10 phút đọc 19 thg 12 2019
windsurfers and kiteboarders on choppy sea

Doanh nghiệp nên điều chỉnh phương pháp tiếp cận mua lại để hài hòa với chiến lược tăng trưởng như thế nào

Tác giả Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.

10 phút đọc 19 thg 12 2019

Tùy chỉnh các ưu tiên thẩm định và tích hợp mua bán và sáp nhập (M&A) cho phù hợp với cơ sở hợp lý của thương vụ cụ thể sẽ thúc đẩy tăng trưởng dài hạn

Các công ty thường áp dụng cùng một kịch bản thẩm định và tích hợp M&A cho tất cả các thương vụ, thay vì điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với mục tiêu chiến lược đằng sau giao dịch. Theo kết quả khảo sát Đồng hồ đo Chỉ số Niềm tin Vốn Toàn cầu của EY - EY Global Capital Confidence Barometer, hơn một nửa (52%) các công ty dự kiến ​​sẽ tích cực theo đuổi M&A trong 12 tháng tới, điều quan trọng đối với các doanh nghiệp này là phải điều chỉnh các quy trình của thương vụ hài hòa với chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp, cho dù đó là để có được những năng lực mới hay là để củng cố và phát triển sản phẩm hoặc thị phần của họ. 

Trong khảo sát toàn cầu gần đây của EY Buy & Integrate về hoạt động mua lại, việc thẩm định không đầy đủ được ghi nhận là một thách thức lớn để đạt được mục tiêu về giá trị thương vụ. Trong số 300 giám đốc tài chính, giám đốc vận hành và giám đốc phát triển doanh nghiệp tham gia khảo sát, 25% cho rằng đây là thách thức chính, chỉ đứng sau các vấn đề pháp lý và địa chính trị (37%). 

Trong khi đó, khi nói đến tích hợp M&A, hai cản trở được trích dẫn thường xuyên nhất là đánh giá hoặc giữ chân tài năng (23%) và tích hợp công nghệ (20%). 

Hơn 70% giám đốc cho biết thương vụ mua lại đáng chú ý nhất của họ đáp ứng được kỳ vọng về việc tạo ra giá trị, phù hợp với những gì chúng ta thấy trong thực tế. Nhưng chỉ có 7% cho biết độ chính xác của công tác thẩm định của họ đạt kết quả trên mức mong đợi. Rõ ràng là còn nhiều việc phải làm. Nếu các công ty không xác định và tập trung phần lớn thời gian của họ vào các hạng mục quan trọng nhất trong quá trình thẩm định thường là diễn ra nhanh chóng, các động lực thúc đẩy giá trị lớn có thể bị bỏ lỡ.  

Khảo sát các ban giám đốc của chúng tôi cũng cho thấy rằng những chiến lược hiệu quả nhất để đảm bảo các công ty đáp ứng hoặc vượt mục tiêu về tạo ra giá trị và hiện thực hóa giá trị cộng hưởng là: 

  • 75% tìm đến mua sắm như một lĩnh vực để đạt được các giá trị cộng hưởng về chi phí ngắn hạn.

  • 58% bắt đầu quá trình tích hợp sớm hơn.

  • 58% sử dụng các công cụ và công nghệ để duy trì các mốc thời gian, quản lý luồng công việc và đạt được hiệu ứng giá trị cộng hưởng.

  • 54% đặt mục tiêu giá trị cộng hưởng tham vọng hơn.

  • Các câu hỏi mà những công ty thành công thường đặt ra để hướng dẫn kịch bản thương vụ M&A

    Các công ty thành công thường trả lời các câu hỏi sau đây để xây dựng kịch bản thẩm định và tích hợp M&A cũng như tối đa hóa giá trị thương vụ: 

    • Tại sao chúng ta mua lại công ty hoặc tài sản này? 
    • Các động lực tăng trưởng chính là gì? 
    • Các tài sản và cơ sở quan trọng mà chúng ta cần bảo vệ và phát triển là gì? Chúng ta có phải là chủ sở hữu tốt nhất - hoặc ít nhất là chủ sở hữu tốt hơn đối với tài sản không? 
    • Tiềm năng tạo ra giá trị có đủ lớn để chứng minh việc đầu tư nhân lực và vốn là cần thiết để thành công? 
    • Những rủi ro hoạt động đáng kể nhất mà chúng ta có thể phải đối mặt, trong quá trình kinh doanh thông thường và cả trong quá trình tích hợp là gì? 
    • Liệu văn hóa của công ty mục tiêu có phù hợp với văn hóa của chúng ta? 
    • Cách quản trị và cung cấp nguồn lực phù hợp để giúp thực hiện thành công thương vụ là gì?

