Geleira Langjokull, Islândia. As cavernas são formadas por fontes termais sob a geleira ou pela água derretida da superfície

Como os conselhos de administração devem repensar as prioridades de governança em um mundo de constantes mudanças

Autores

  • Andrew Hobbs

    Líder do EY EMEIA Center for Board Matters; Líder de políticas públicas da EMEIA

  • Martijn de Jong

    Gerente Sênior, Garantia, EY Accountants B.V.

Responsáveis pelas contribuições para esta publicação

20 minutos de leitura 12 mai. 2026
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Assurance
Governança e supervisão do conselho
Valor de longo prazo

O desafio atual do conselho de administração não é escolher prioridades, mas projetar uma governança que atue com rapidez, previsão e confiança em meio às mudanças.

Em resumo

  • A geopolítica, a inovação, a segurança cibernética, a sustentabilidade e a liderança continuam sendo os principais imperativos, mas a forma como os conselhos de administração governam é agora o desafio decisivo.
  • Os diretores devem ir além da supervisão reativa e incorporar a previsão estratégica, a resiliência e novas formas de trabalho em toda a organização.
  • A previsão estratégica pode ajudar a desenvolver a mentalidade, a clareza e a conectividade necessárias para moldar o futuro com confiança. 

Em toda a nossa rede de clientes e stakeholders, a geopolítica, a liderança e a cultura, a inovação, a segurança cibernética e a sustentabilidade – nessa ordem – continuam sendo as prioridades no topo das agendas dos conselhos de administração, onde têm estado nos últimos anos.

No entanto, o que mudou – e continua mudando a uma velocidade incrível – é o ambiente em que as organizações operam. As forças disruptivas da transformação estão se tornando cada vez mais não lineares, aceleradas, voláteis e interconectadas(NAVI), e isso exige uma abordagem diferente. Para os conselhos de administração, a questão agora não é quais são as nossas prioridades, mas como devemos lidar com elas para moldar os próximos 12 meses e além?

Embora a geoestratégia possa ser a prioridade para aqueles que procuram fazer a maior diferença, os conselhos de administração devem analisar a forma como governam. A melhor – e possivelmente a única – maneira de lidar com o ambiente NAVI, que se tornou nossa realidade cotidiana, é repensar as formas práticas de atuação do conselho.

Woman climbing out of glacier cave, Slheimajkull Galcier, Iceland
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Capítulo 1

Integrar o risco político à estratégia e às operações

A geopolítica agora molda a estratégia, não apenas o risco. Os conselhos de administração devem incorporar o insight político em toda a empresa para fortalecer a resiliência e aproveitar as oportunidades emergentes.

A geopolítica é a mais perturbadora das prioridades do conselho de administração, subindo rapidamente na agenda do conselho à medida que os conflitos ocupam o centro do palco e as políticas governamentais se concentram mais nas metas de segurança nacional do que nas puramente econômicas. Em 2021, apenas 26% dos conselhos tomaram medidas motivadas pela geopolítica; em 2025, esse número cresceu para 76%.1

O EY-Parthenon 2026 Geostrategic Outlook destaca como o intervencionismo estatal está moldando os negócios, com a IA e a energia emergindo como ativos críticos e a crescente demanda por recursos naturais para apoiar a infraestrutura digital – uma questão que provavelmente aumentará.2

Nossos entrevistados observaram que os principais conselhos de administração elevaram a geopolítica de uma função de risco para uma função estratégica, com a inteligência geopolítica sendo usada como uma lente para visualizar as decisões de investimento, os modelos operacionais e as estratégias de criação de valor.

O relatório da EY The five habits of successful Geostrategists deixa claro que a geoestratégia se tornou uma capacidade competitiva. Ele destaca as abordagens que permitem que as organizações prevejam as interrupções, capturem oportunidades emergentes e criem resiliência em um cenário cada vez mais complexo.

Adaptar as cadeias de suprimentos às realidades geopolíticas

Em vez de reagir após a ocorrência de interrupções, diversifique as pegadas de fornecimento, produção e logística para equilibrar a resiliência estratégica com a eficiência. Nossos entrevistados aconselharam que os conselhos de administração busquem as principais vulnerabilidades, além de se prepararem para serem oportunistas.

Famke Krumbmüller, Líder do Grupo de Negócios Geoestratégicos da EY-Parthenon, destacou um exemplo que requer ação rápida, mas preparação prévia. "De repente, seu principal concorrente de outra região geográfica não terá mais acesso ao seu principal mercado doméstico porque as regras de compras públicas mudaram – esteja pronto para aproveitar esse momento."

De repente, seu principal concorrente de outra região não terá mais acesso ao seu principal mercado doméstico porque as regras de compras públicas foram alteradas – esteja pronto para aproveitar esse momento.

