Deux hommes d’affaires observant des robots industriels dans une usine

Comment les collaborations avec de jeunes entreprises peuvent stimuler la transformation numérique dans le secteur du capital investissement

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Les sociétés de capital investissement peuvent déployer de nouvelles technologies et créer de la valeur en collaborant de leur propre chef avec de jeunes entreprises du numérique.

Les sociétés de capital investissement peuvent développer et déployer des capacités numériques dans une société de portefeuille en créant des capacités en interne, en établissant des collaborations, en acquérant des entreprises possédant les capacités nécessaires ou en ayant recours à l’impartition. Les plus ambitieuses devraient considérer la voie inexplorée du partenariat avec les jeunes entreprises pour stimuler la transformation numérique.

Pourquoi travailler avec de jeunes entreprises?

Selon les exemples de réussite dans différents secteurs et des organisations autres que de capital investissement, les commandités ont tout intérêt à envisager une stratégie de partenariat ambitieuse.

  • Expertise : Les jeunes entreprises possèdent généralement une expertise particulière et les talents nécessaires en interne, y compris des talents hautement spécialisés qu’une société de capital investissement ou de portefeuille aurait du mal à recruter ou à se permettre. Les collaborations offrent un accès immédiat à ce type de talent. La compagnie d’assurance de dommage, MS&AD, s’est associée avec la jeune pousse Tractable pour utiliser les talents de cette dernière en IA dans le traitement de demandes d’indemnisation et a réalisé des gains d’efficacité d’environ 360 000 heures par année.
  • Agilité : Fondamentalement, les jeunes entreprises sont agiles et peuvent accélérer la mise en marché de nouveaux produits ou services, permettant aux sociétés de réagir plus rapidement à l’évolution des demandes du marché et des consommateurs. La société JPMorgan s’est récemment associée à la FinTech en démarrage Marqeta pour lancer une carte de crédit entièrement numérique. Libérée du fardeau de devoir développer des capacités en interne, JPMorgan a été en mesure de déployer son nouveau produit dans l’année suivant l’annonce du partenariat; un processus qui, autrement, aurait pris plusieurs années. Pour les sociétés de capital investissement qui adoptent un calendrier de sortie serré, la rapidité est un facteur clé de réussite.
  • Innovation : Les jeunes entreprises possèdent souvent des capacités technologiques sur mesure conçues afin de « résoudre des problèmes de taille pour lesquels les entreprises payeront ». Coca‑Cola s’est associée à Wonolo pour construire une plateforme permettant de stocker sur demande les distributeurs automatiques dans les points de vente au détail, ce qui constituait un défi majeur pour la société et pour le secteur dans son ensemble.

Le modèle de partenariat avec une jeune entreprise a donné toute une série de résultats positifs et est considéré comme une option de plus en plus attrayante sur le plan de la transformation numérique. Selon l’indice des investissements dans le numérique d’EY, 64 % des leaders du numérique ont délaissé le développement en interne au profit des fusions et acquisitions ou des collaborations pour accélérer les initiatives numériques. De plus, 45 % des dirigeants sondés ont affirmé que le recours à des collaborations comme véhicule de placement dans les capacités numériques a dépassé les attentes, contre 39 % pour le développement de capacités en interne. Les hauts dirigeants prévoient d’investir davantage dans les collaborations afin d’accélérer les initiatives numériques au cours des deux prochaines années et de dépenser moins dans le développement en interne.

Les sociétés de capital investissement et les jeunes entreprises : l’intégration de différentes cultures

Bien que l’intégration de différentes cultures d’entreprise dans le cadre des collaborations soit susceptible de favoriser l’innovation, le risque de disruption potentielle peut décourager les cadres qui craignent de bouleverser le statu quo.

Les jeunes entreprises ont tendance à bouger rapidement, à adopter de nouvelles structures organisationnelles et de nouvelles méthodes de travail de même qu’à avoir des objectifs finaux différents de ceux des sociétés de capital investissement. Elles sont souvent à l’aise avec l’approche consistant à « apprendre rapidement de ses erreurs » en matière d’innovation et selon laquelle les projets spéculatifs ayant une forte probabilité d’échec sont menés pour tester les nouvelles idées. Cette approche contraste avec celle des sociétés de capital investissement qui ont un degré de tolérance moins élevé aux risques pouvant avoir une incidence sur le rendement. Une stratégie d’harmonisation et des incitatifs clairs sont nécessaires pour que les collaborations fonctionnent de façon à procurer des avantages intéressants aux deux partenaires.

Start-up confidence in collaborations
Number of start-ups reporting cultural barriers as an issue when partnering with larger corporations.