Nhưng ban giám đốc nên thực sự tập trung vào điều gì? Tập trung vào các ưu tiên cụ thể dựa trên loại thương vụ là hết sức cần thiết để tối đa hóa giá trị. Dưới đây là một số lĩnh vực cần ưu tiên cho việc thẩm định và tích hợp M&A, cho dù loại thương vụ là tăng trưởng chiến lược, mở rộng quy mô hoặc hợp nhất, chuyển đổi hay tuck in. 

Bốn loại thương vụ

1. Thương vụ tăng trưởng chiến lược (hoặc xây dựng danh mục đầu tư)

  • Thương vụ tăng trưởng chiến lược được định nghĩa như sau:

    Trong một giao dịch tăng trưởng chiến lược, bên thâu tóm mua một cách hiệu quả vào lĩnh vực liền kề để tận dụng sự tăng trưởng trong lĩnh vực đó hoặc để có được một tài sản liền kề mà bên thâu tóm không thể tự xây dựng đủ nhanh để tận dụng cơ hội thị trường. Ví dụ về các thương vụ này bao gồm việc mua Whole Food của Amazon để đẩy nhanh việc thâm nhập mảng bán lẻ thực phẩm và thương vụ mua lại LinkedIn của Microsoft để mang lại mạng xã hội tập trung vào kinh doanh, dữ liệu khổng lồ và công nghệ của nó - cuối cùng có thể tích hợp các nền tảng như mạng lưới Microsoft Office nội bộ trong các công ty khác nhau. 

Các ưu tiên thẩm định

Khảo sát gần đây của chúng tôi cho thấy thẩm định không đầy đủ là thách thức quan trọng hàng đầu đối với việc mua lại tăng trưởng chiến lược. Các công ty phải xác định những gì có giá trị nhất của mình để bảo vệ cũng như cả các lĩnh vực hoạt động có khả năng cung cấp các nguồn mang lại giá trị cộng hưởng lớn nhất. Sau đó, họ phải thực hiện thẩm định thương mại để xác định được những rào cản lớn, chẳng hạn như sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và khả năng các công ty mục tiêu sẽ bảo vệ công việc kinh doanh của mình. Nhìn chung, các công ty cần trả lời những câu hỏi quan trọng sau: 

  • Thị trường hấp dẫn ở điểm nào? Đây thường là một chức năng của quy mô thị trường, triển vọng tăng trưởng, tính chu kỳ và mức độ cạnh tranh.  
  • Liệu công ty mục tiêu có vị thế như một thực thể độc lập? Các công ty có vị thế tốt thường làm hài lòng khách hàng và có thị phần tương đối cao, ổn định hoặc lợi thế cạnh tranh có thể thúc đẩy tăng thêm thị phần nhanh chóng. 
  • Liệu các mối quan hệ hoặc năng lực của bên thâu tóm sẽ tạo được vị thế tốt hơn cho công ty mục tiêu để thành công? Hoặc, các năng lực và mối quan hệ của công ty mục tiêu có thể làm điều tương tự cho bên thâu tóm không? Những hình thức cộng hưởng này có thể là cơ sở để có một mức giá cao. 
  • Làm thế nào chúng ta có thể đo lường sức khỏe và tính bền vững của sự tăng trưởng cơ bản? Điều này rất quan trọng bởi vì rất có thể bên thâu tóm đang trả nhiều tiền cho mức tăng trưởng và thu nhập trong tương lai này. 
  • Điều gì sẽ thúc đẩy nhân viên, ngoài đội ngũ quản lý, ở lại với công ty? Trong số những chiến lược mà các công ty sử dụng để giữ chân nhân tài thì việc chỉ rõ con đường sự nghiệp (73%) và trao quyền đưa ra quyết định (60%) là hai chiến lược được áp dụng thường xuyên nhất.
M&A buy and integrate core approaches for retaining talent

