Como transformar sua organização em tempos turbulentos

Além disso, observamos que a lacuna entre transformações bem-sucedidas e malsucedidas aumentou durante 2020. Especificamente, as transformações bem-sucedidas em 2020 tiveram mais ênfase em uma visão clara e bem comunicada, eram mais propensas a ter papéis claros para os funcionários e fornecer incentivos significativos e colocaram maior ênfase em como eles implantavam recursos e habilidades de tecnologia.

As descobertas mostraram que o estado emocional dos líderes e trabalhadores passando por uma transformação foi fundamental para a saúde e o sucesso de um programa de transformação. Pressão e estresse elevados são fundamentais para o sucesso de uma transformação. No entanto, se a pressão e o estresse criados pelo empreendimento forem muito grandes, a transformação entrará em colapso e falhará.

Os CEOs devem encontrar maneiras de manter sua organização na zona de transformação - Zona T. Permanecer na zona T requer uma combinação ideal de suporte e desafio. Os trabalhadores precisam de maior pressão para chegar a um ponto alto de desempenho e aprendizado. Quando há muita pressão no sistema sem apoio compensador suficiente, as emoções negativas podem aumentar e comprometer o sucesso da transformação. Por outro lado, se não houver pressão suficiente, os funcionários não serão motivados a buscar o desempenho máximo. O papel dos líderes organizacionais é garantir que haja o nível certo de pressão versus suporte.

Quando desenvolvidas e implementadas adequadamente, as seis alavancas a seguir fornecem aos CEOs e seus líderes de transformação as ferramentas para aplicar maior pressão ou aplicar maior suporte. Os líderes precisam usá-los dinamicamente à medida que se aproximam e prestam atenção ao estado emocional e psicológico da transformação.

1. Cuidado: Construa uma cultura de segurança psicológica e forneça os níveis certos de apoio emocional

Durante tempos de turbulência, todos ficam exaustos ao entrar em uma transformação, criando uma espécie de poço seco para extrair quando a força de trabalho precisa cavar fundo para enfrentar os desafios que se aproximam. A pesquisa da EY sugere que os líderes seniores e trabalhadores que fizeram parte de transformações bem-sucedidas em 2020 eram mais propensos a ter emoções negativas antes da transformação (30% contra 25% em transformações de baixo desempenho), uma diferença não observada nas transformações anteriores a 2020. No entanto, as transformações bem-sucedidas em 2020 eram muito mais propensas a ver emoções positivas pós-transformação (72% contra 18% nas transformações de baixo desempenho), o que sugere que as transformações em 2020 passaram por uma jornada emocional ainda maior. Os líderes tiveram que se apoiar e apoiar a força de trabalho já ansiosa – levando-os a um ponto dentro da zona T onde eles pudessem desempenhar e aprender.

A forma como os líderes gerenciam a jornada emocional da força de trabalho será fundamental para desbloquear os ingredientes certos para uma transformação bem-sucedida ou contribuir para uma espiral descendente para o fracasso.

Emoções sentidas durante os diferentes estágios da transformação

Ação principal: aproveitar as emoções certas para manter os trabalhadores engajados e motivados, ao mesmo tempo em que fornece apoio emocional suficiente para prevenir a ansiedade e promover o bem-estar.

2. Inspire: crie uma visão na qual todos possam acreditar

A visão dá o tom e serve como base para a transformação. Por esta razão, a visão não pode ser uma reação instintiva à circunstância imediata. Ela precisa ser bem pensada e ter uma visão de longo prazo. A pesquisa da EY sobre as transformações de 2020 mostra que 41% dos entrevistados em transformações bem-sucedidas disseram que a transformação foi clara e atraente (contra 35% daqueles em transformações de baixo desempenho).

Para torná-la real, os líderes precisam articular claramente não apenas o que precisa acontecer, mas por que uma transformação precisa acontecer. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, a liderança articulou por que a organização precisava mudar (41% contra 34% nas transformações de baixo desempenho).

Ao mesmo tempo, os funcionários precisam se ver como parte da transformação e entender seus benefícios, não apenas para a organização, mas para eles como indivíduos. Como tal, é extremamente importante explicar e comunicar constantemente à força de trabalho a visão de longo prazo – e os resultados esperados – da transformação. Nas transformações bem-sucedidas, os entrevistados disseram que a visão e a estratégia foram frequentemente comunicadas (43% contra 36% nas transformações de baixo desempenho). Mais do que falar, os líderes também precisam demonstrar que acreditam na visão de futuro, tornando-a prática e tangível. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, a força de trabalho entendeu e acreditou na visão e na estratégia de transformação (44% contra 38% nas transformações de baixo desempenho).

Ação-chave: Articular claramente o “porquê” da visão, não apenas o “o que”; e tornar a visão real por meio de comunicação regular e articulação de resultados tangíveis. 

3. Liderar: Adapte e cultive as habilidades de liderança necessárias

Quer venha naturalmente, os CEOs e líderes de transformação precisarão mostrar que se importam, que estão cumprindo o que falam com relação à visão e que estão presentes e aparecem, especialmente quando as coisas ficam difíceis. As equipes também precisam mostrar que estão juntas – e alinhadas por trás da transformação. A força de trabalho está procurando uma voz forte e coerente da liderança.