La rapidité du processus de décision et les divers styles de communication sont également d’autres défis à considérer. Selon un sondage mené par Oxford Research, 58 % des hauts dirigeants d’entreprises situées dans les pays nordiques ont affirmé que la bureaucratie au sein de leur propre organisation constituait un obstacle lorsqu’ils voulaient s’associer avec de jeunes entreprises. 

Une bonne préparation peut assurer un partenariat fructueux et mutuellement avantageux. Les sociétés de capital investissement doivent envisager la création d’une petite fonction interne spécialisée pour gérer et faciliter de façon active les relations entre les deux entités. Sinon, elles peuvent avoir recours à un médiateur externe pour le faire.

Un intermédiaire efficace peut faciliter ce type de collaboration en cherchant et en sélectionnant des partenaires potentiels et en aidant à concilier les objectifs stratégiques et les différences culturelles. Récemment, EY a conseillé une société de capital-investissement sur les différents moyens de procéder à la transformation numérique d’une société de portefeuille dans le secteur de la santé, lorsque la pandémie a entraîné la fermeture des centres de traitement de cette dernière. En cernant les principaux aspects générant des pertes de revenus, les « enjeux urgents » et les processus qui pourraient profiter de la transformation numérique, nous avons pu repérer de jeunes entreprises pouvant potentiellement devenir des partenaires capables de fournir les solutions nécessaires.

L’innovation adaptable aux délais des sociétés de capital investissement

Malgré les défis potentiels, les avantages des collaborations l’emportent sur les risques lorsqu’il est question de fournir rapidement des capacités d’innovation évolutives. Pour utiliser les solutions numériques comme levier de création de valeur à un rythme propice aux calendriers de sortie, les sociétés de capital investissement doivent adopter de nouvelles approches et les sociétés de portefeuille auront besoin d’aide. 

Un modèle de partenariat avec une jeune entreprise bien gérée peut être hautement évolutif lorsque la société de capital investissement elle‑même est l’entité partenaire plutôt qu’une société de portefeuille autonome. Avec ce type de structure d’engagement, les solutions numériques cernées peuvent être déployées plus facilement afin de générer de la valeur dans l’ensemble du portefeuille. Les sociétés de capital investissement peuvent réaliser d’importantes économies d’échelle si elles parviennent à s’intégrer aux bons écosystèmes de jeunes entreprises et à cerner les possibilités dans les domaines clés qui peuvent être exploitées dans l’ensemble du portefeuille au lieu d’évaluer le niveau de maturité et l’appétit pour le risque de chaque entreprise sur une base individuelle. 

Lorsque les investisseurs en capital investissement définissent les occasions de création de valeur lors de l’acquisition d’une entreprise, ils doivent penser au numérique dès le départ et déterminer les moyens et leviers appropriés pour accélérer les capacités dans un délai de deux ou trois ans. Richard Bulkley, dans son article intitulé « How private equity can define a business strategy for a digital world », affirme que l’activation de la transformation [numérique], qui était déjà importante avant la pandémie, est maintenant devenue un élément clé du programme de création de valeur. Le temps est venu pour les sociétés de capital investissement de mettre en œuvre une stratégie numérique tout au long du cycle de vie d’une transaction, de l’initiation au contrôle préalable, jusqu’à la création de valeur et à la sortie, ainsi qu’au sein de l’infrastructure de la société proprement dite.

Il est également important de noter que, si les approches de test agile et d’itération susceptibles d’être proposées par les jeunes entreprises peuvent être un excellent moyen de mettre en place des techniques innovantes dans une organisation, l’engagement ne doit pas s’arrêter là. Afin de prendre de l’expansion, les entreprises devront encore examiner de près les enjeux tels que le talent, le modèle d’exploitation, la gouvernance ainsi que le financement, et trouver des approches qui feront des jeunes entreprises de véritables partenaires de croissance.

Quelle que soit l’approche préconisée par les sociétés de capital investissement, il est clair que dans un monde de plus en plus complexe où le nombre de projets de transformation numérique s’accélère rapidement et où les talents se font rares, les stratégies de développement en interne ne sont pas toujours la meilleure ni la seule solution possible. En établissant des collaborations avec de jeunes entreprises avec la bonne approche et le bon état d’esprit – et un médiateur efficace – les sociétés de capital investissement peuvent réaliser une transformation numérique rapide et efficace dans leurs entreprises de portefeuille.

Résumé

En collaborant avec de jeunes entreprises pour accélérer l’acquisition de capacités numériques, les fonds de capital investissement peuvent également intégrer les pratiques exemplaires de test agile et de processus itératifs qui peuvent leur permettre de faire progresser leurs entreprises de portefeuille plus rapidement, en dépensant moins.

Cet article est d'abord paru sur le site Private Equity Wire, et est republié avec sa permission.

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