Các cân nhắc đối với tích hợp M&A 

Vì các giao dịch tăng trưởng chiến lược là về tăng trưởng doanh thu, cho nên việc nôn nóng tích hợp quá nhiều và quá sớm có thể gây gánh nặng quá mức cho quản lý và nhân viên của doanh nghiệp bị mua lại, do đó có thể gây ra sự thất thoát các tài năng và làm giảm giá trị những gì bên mua đang cố gắng có được. Nhìn chung, ban giám đốc nên cảnh giác về việc gây thêm sự phức tạp và gián đoạn kinh doanh trong ngắn hạn. 

  • Trường hợp nghiên cứu điển hình: Thương vụ tăng trưởng chiến lược sản phẩm tiêu dùng

    Một công ty chăm sóc sắc đẹp toàn cầu lớn đã mua lại một thương hiệu đa kênh do người sáng lập lãnh đạo nhằm tăng tổng số điểm phân phối và mở rộng sự hiện diện ở nước ngoài. Thay vì tập trung vào giá trị cộng hưởng của các phòng ban không làm việc trực tiếp với khách hàng, bên thâu tóm đã nhanh chóng cố gắng tích hợp các chức năng marketing, bán hàng, lập kế hoạch kinh doanh cũng như nghiên cứu và phát triển (R&D). Kết quả là một cuộc xung đột văn hóa giữa công ty đã diễn ra và mục tiêu mang tính kinh doanh lấn át, tiếp sau đó là phản ứng dữ dội của nhân viên và tình trạng chảy máu tài năng đáng kể. Điều này khiến mục tiêu tăng trưởng giảm xuống và cuối cùng dẫn đến việc giảm giá trị của doanh nghiệp. 

Thông thường, các bộ phận quan trọng của công ty mục tiêu nên đứng độc lập trong các giao dịch này, ít nhất là trong hai đến ba năm đầu tiên, để bên thâu tóm có thể hiểu và đánh giá đúng hơn các động lực hiệu suất và học hỏi từ họ. Mặt khác, việc tích hợp các chức năng liên quan đến các yêu cầu pháp lý, tuân thủ và tài chính và kế toán thường vẫn cần phải được hoàn thành sớm. Điều này cũng đúng với một số khía cạnh về lương và phúc lợi. Các quyết định về cơ sở hạ tầng hoặc bộ phận không làm việc với khách hàng khác, như công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng, phụ thuộc rất nhiều vào các mô hình hoạt động hiện tại của cả bên thâu tóm và công ty mục tiêu.  

Nhiều khía cạnh thương mại, chẳng hạn như chiến lược bán hàng, marketing và khách hàng, không bao giờ được tích hợp hoàn toàn bởi vì chúng thường chính là các năng lực hoặc động lực tăng trưởng thúc đẩy thương vụ và phần giá trị tăng thêm của thương vụ ngay từ đầu. 

2. Thương vụ mở rộng quy mô hoặc hợp nhất

  • Thương vụ hợp nhất được định nghĩa như sau:

    Các thương vụ hợp nhất về cơ bản là đối nghịch với các thương vụ tăng trưởng chiến lược. Chúng tạo ra giá trị thông qua sự cộng hưởng về chi phí và đôi khi là về doanh thu hoặc giá cả - về cơ bản, chúng giúp mở rộng quy mô và tận dụng cùng một cơ sở hạ tầng hoặc năng lực sản xuất hoặc khả năng tiếp cận thị trường để nâng cao tỷ suất lợi nhuận và, ở một mức độ nào đó, mở rộng thị phần. Trong một thế giới kinh doanh dựa trên nguyên tắc “được ăn cả”, những giao dịch này đã trở nên quan trọng trong nhiều ngành. Ví dụ về các thương vụ hợp nhất bao gồm T-Mobile/Sprint (viễn thông), Bayer/Monsanto (kinh doanh nông nghiệp) và Marriott/Starwood (khách sạn). Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, 56% số người được hỏi nói rằng cải thiện trong mua sắm và phân phối là cách tiếp cận quan trọng nhất để tiết kiệm chi phí trong các loại thương vụ này. 