Famke Krumbmüller

Grupo de Negócios Geoestratégicos da EY-Parthenon

Incluir a análise de risco político nas decisões de investimento

Avaliar o alinhamento político e de políticas desde o início para que os acordos permaneçam sólidos quando os líderes e os governos mudarem de posição.

5. Se prepare para o inesperado.

Os conselhos de administração líderes realizam um planejamento estruturado de cenários, o que cria capacidades de alerta antecipado e de resposta a crises. Isso permite que eles minimizem os danos operacionais e à reputação, mesmo quando os eventos aumentam.

Envolver regularmente a diretoria na estratégia geográfica

Embora o foco dos conselhos de administração na geoestratégia esteja aumentando, muitos ainda abordam esse assunto com pouca frequência. Um entendimento compartilhado e avaliações regulares são essenciais.

Determinar quem tem um lugar na mesa de geoestratégia – e quem precisa de um

As organizações eficazes atribuem claramente a responsabilidade. Eles estabelecem uma responsabilidade de liderança definida e uma coordenação multifuncional, garantindo que a percepção geopolítica se traduza em ações coerentes em vez de respostas fragmentadas.

Nossos entrevistados destacaram o papel do comitê de auditoria na exploração de como a auditoria interna pode trazer riscos emergentes para as conversas estratégicas e como o planejamento de cenários e a tomada de decisões subsequentes precisam de uma variedade de perspectivas.

Ao integrar esses cinco hábitos em sua abordagem de governança, os conselhos de administração podem ajudar as organizações a criar as bases certas para capitalizar as oportunidades que as mudanças geopolíticas trazem.

Male snowboarder jumping down from a glacier cave
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Capítulo 2

Priorizar a inovação na era da IA

A inovação exige clareza, não exagero. Os conselhos de administração devem orientar a adoção da IA com intenção estratégica, supervisão responsável e foco no valor de longo prazo.

A inovação não é opcional; é um recurso estratégico que ajuda as organizações a reagir à ruptura, atender às mudanças nas expectativas dos clientes, capitalizar as rápidas mudanças tecnológicas, competir e evoluir.

A IA e as tecnologias emergentes são fundamentais para a inovação atual. A IA é uma força transformadora que tem um enorme potencial para melhorar a tomada de decisões e automatizar processos.

No entanto, uma mensagem que aparece claramente nas entrevistas para este relatório é a necessidade de evitar o frenesi da IA e o "medo de ficar de fora" (FOMO). Há um risco real de que um foco excessivo em IA desvie o investimento das verdadeiras inovações, atuando como um entrave à competitividade de longo prazo.

Como Iain Burnet, sócio-gerente de consultoria da EY Ásia-Pacífico, advertiu: "Se você não abordar a questão por meio de uma lente estratégica, a IA pode se tornar uma "pipoca digital", aparecendo em todos os lugares da organização sem ter um impacto estrutural e de longo prazo".

Se você não abordá-la por meio de uma lente estratégica, a IA pode se tornar uma "pipoca digital", aparecendo em todos os lugares da organização sem ter um impacto estrutural e de longo prazo.

Iain Burnet

Sócio Gerente de Consultoria da EY Ásia-Pacífico

Como a EY pode ajudar

Nossos entrevistados também expressaram forte ceticismo quanto a confiar demais na IA, observando que as empresas a estão implantando antes de estar pronta.

 

Ao mesmo tempo, o recente relatório da EY How boards can lead in a world remade by AI (pdf) expressou a necessidade de os conselhos adotarem um pensamento transformador, e não incremental, sobre a IA. Espera-se que o próximo nível de diferenciação competitiva venha do redesenho fundamental de processos e modelos operacionais em torno da IA, em vez de simplesmente automatizar os fluxos de trabalho existentes.

 

Os conselhos de administração devem incentivar a gerência a identificar onde a IA pode remodelar o valor, reavaliar seu apetite de risco tecnológico e garantir que as iniciativas de IA estejam estreitamente vinculadas aos resultados estratégicos. Essas iniciativas devem ser implementadas de forma responsável, com governança, supervisão ética e forte gerenciamento de dados para evitar riscos regulatórios, operacionais e de reputação.

 

O relatório também destaca implicações significativas para a estratégia de talentos e força de trabalho e indica que os modelos de talentos precisam mudar. Os conselhos de administração devem garantir que as estratégias de capital humano evoluam adequadamente, equilibrando a economia de custos de curto prazo com a capacidade organizacional de longo prazo e as expectativas sociais.

 

Outro tema fundamental é a responsabilidade. Apesar dos avanços na autonomia da IA, a responsabilidade pelos resultados permanece firmemente humana. Problemas como parcialidade e resultados imprecisos podem expor as empresas a riscos organizacionais e de reputação. Os conselhos de administração devem garantir uma governança robusta, uma prestação de contas clara e práticas transparentes de gerenciamento de riscos, convertendo a confiança em um diferencial competitivo.

