun edistymisestä ja haasteista. 

Tutkimus osoittaa, että yritysten hallitusten ja toimitusjohtajien tulee keskittyä erityisesti neljään tekijään onnistuakseen pitkän aikavälin arvon luomisessa ja sidosryhmien odotuksien kohtaamisessa:

1. Hallituksen dynamiikka ja koostumus. Hallitus on avainasemassa varmistamassa, että yrityksellä on pitkän tähtäimen visio, ja että määritellyssä suunnassa pysytään. Hallitusjäsenten monimuotoisuudesta on etua riskien tunnistamisessa ja uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa. On myös huomattu, että vapaa keskustelukulttuuri, joka sallii erilaisten näkökulmien tuomisen esille, edistävää pitkän aikavälin arvon luomista.
2. Palkitseminen. Vanha totuus – sitä saa mitä mitataan – pitää paikkansa. Keskipitkän ja pitkän aikajänteen tuominen osaksi palkitsemisjärjestelmiä kannustaa pitkän aikavälin huomioivaan ajatteluun.
3. Mittaaminen. Yrityksen suoriutumista tulee tarkastella muidenkin kuin ainoastaan taloudellisen tuloksen mittareiden kautta. Ei-taloudellisiin mittareihin voi nostaa esimerkiksi tasa-arvoiseen palkkaukseen, terveyteen ja turvallisuuteen, koulutukseen ja ympäristöön liittyviä strategisia tavoitteita. Näiden mittareiden edistymistä seurataan ja edistymisestä myös viestitään.
4. Vuorovaikutus. Hallituksen tulee olla avoin pitkän aikavälin arvon luomiseen liittyvästä strategiasta ja sitä tukevista toimenpiteistä. Aktiiviset keskustelut sijoittajien, työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa rakentavat luottamusta ja auttavat ymmärtämään odotuksia.

Pitkän aikavälin arvon luomisen haasteista merkittävimpinä tutkimuksessa nousivat esille sijoittajien lyhyen aikavälin tuotto-odotukset ja niihin kytketty johdon palkitseminen.