    Các thương vụ hợp nhất có thể rất khó vì để đạt được những mục tiêu cộng hưởng thì thường rất tốn thời gian và rất phức tạp. Đánh giá thấp sự khác biệt văn hóa có thể mang lại nhiều rủi ro. Bên cạnh đó, các giao dịch dạng này cũng thường chịu sự giám sát chống độc quyền nhiều nhất. 

Các ưu tiên thẩm định

Vì những thương vụ mua lại này tạo ra một khả năng lớn về giá trị cộng hưởng hoặc tiết kiệm chi phí, nên không có gì đáng ngạc nhiên khi nhận dạng và mô hình hóa quá trình cộng hưởng được xem là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của quy trình thẩm định. 

M&A buy and integrate critical aspects of diligence process

Một số cân nhắc:

  • Đánh giá chất lượng của doanh thu. Mục tiêu tăng trưởng có bền vững không? Chất lượng và tính bền vững của doanh thu sẽ ra sao đối với thực thể sáp nhập? 
  • Hãy xem xét cơ sở hạ tầng của công ty mục tiêu. Làm thế nào có thể dễ dàng được tích hợp vào cơ sở hạ tầng của bên thâu tóm? Những phần nào sẽ bị dôi dư? 
  • Hiểu được sự tương thích về văn hóa. Vì giá trị thương vụ phải đến từ sự tích hợp toàn diện, điều cần thiết là phải đảm bảo văn hóa của công ty được mua lại tương thích với văn hóa của bên mua. Văn hóa đó có thể bao gồm giờ làm việc, triết lý đánh giá hiệu suất, dù là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đi theo mô hình phân cấp hay ngang bằng, và các lĩnh vực khác.  

Các cân nhắc đối với tích hợp M&A

Vì phần lớn giá trị thương vụ sẽ đến từ sự cộng hưởng, các đội ngũ phải có sự hiểu biết rõ ràng và chi tiết về các thành phần cấu trúc chi phí hiện tạ và cách chúng sẽ trông như thế nào trong tương lai. Thường là các ước tính về giá trị cộng hưởng không đạt vì đội ngũ không có kiến ​​thức sâu về thu nhập định kỳ thực sự của các doanh nghiệp - trước tiên là trên cơ sở độc lập, sau đó là trên cơ sở kết hợp. 

Các công ty nên nắm bắt các giá trị cộng hưởng sớm theo một quy trình tích hợp được lên kế hoạch tốt và trên cơ sở sự hiểu biết chung giữa các khu vực chức năng khác nhau. Nguyên tắc hàng đầu là nắm bắt 60% đến 70% mục tiêu tốc độ vận hành trong vòng 12 tháng sau khi kết thúc thương vụ. 

Một thương vụ hợp nhất cũng là cơ hội để loại bỏ các thực thể pháp lý dư thừa và lỗi thời, giảm thiểu chi phí và rủi ro, và tạo ra một số hiệp lực thành công nhanh chóng. 

Tuy nhiên, có một số lĩnh vực rủi ro trong các loại giao dịch này, bao gồm đảm bảo mọi thay đổi không làm mất khách hàng quan trọng  vào tay đối thủ cạnh tranh. Các cân nhắc khác bao gồm hiểu được sự tương thích của công nghệ thông tin (CNTT) và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp và môi trường CNTT rộng hơn nói chung. 

3. Thương vụ chuyển đổi

  • Transformational deal defined

    Transformational deals are the rarest and the most challenging. The deal goal is to create a new value proposition for the acquirer, add to its core competencies and bring about industry disruption. Despite the name, the cost to transform a business need not come at a multibillion-dollar price: one example is Google’s acquisition of Android in 2005, for a fraction of that amount,* that allowed Google (and others) to compete successfully in the smartphone market.

    *US$130 million was the total for all of Google’s acquisitions in 2005; the amount paid for Android was never separately disclosed. 
  • Thương vụ chuyển đổi được định nghĩa như sau:

    Thương vụ chuyển đổi là hiếm nhất và khó nhất. Mục tiêu của thương vụ là tạo ra một đề xuất giá trị mới cho bên thâu tóm, bổ sung thêm vào các năng lực cốt lõi của mình và mang lại sự đột phá trong ngành. Mặc dù có tên như vậy, chi phí để chuyển đổi một doanh nghiệp không cần phải trả ở mức giá hàng tỷ đô la: một ví dụ là việc mua lại Android của Google vào năm 2005, với một phần nhỏ số tiền đó,* cho phép Google (và những doanh nghiệp khác) cạnh tranh thành công trong thị trường điện thoại thông minh. 

