Como você pode transformar um líder de mercado em criador de mercado?

Pós-pandemia, os investidores procurarão por um propósito e a criação de valor a longo prazo

No passado, o valor era definido pelos lucros e perdas através de lucros trimestrais consistentes e avaliações de ações, metas de lucro de curto prazo, crescimento das ações de mercado e recompras de ações. Mais recentemente, as empresas têm questionado a definição de valor, bem como o propósito geral de um negócio. Elas têm mudado do foco puramente nos acionistas para um foco mais amplo nos stakeholders.

O Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC)  (pdf)  reuniu líderes de todas as empresas, incluindo criadores, gestores e proprietários de ativos, para definir como medir melhor o desempenho de longo prazo para clientes, funcionários, sociedade e partes interessadas financeiras. Notadamente, investidores focados em meio ambiente, social e governança (ESG) estão obtendo maiores retornos mesmo durante a pandemia, com o índice S&P 500 ESG superando em 3% o índice não-ESG nos últimos doze meses. ¹

Olhando para o futuro, há consenso de que a pandemia ajudará a catalisar a remodelação das empresas e como elas são valorizadas. Os investidores procurarão não só empresas que tenham demonstrado resiliência e estejam preparadas para a ruptura, mas também aquelas que tenham alinhado o seu propósito à criação de valor a longo prazo.

Este é o futuro — um "além" que está exponencialmente indo para o presente.

Ao reenquadrar o seu futuro, as empresas devem atracar em novos motores de transformação

Atingir esses objetivos requer que as empresas se transformem usando três novos drivers que colocam o ser humano no centro, implantam a tecnologia em velocidade e inovam em escala. Pesquisas no EY's Six habits of digital transformation leaders indica que os líderes transformacionais têm 45% mais probabilidade de desbloquear um crescimento anual de receitas superior a 10% e 50% mais probabilidade de ver o EBITDA aumentar anualmente em mais de 15%. 

Em um recente artigo da EY e no novo relatório do EYQ Megatrends 2020, nossa análise destacou a importância de adotar uma abordagem de retorno futuro ao iniciar — ou acelerar — uma jornada de transformação. É um processo que envolve olhar para o futuro e visualizar múltiplos cenários futuros, e depois criar um mapa estratégico multi-horizontal que trace o futuro de volta ao presente.

Estes cenários futuros apresentam a oportunidade para as organizações reformularem o seu futuro para captar novo crescimento e estabelecer novos modelos de negócio que possam gerar valor a curto e longo prazo.   Abaixo estão quatro perguntas que toda organização deve fazer a si mesma para estimular a transformação e  reinvenção.

1.  Como é que as empresas criam a intimidade com o cliente sem proximidade?

Embora as respostas dos consumidores no EY Future Consumer Index sugerem mudanças substanciais de comportamento, é mais provável que o que estamos vendo seja a aceleração de uma tendência em pelo menos duas décadas em construção. Pré-pandemia, muitas empresas não estavam atendendo às crescentes expectativas dos clientes porque estavam competindo contra a pequena minoria de empresas que redefiniram a experiência do cliente e continuam a evoluir suas ofertas de produtos ou serviços para personalizar, prever e se adaptar. Para aqueles que ficaram para trás, a pandemia — e as mudanças de mercado aceleraram — nivelando o campo de atuação.

Na era pós-pandêmica, as empresas que estabelecem um novo benchmark irão criar intimidade com o cliente através da hiper-personalização, prevendo o que os clientes querem e adaptando produtos ou serviços com base no seu ambiente específico, sem um único frente-a-frente. Os resultados do EY survey em Seis hábitos de líderes de transformação digital sugerem aos líderes que estão focados para fazer um trabalho melhor, visando atender às demandas dos clientes e às metas de rentabilidade.

Mas isso requer confiança. Enquanto os clientes estão cada vez mais sinalizando que estão dispostos a fornecer mais dados, eles precisam ter fé na organização — ou no governo — a quem os estão dando. Quase três quartos dos consumidores do Reino Unido e dois terços dos consumidores dos EUA num estudo global da ESOMAR e da HERE Technologies indicam uma vontade de compartilhar dados pessoais, desde que as empresas sejam transparentes nas suas práticas de recolha de dados.

2.  Onde a centralidade do empregado encontra o futuro do trabalho?

Uma das lições que as empresas aprenderam com a crise pandêmica é como os funcionários são centrais para todas as dimensões da empresa. Eles "ativam" os ativos, ferramentas e tecnologias, e servem e encantam os clientes.