Os líderes tendem a estar mais alinhados durante uma crise. Os CEOs e líderes de transformação vão querer usar isso a seu favor para obter a adesão antecipada dos executivos seniores e da administração. Nas transformações bem-sucedidas, os líderes (41% contra 34% nas transformações de baixo desempenho) estavam unidos sobre como alcançar a visão.

A principal diferença entre transformações bem-sucedidas e de baixo desempenho foram as ações dos líderes. Neste ponto da transformação, o conhecimento técnico é menos importante do que a emoção e a empatia humanas.

Ação-chave: ouvir atentamente e estar aberto à opinião de todos, demonstrar que você está ouvindo e aparecendo, alinhar a liderança em torno da visão e estar emocionalmente presente e solidário, especialmente quando os trabalhadores estão lutando.

4. Capacite: defina responsabilidades claras e esteja preparado para mudanças

Transformações não são jornadas lineares. Há altos e baixos, voltas e reviravoltas. É por isso que é tão importante que os líderes forneçam estrutura e disciplina, bem como liberdade para serem criativos, explorar e inovar. Envolva as pessoas cocriando e definindo papéis claros na transformação. As pessoas precisam ter a consciência de que elas fazem parte da solução, em vez de serem atingidas por forças além de seu controle. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os trabalhadores disseram que receberam funções e responsabilidades claras (46% contra 37% nas transformações de baixo desempenho).

Além disso, em transformações bem-sucedidas, a cultura da organização incentivou a inovação e novas formas de pensar. Os líderes precisam aproveitar o poder das pessoas dentro da organização para resolver problemas e buscar novas soluções para os principais desafios.

Ação principal: Esclareça as funções e responsabilidades (delegue direitos de decisão onde puder) e cultive uma cultura de experimentação. Envolver todos em soluções inovadoras.

5. Construir: Use a tecnologia para demonstrar vitórias rápidas e criar impulso para a transformação

A tecnologia não é igual à visão. Em vez disso, pode ajudar a dar vida à visão. Os líderes vão querer usar a tecnologia para dar vida rapidamente ao futuro por meio de automação, inteligência artificial, digital e dados. A tecnologia precisará estar intimamente ligada à visão declarada e devidamente consolidada para maximizar o sucesso. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua organização implantou a tecnologia certa para executar a transformação (47% contra 39% nas transformações de baixo desempenho).

Também é importante vincular a nova tecnologia à organização e à força de trabalho do futuro. A mudança é assustadora. Com o investimento certo em aprendizado e trazendo apoio emocional, os líderes podem transformar o medo em entusiasmo, à medida que os funcionários constroem uma mentalidade e um conjunto de habilidades digitais. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua organização tinha as habilidades digitais e a mentalidade necessárias para a transformação (48% contra 42% nas transformações de baixo desempenho).

Ação-chave: Vincule a tecnologia à visão e financie-a adequadamente; invista em habilidades e mentalidades, fornecendo o aprendizado certo para promover uma mentalidade e um conjunto de habilidades digitais.

6. Colabore: encontre uma nova maneira de se conectar e cocriar

Durante a pandemia, a maioria das organizações mudou para formas radicalmente novas de trabalhar quase da noite para o dia. Eles fizeram isso assumindo riscos, inovando e cocriando novas formas de colaborar e trabalhar. Eles estavam constantemente conversando e ouvindo sua força de trabalho – co-criando enquanto trabalhavam. Esta é a chave para a transformação centrada no humano. CEOs e líderes de transformação desejarão criar um clima organizacional que promova conectividade, colaboração e criatividade, tudo em apoio à visão. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua cultura incentivou a inovação e o novo pensamento (43% contra 36% nas transformações bem-sucedidas anteriores a 2020), indicando que a colaboração é de maior importância em tempos de recessão.

Os líderes também desejarão criar um diálogo bidirecional e trabalhar com sua força de trabalho para definir formas futuras de trabalho. Uma maneira rápida de fazer isso é identificar influenciadores em toda a organização para obter uma forte compreensão do clima atual da organização e o que os líderes precisam fazer para mantê-la avançando.

Ação principal: trazer a força de trabalho para o processo e cocriar formas futuras de trabalhar.

Transformação é o novo normal

Os desafios duplos que as organizações enfrentam atualmente – de remodelar e reduzir custos ao mesmo tempo em que investem na organização do futuro para atrair e reter talentos importantes – oferecem um grande exemplo dos paradoxos que farão parte de uma era hiperturbulenta.

No futuro previsível, as organizações estarão em constante estado de fluxo e transformação. A maneira como os CEOs entregam a transformação se tornará um diferencial estratégico. Aqueles que entregarem a transformação com sucesso irão superar a concorrência. Eles construirão novas forças e reterão os principais talentos.

A capacidade de posicionar a organização na zona T será a chave para seu sucesso a longo prazo. Ao focar nas preocupações humanas da força de trabalho e manter a jornada emocional das pessoas da organização no centro das decisões estratégicas, os CEOs podem levar sua organização a uma posição de força que resistirá aos ventos contrários do presente e será uma base para aproveitar o futuro oportunidades.

Sumário

As organizações enfrentam uma tempestade perfeita de desafios estruturais e cíclicos que exigem soluções de curto prazo que não prejudiquem a estratégia de longo prazo. Neste momento de constante transformação, é vital manter as pessoas no centro das ações e do planejamento e fortalecer as capacidades da força de trabalho para o futuro da sua organização.