    * 130 triệu đô la Mỹ là tổng giá trị tất cả các thương vụ mua lại của Google trong năm 2005; số tiền thanh toán cho Android chưa bao giờ được tiết lộ riêng. 

Các ưu tiên thẩm định

Các giao dịch này vốn đòi hỏi thẩm định nghiêm ngặt, đặc biệt là khi bên thâu tóm có ít kinh nghiệm liên quan đến các yếu tố của việc kinh doanh của công ty mục tiêu. Những điều cần ghi nhớ

Hãy suy nghĩ về chiến lược trước rồi về hoạt động sau. Đặt câu hỏi: Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng điều này như một cơ hội để chuyển đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh? 

  • Hãy nhận biết các điểm mù nếu hoạt động kinh doanh của công ty mục tiêu không quen thuộc với bên thâu tóm. Điều này đòi hỏi phải huy động các nguồn lực có chuyên môn trong lĩnh vực của công ty mục tiêu để giải quyết chính xác các câu hỏi thẩm định của từng ngành cụ thể. 
  • Tập trung vào tiềm năng tăng trưởng doanh thu. Ví dụ, nếu bên thâu tóm kinh doanh trong lĩnh vực  khoa học ứng dụng thì nên kiểm tra xem khả năng R&D của công ty mục tiêu tiềm năng có thể mang lại lợi nhuận dài hạn hay không. 
  • Mời đội ngũ sẽ được tích hợp tham gia sớm để bạn biết nên thu thập thông tin nào trước khi thương vụ kết thúc và bạn có thể trải nghiệm sự tích hợp một cách liền mạch với các kết quả thành công hơn. 
  • Hiểu công nghệ hoạt động của công ty mục tiêu để lập kế hoạch chi tiêu CNTT hoặc chiến lược công nghệ tốt hơn. Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, “công nghệ vận hành” đã được một phần ba số người được hỏi nhận định là một trong hai yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến giá trị thương vụ trong quá trình thẩm định. 
  • Sử dụng công nghệ để đẩy nhanh việc phân tích. Vì đây là những thương vụ quy mô lớn, việc thẩm định cần được hỗ trợ nhiều từ các công cụ và công nghệ để tăng cường hiệu quả phân tích các tập dữ liệu lớn và khai phá những góc nhìn tốt hơn một cách nhanh chóng hơn. Việc sử dụng các phân tích đã trở thành “vũ khí hiệu quả” đối với bên thâu tóm hàng đầu. 

Các cân nhắc đối với tích hợp M&A

Một thương vụ chuyển đổi thường có thể mất ba năm hoặc lâu hơn để tích hợp hoàn toàn. Các công ty nên tập trung vào sự cộng hưởng chi phí ngay lập tức; nắm bắt được sự cộng hưởng doanh thu đối với các thương vụ chuyển đổi là một quá trình lâu dài. Các tổ chức nên tìm cách giảm chi phí không chỉ trong công ty mục tiêu mà cả công ty của chính họ.  

Truyền thông đặc biệt quan trọng đối với các giao dịch chuyển đổi. Mua một doanh nghiệp nằm ngoài khả năng cốt lõi của bên thâu tóm đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược dài hạn mà cả nhân viên và các bên liên quan cũng phải nắm được. Sự chú ý đến các bên liên quan bên ngoài, chẳng hạn như khách hàng và đối tác kinh doanh, cũng rất quan trọng để đảm bảo giữ chân họ khi quá trình chuyển đổi hoàn thành.

Việc tạo ra giá trị sẽ dựa trên sự ổn định và tăng trưởng của công việc kinh doanh, vì vậy đội ngũ được tích hợp cần phải suy nghĩ vượt ra ngoài phạm vi thương vụ thâu tóm để thực sự chuyển đổi công việc kinh doanh và xem trọng kiến ​​thức chuyên ngành sâu. Điều này có nghĩa là phải xác định được những tài sản có giá trị nhất, các mảng lợi nhuận cũng đối thủ cạnh tranh. Duy trì sự tập trung vào động cơ chiến lược của thương vụ và kế hoạch tích hợp theo từng bước của quá trình tích hợp là điều cần thiết. 

