9 Minutos de leitura 9 jun 2020
Reformule a agricultura do futuro

Como você pode transformar um líder de mercado em criador de mercado?

Por Michael Bertolino

Líder Global da EY para People Advisory Services

Líder de uma equipe em crescimento e focado no futuro de profissionais talentosos. Vencedor de prêmios. Apoiador do women in business. Ciclista. Marido e pai de dois filhos.

9 Minutos de leitura 9 jun 2020

Um  foco renovado no ser humano, na tecnologia e na inovação, e uma abordagem ancorada no valor a longo prazo são a chave para uma transformação bem sucedida.

Teria sido difícil acreditar, no dia 1 de Janeiro, que apenas alguns meses depois, estaríamos definindo esta nova década em termos de pré-pandemia, pandemia e pós-pandemia.

Os mercados de capitais pré-pandémicos e globais estavam atingindo máximas históricos, os mercados de commodities estavam estáveis e os consumidores estavam desempenhando um papel fundamental na manutenção do crescimento econômico com escapadas de fim-de-semana, compras no varejo e refeições fora. À medida que a pandemia se instalava, os mercados caíam, as pessoas em todo o mundo ficavam em casa, as economias globais diminuíam significativamente com o FMI prevendo uma queda do PIB global maior do que a crise financeira de 2008.

Agora, à medida que as restrições de permanência em casa diminuem e as economias se reabrem, uma nova realidade está emergindo. Cerca de dois terços dos consumidores entrevistados no EY's Índice do Consumidor Futuro dizem que vão gastar menos em férias, lazer, roupas e itens de grande valor no futuro imediato.  Nos próximos meses, 52% esperam mudar a forma como compram e 41% dizem que vão mudar os produtos que compram.

Estas mudanças de comportamento do consumidor sugerem que as empresas mais lentas em mudar terão de transformar rápida e fundamentalmente os seus negócios para sobreviver. Para alguns poucos, como empresas de tecnologia, fornecedores de software de comunicação, entretenimento doméstico, empresas de mídia social e varejistas eletrônicos, tem sido uma oportunidade de se destacar com sua agilidade para mudar os modelos de negócios e atender às necessidades emergentes dos consumidores. Quer as empresas procurem sobreviver ou prosperar, a transformação já não é opcional — é essencial.

O imperativo de transformar a pandemia já era pré-atualizado, com quase três quartos dos C-levels entrevistados em fevereiro para o EY Global Capital Confidence Barometer dizendo que sua empresa estava no meio de um programa significativo de transformação de negócios e tecnologia. Entre as razões estavam a pressão para cumprir as metas de rentabilidade, a crescente pressão dos acionistas e a dificuldade em atrair e reter novos clientes.

EY Global Capital Confidence Barometer

72%

dos executivos C-level disseram que a sua empresa estava em meio a um programa significativo de transformação de negócios e tecnologia.

Embora algumas empresas estivessem pausando seus programas de transformação, os executivos estavam sinalizando que a pandemia logo serviria como um acelerador de transformação, particularmente em torno de cadeias de suprimentos globais, transformação digital, automação e gestão da força de trabalho.

Hoje em dia, acreditamos que as empresas de sucesso precisam ir além da liderança de mercado, para se tornarem criadores de mercado. Elas devem procurar oportunidades para ultrapassar fronteiras, gerar crescimento sustentável e considerar novas medidas de valor a longo prazo de forma a abranger clientes, funcionários e a sociedade, bem como as finanças. Elas devem incorporar uma mentalidade transformadora que liberte o potencial humano, orquestre o engajamento, alavanque a velocidade da tecnologia e inicie a inovação.

As empresas devem procurar oportunidades para passar de líderes de mercado a criadores de mercado.

Pós-pandemia, os investidores procurarão por um propósito e a criação de valor a longo prazo

No passado, o valor era definido pelos lucros e perdas através de lucros trimestrais consistentes e avaliações de ações, metas de lucro de curto prazo, crescimento das ações de mercado e recompras de ações. Mais recentemente, as empresas têm questionado a definição de valor, bem como o propósito geral de um negócio. Elas têm mudado do foco puramente nos acionistas para um foco mais amplo nos stakeholders.

O Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC)  (pdf)  reuniu líderes de todas as empresas, incluindo criadores, gestores e proprietários de ativos, para definir como medir melhor o desempenho de longo prazo para clientes, funcionários, sociedade e partes interessadas financeiras. Notadamente, investidores focados em meio ambiente, social e governança (ESG) estão obtendo maiores retornos mesmo durante a pandemia, com o índice S&P 500 ESG superando em 3% o índice não-ESG nos últimos doze meses. 1

Olhando para o futuro, há consenso de que a pandemia ajudará a catalisar a remodelação das empresas e como elas são valorizadas. Os investidores procurarão não só empresas que tenham demonstrado resiliência e estejam preparadas para a ruptura, mas também aquelas que tenham alinhado o seu propósito à criação de valor a longo prazo.