Nossa experiência sugere que empresas que mantêm os funcionários no centro de seus esforços de resiliência, propósito e tomada de decisões irão acelerar sua recuperação. Isso também os ajuda a encontrar oportunidades, já que consideram o que está além da pandemia. Para muitas empresas, é hora de reimaginar a experiência da força de trabalho digital — quase dois terços dos executivos pesquisados em um recente webcast EY sobre o futuro do trabalho disseram esperar um retorno físico ao trabalho com uma transformação a longo prazo pela frente. No ambiente físico de trabalho, um novo mundo aguarda enquanto as organizações consideram as decisões imobiliárias no contexto da segurança e do bem-estar dos funcionários. Para as empresas que lutam com muita ou pouca capacidade em seus pools de talentos, as oportunidades futuras podem incluir o compartilhamento de talentos em todo o ecossistema mais amplo da organização. As tecnologias emergentes podem desempenhar um papel fundamental para preencher a lacuna de habilidades que as empresas estavam enfrentando mesmo antes da pandemia, desde a gamificação até a aprendizagem sob demanda.

3. Como pode a tecnologia em alta velocidade pode criar uma vantagem competitiva?

A pandemia destacou que muitas organizações estavam superestimando sua maturidade digital, enquanto subestimavam a necessidade crítica e urgente de transformação digital. Na pesquisa da EY Tech Horizons, determinamos que quase todas as empresas já estavam numa jornada para transformar digitalmente o seu negócio; no entanto, apenas 4% disseram que a transformação estava totalmente integrada e otimizada em todas as suas operações. Pós-pandemia, as empresas que querem ser líderes em transformação digital precisarão exibir seis hábitos: colocar os clientes em primeiro lugar, acelerar a AI para impulsionar o crescimento, promover a inovação através de ecossistemas e parcerias, estimular talentos com novos incentivos e estratégias, ativar planos de governança para tecnologia emergente e usar dados e agilidade para impulsionar a inovação.

Ao mesmo tempo, com uma força de trabalho muito maior em casa, as empresas terão de enfrentar um aumento exponencial dos riscos de cibersegurança. Mesmo antes da pandemia, 59% dos executivos entrevistados na EY's Global Information Security Survey (pdf)  disseram que sua organização tinha enfrentado um incidente material ou significativo nos últimos 12 meses. Durante a pandemia, a mídia noticiou uma escalada de incidentes à medida que os hackers se aproveitam de organizações focadas em lidar com a crise — de hospitais e provedores de cuidados de saúde a escritórios de advocacia. Olhando além, a cibersegurança terá que ser incorporada em cada jornada de transformação — assim como as proteções de privacidade, para clientes e funcionários.

4. Onde a inovação em escala encontra a nova "Curva S" de crescimento?

Desde a Segunda Guerra Mundial, a economia global tem seguido uma curva S prolongada de crescimento — um padrão de crescimento em que um conceito, tecnologia ou mercado disruptivo começa com uma baixa adoção inicial, seguida de um crescimento dramático antes de desacelerar novamente à medida que o modelo amadurece. Seguindo a curva S, as empresas globais utilizaram os tradicionais drivers de valor de escopo, escala e eficiência para medir desempenho e valor. Empresas que aceleraram as mudanças globais anteriores — fabricantes de automóveis dos EUA após a Segunda Guerra Mundial e empresas "unicornios" de hipercrescimento após a crise financeira — moldaram o mundo em que vivemos hoje.

Pós-pandemia, esperamos que surja uma nova geração de líderes, operando segundo as regras de uma nova curva S não linear, onde os cronogramas de inovação se comprimem e a idealização, prototipagem, pilotagem e comercialização acontecem em pistas paralelas. Exemplos de empresas que já experimentam a nova curva S incluem um fabricante de eletrodomésticos desenvolvendo e comercializando um novo ventilador em 30 dias, destiladores passando da fabricação de bebidas alcoólicas para a fabricação de higienizadores de mãos, e empresas farmacêuticas passando diretamente da pesquisa de vacinas COVID-19 para ensaios clínicos em humanos. Inovar em escala ao longo desta nova trajetória de crescimento requer que as empresas reinventem suas operações para serem orientadas por dados, apoiar a hiperpersonalização, orquestrar rapidamente ecossistemas de valor e abordar a remodelação da globalização.

Para os líderes transformadores, a pandemia servirá como o grande acelerador para a criação de valor a longo prazo.

Se há algo que esta pandemia nos ensinou, é o quanto os humanos são importantes para as empresas e para a economia. Sem os humanos, tudo pára. É por isso que o desempenho em termos de valor a longo prazo precisa cada vez mais de ser baseado além das finanças para incorporar os fatores humanos — clientes, funcionários, sociedade.

As empresas ancoram de maneira eficaz a sua abordagem de transformação para gerar valor a longo prazo e impulsionam ela com os três motores transformadores – humanos, tecnologia e inovação – têm uma oportunidade de acelerar o crescimento num mundo pós-pandêmico, independentemente da forma que ele assuma. Aqueles que não abraçarem a necessidade de se transformarem rapidamente, provavelmente irão para a obscuridade.