4. Thương vụ Tuck-in

  • Thương vụ Tuck-in được định nghĩa như sau:

    Các thương vụ Tuck-in thường là các vụ mua lại các doanh nghiệp tương đối nhỏ hơn phù hợp với hoạt động kinh doanh cốt lõi của bên thâu tóm, chẳng hạn như các thương vụ Disney mua lại Pixar, Marvel và Lucasfilm LTD; các thương vụ Brown-Forman mua lại thương hiệu Maximus Vodka, Slane Castle Irish Whiskey và rượu tequila Casa Herradura; và Johnson & Johnson mua lại dầu gội Vogue International LLC. Trong khi bên thâu tóm khá quen thuộc với doanh nghiệp mục tiêu, các công ty vẫn cần tiến hành thẩm định kỹ lưỡng để tránh những điều bất ngờ. 

Các ưu tiên thẩm định

Các ưu tiên thẩm định tương tự như các ưu tiên chuyển đổi ở trên, ngoại trừ các giao dịch thường là nhỏ hơn, thẩm định hoạt động trở nên tối quan trọng vì các thương vụ này thường đòi hỏi phải sửa chữa và đầu tư nhiều hơn so với nhận định của bên thâu tóm. Ví dụ, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và chăm sóc sắc đẹp cá nhân, chúng ta thường thấy bên thâu tóm đánh giá thấp những thay đổi họ cần thực hiện đối với R&D, chất lượng và chuỗi cung ứng nhằm thực hiện thành công các giao dịch này. Ngay cả việc tích hợp chuỗi cung ứng với các kích cỡ pallet khác nhau cũng có thể liên quan đến chi phí vật liệu.  

  • Xác thực các động lực của thương vụ, bao gồm chất lượng doanh thu, việc duy trì hay tiêu hao khách hàng, mức EBITDA định kỳ và chi phí cố định so với chi phí biến đổi. 
  • Xác định các khoản nợ hoặc rủi ro. Đưa điều khoản bảo vệ chống lại những điều này vào hợp đồng mua bán. 
  • Đánh giá sự đầy đủ của các hoạt động kinh doanh. Xác định khu vực nào sẽ yêu cầu đầu tư sau khi kết thúc thương vụ

Các cân nhắc đối với tích hợp M&A

Sự tham gia nhanh chóng của các đơn vị kinh doanh với hoạt động kinh doanh mới mua lại là rất cần thiết, vì các giao dịch này hầu như luôn liên quan đến sự tích hợp đầy đủ, ngoại trừ bộ phận marketing và sáng tạo. Điều này hỗ trợ cơ hội tăng doanh thu bằng cách tận dụng sức mạnh thương hiệu trong toàn tổ chức lớn hơn. 

  • Trường hợp nghiên cứu điển hình: Thương vụ tuck-in công ty khoa học đời sống

    Điều gì xảy ra khi các công ty không tích hợp nhanh chóng? 

    Một công ty khoa học đời sống lớn đã thực hiện một số vụ mua lại liên tiếp nhưng đã quyết định để mỗi mảng kinh doanh “như cũ” và không tích hợp các hệ thống tài chính hoặc CNTT, cũng như lực lượng thị trường, vì tập trung các ưu tiên ngắn hạn khác. Cuối cùng, hiệu suất kinh doanh tổng thể đi xuống, và sau đó bên thâu tóm phải khởi động một quá trình tích hợp chậm trễ nhiều năm, dẫn đến tổn thất doanh thu đáng kể

Tóm lược

Sự thẩm định và kịch bản tích hợp M&A cho bất kỳ thương vụ nào cũng có thể khác nhau như chính thương vụ. Bám sát một kịch bản duy nhất cho tất cả các giao dịch có thể phá hủy giá trị. Các công ty cần xem xét làm thế nào thương vụ phù hợp với các chiến lược tăng trưởng tổng thể của họ và áp dụng quan điểm tích hợp đầy đủ về thẩm định và các bước tích hợp phù hợp với cơ sở hợp lý của thương vụ. 

Về bài viết này

Tác giả Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.