Este é o futuro — um "além" que está exponencialmente indo para o presente.

Ao reenquadrar o seu futuro, as empresas devem atracar em novos motores de transformação

Atingir esses objetivos requer que as empresas se transformem usando três novos drivers que colocam o ser humano no centro, implantam a tecnologia em velocidade e inovam em escala. Pesquisas no EY's Six habits of digital transformation leaders indica que os líderes transformacionais têm 45% mais probabilidade de desbloquear um crescimento anual de receitas superior a 10% e 50% mais probabilidade de ver o EBITDA aumentar anualmente em mais de 15%. 

Seis hábitos de líderes de transformação digital

45%

de líderes transformacionais são mais propensos a desbloquear um crescimento anual de receitas superior a 10%.

Seis hábitos de líderes de transformação digital

50%

de líderes transformacionais têm mais probabilidade de ver o EBITDA aumentar anualmente em mais de 15%.

Em um recente artigo da EY e no novo relatório do EYQ Megatrends 2020, nossa análise destacou a importância de adotar uma abordagem de retorno futuro ao iniciar — ou acelerar — uma jornada de transformação. É um processo que envolve olhar para o futuro e visualizar múltiplos cenários futuros, e depois criar um mapa estratégico multi-horizontal que trace o futuro de volta ao presente.

Estes cenários futuros apresentam a oportunidade para as organizações reformularem o seu futuro para captar novo crescimento e estabelecer novos modelos de negócio que possam gerar valor a curto e longo prazo.   Abaixo estão quatro perguntas que toda organização deve fazer a si mesma para estimular a transformação e  reinvenção.

1.  Como é que as empresas criam a intimidade com o cliente sem proximidade?

Embora as respostas dos consumidores no EY Future Consumer Index sugerem mudanças substanciais de comportamento, é mais provável que o que estamos vendo seja a aceleração de uma tendência em pelo menos duas décadas em construção. Pré-pandemia, muitas empresas não estavam atendendo às crescentes expectativas dos clientes porque estavam competindo contra a pequena minoria de empresas que redefiniram a experiência do cliente e continuam a evoluir suas ofertas de produtos ou serviços para personalizar, prever e se adaptar. Para aqueles que ficaram para trás, a pandemia — e as mudanças de mercado aceleraram — nivelando o campo de atuação.

Na era pós-pandêmica, as empresas que estabelecem um novo benchmark irão criar intimidade com o cliente através da hiper-personalização, prevendo o que os clientes querem e adaptando produtos ou serviços com base no seu ambiente específico, sem um único frente-a-frente. Os resultados do EY survey em Seis hábitos de líderes de transformação digital sugerem aos líderes que estão focados para fazer um trabalho melhor, visando atender às demandas dos clientes e às metas de rentabilidade.

Mas isso requer confiança. Enquanto os clientes estão cada vez mais sinalizando que estão dispostos a fornecer mais dados, eles precisam ter fé na organização — ou no governo — a quem os estão dando. Quase três quartos dos consumidores do Reino Unido e dois terços dos consumidores dos EUA num estudo global da ESOMAR e da HERE Technologies indicam uma vontade de compartilhar dados pessoais, desde que as empresas sejam transparentes nas suas práticas de recolha de dados.

2.  Onde a centralidade do empregado encontra o futuro do trabalho?

Uma das lições que as empresas aprenderam com a crise pandêmica é como os funcionários são centrais para todas as dimensões da empresa. Eles "ativam" os ativos, ferramentas e tecnologias, e servem e encantam os clientes.

Nossa experiência sugere que empresas que mantêm os funcionários no centro de seus esforços de resiliência, propósito e tomada de decisões irão acelerar sua recuperação. Isso também os ajuda a encontrar oportunidades, já que consideram o que está além da pandemia. Para muitas empresas, é hora de reimaginar a experiência da força de trabalho digital — quase dois terços dos executivos pesquisados em um recente webcast EY sobre o futuro do trabalho disseram esperar um retorno físico ao trabalho com uma transformação a longo prazo pela frente. No ambiente físico de trabalho, um novo mundo aguarda enquanto as organizações consideram as decisões imobiliárias no contexto da segurança e do bem-estar dos funcionários. Para as empresas que lutam com muita ou pouca capacidade em seus pools de talentos, as oportunidades futuras podem incluir o compartilhamento de talentos em todo o ecossistema mais amplo da organização. As tecnologias emergentes podem desempenhar um papel fundamental para preencher a lacuna de habilidades que as empresas estavam enfrentando mesmo antes da pandemia, desde a gamificação até a aprendizagem sob demanda.

Nossa experiência sugere que empresas que mantêm os funcionários no centro de seus esforços de resiliência, propósito e tomada de decisões irão acelerar sua recuperação.

3. Como pode a tecnologia em alta velocidade pode criar uma vantagem competitiva?

A pandemia destacou que muitas organizações estavam superestimando sua maturidade digital, enquanto subestimavam a necessidade crítica e urgente de transformação digital. Na pesquisa da EY Tech Horizons, determinamos que quase todas as empresas já estavam numa jornada para transformar digitalmente o seu negócio; no entanto, apenas 4% disseram que a transformação estava totalmente integrada e otimizada em todas as suas operações. Pós-pandemia, as empresas que querem ser líderes em transformação digital precisarão exibir seis hábitos: colocar os clientes em primeiro lugar, acelerar a AI para impulsionar o crescimento, promover a inovação através de ecossistemas e parcerias, estimular talentos com novos incentivos e estratégias, ativar planos de governança para tecnologia emergente e usar dados e agilidade para impulsionar a inovação.

Ao mesmo tempo, com uma força de trabalho muito maior em casa, as empresas terão de enfrentar um aumento exponencial dos riscos de cibersegurança. Mesmo antes da pandemia, 59% dos executivos entrevistados na EY's Global Information Security Survey (pdf)  disseram que sua organização tinha enfrentado um incidente material ou significativo nos últimos 12 meses. Durante a pandemia, a mídia noticiou uma escalada de incidentes à medida que os hackers se aproveitam de organizações focadas em lidar com a crise — de hospitais e provedores de cuidados de saúde a escritórios de advocacia. Olhando além, a cibersegurança terá que ser incorporada em cada jornada de transformação — assim como as proteções de privacidade, para clientes e funcionários.

4. Onde a inovação em escala encontra a nova "Curva S" de crescimento?

Desde a Segunda Guerra Mundial, a economia global tem seguido uma curva S prolongada de crescimento — um padrão de crescimento em que um conceito, tecnologia ou mercado disruptivo começa com uma baixa adoção inicial, seguida de um crescimento dramático antes de desacelerar novamente à medida que o modelo amadurece. Seguindo a curva S, as empresas globais utilizaram os tradicionais drivers de valor de escopo, escala e eficiência para medir desempenho e valor. Empresas que aceleraram as mudanças globais anteriores — fabricantes de automóveis dos EUA após a Segunda Guerra Mundial e empresas "unicornios" de hipercrescimento após a crise financeira — moldaram o mundo em que vivemos hoje.

Pós-pandemia, esperamos que surja uma nova geração de líderes, operando segundo as regras de uma nova curva S não linear, onde os cronogramas de inovação se comprimem e a idealização, prototipagem, pilotagem e comercialização acontecem em pistas paralelas. Exemplos de empresas que já experimentam a nova curva S incluem um fabricante de eletrodomésticos desenvolvendo e comercializando um novo ventilador em 30 dias, destiladores passando da fabricação de bebidas alcoólicas para a fabricação de higienizadores de mãos, e empresas farmacêuticas passando diretamente da pesquisa de vacinas COVID-19 para ensaios clínicos em humanos. Inovar em escala ao longo desta nova trajetória de crescimento requer que as empresas reinventem suas operações para serem orientadas por dados, apoiar a hiperpersonalização, orquestrar rapidamente ecossistemas de valor e abordar a remodelação da globalização.

Para inovar em escala, as empresas terão de reinventar as suas operações para serem orientadas por dados, apoiar a hiperpersonalização, orquestrar rapidamente ecossistemas de valor e abordar a remodelação da globalização.

Para os líderes transformadores, a pandemia servirá como o grande acelerador para a criação de valor a longo prazo.

Se há algo que esta pandemia nos ensinou, é o quanto os humanos são importantes para as empresas e para a economia. Sem os humanos, tudo pára. É por isso que o desempenho em termos de valor a longo prazo precisa cada vez mais de ser baseado além das finanças para incorporar os fatores humanos — clientes, funcionários, sociedade.

As empresas ancoram de maneira eficaz a sua abordagem de transformação para gerar valor a longo prazo e impulsionam ela com os três motores transformadores – humanos, tecnologia e inovação – têm uma oportunidade de acelerar o crescimento num mundo pós-pandêmico, independentemente da forma que ele assuma. Aqueles que não abraçarem a necessidade de se transformarem rapidamente, provavelmente irão para a obscuridade.

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Resumo

Em um mundo pós-pandêmico, as empresas precisarão transformar seu futuro em torno da criação de uma relação com o cliente sem proximidade, fazendo da centralidade do funcionário o futuro do trabalho, alavancando a tecnologia em velocidade para criar vantagem competitiva, e descobrindo onde a inovação em escala encontra a nova "curva S" do crescimento.

Sobre este artigo

Por Michael Bertolino

Líder Global da EY para People Advisory Services

Líder de uma equipe em crescimento e focado no futuro de profissionais talentosos. Vencedor de prêmios. Apoiador do women in business. Ciclista. Marido e pai de dois filhos.