 

Por fim, os próprios conselhos devem evoluir. O relatório da EY Enhancing Board Oversight of Technology (pdf) fornece uma visão fascinante sobre o que os diretores de tecnologia estão procurando em seus conselhos, onde uma combinação de educação, clareza e respeito pela experiência é vista como a melhor prática. A educação contínua sobre IA para diretores, uma colaboração mais profunda com a gerência e a integração de considerações sobre IA em todas as discussões do conselho são cada vez mais essenciais para uma supervisão eficaz.

A picture of a man exploring an ice cave in Baikal region, Russia.
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Capítulo 3

Fortalecer a segurança cibernética para criar resiliência e confiança

A crescente interdependência digital aumenta a vulnerabilidade. Os conselhos de administração precisam de supervisão ágil, governança sólida e aprendizado contínuo para proteger a confiança.

As novas tecnologias estão agora tão incorporadas e interconectadas em toda a organização e no ecossistema mais amplo que sustentam todos os aspectos da empresa. Entretanto, à medida que a confiança aumenta, aumenta também o risco sistêmico.

As grandes empresas que estiveram no centro das atenções servem como avisos de alto nível de que essa questão precisa ser levada muito a sério. O impacto e a supervisão vão além da TI e incluem finanças, compras, operações e auditoria interna. As mudanças tecnológicas em larga escala, a M&A e a expansão para novos mercados também criam riscos cibernéticos mais amplos decorrentes da integração de sistemas ou da disponibilidade de talentos.

As organizações entendem que, para proteger a resiliência financeira e a confiança, a questão precisa de uma governança mais forte, detecção proativa e colaboração multifuncional, e estão cada vez mais elevando a segurança cibernética para a sala de reuniões. Como Lutz Naake, Parceiro de Risco de Tecnologia de Garantia, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, explica: "O setor de serviços financeiros lidera as melhores práticas no gerenciamento de riscos de segurança cibernética, graças a fatores regulatórios, como a Lei de Resiliência Operacional Digital (DORA) da UE. Outros setores precisam se atualizar rapidamente."

O setor de serviços financeiros lidera as práticas recomendadas no gerenciamento de riscos de segurança cibernética, graças a fatores regulatórios, como a Lei de Resiliência Operacional Digital (DORA) da UE. Outros setores precisam recuperar o atraso.

Lutz Naake

Parceiro de Risco de Tecnologia de Garantia, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

A supervisão da segurança cibernética pelo conselho geralmente cabe ao comitê de auditoria (via EY.com US), embora as estruturas possam precisar ser reavaliadas para garantir que o risco cibernético, a cultura e o apetite pelo risco recebam a devida atenção. Os ciclos trimestrais são muito lentos para os riscos cibernéticos que evoluem rapidamente, e o compartilhamento dinâmico de informações é vital.

É mais fácil tomar decisões rápidas a partir de um ponto de vista educacional e de compreensão. Mudar a mentalidade em relação à segurança cibernética, da conformidade para a curiosidade, pode exigir que os diretores admitam que não têm o conhecimento necessário e que busquem proativamente programas de treinamento, tragam especialistas externos e realizem simulações como respostas eficazes para desenvolver o conhecimento. Mais da metade (58%) das empresas da Fortune 100 (via EY.com US) relatam o uso de simulações, exercícios de mesa ou testes de prontidão de resposta nessa área – contra apenas 3% em 2019.

Quando incorporada aos principais processos de governança, a supervisão da segurança cibernética fortalece a resiliência organizacional. O alinhamento com estruturas reconhecidas, como as fornecidas pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) ou pela International Organization for Standardization (ISO), está se tornando uma prática padrão, ajudando a demonstrar que o risco está sendo gerenciado com rigor e intenção estratégica para reguladores e investidores.

Homem em pé na entrada de uma caverna de gelo cristalino na geleira Vatnajokull.
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Capítulo 4

Incorporar ainda mais a sustentabilidade nas operações da empresa

Com o aumento do escrutínio e as escolhas de sustentabilidade mais difíceis que estão por vir, os conselhos de administração precisam ancorar as decisões no valor de longo prazo, garantindo que as pressões de hoje não inviabilizem as oportunidades de amanhã.

Pesquisas da EY – como as pesquisas de valor de longo prazo – mostram que as empresas que incorporam a sustentabilidade em sua estratégia são mais de 40% mais confiantes do que seus pares no desempenho futuro, estão mais bem posicionadas para o crescimento e a inovação e têm maior probabilidade de fortalecer a confiança dos investidores, acessar o capital e responder às crescentes expectativas das partes interessadas.

No entanto, com as vitórias fáceis alcançadas, as próximas etapas exigem uma mudança organizacional mais fundamental em face dos orçamentos pressionados. Os conselhos de administração devem intensificar seu papel de desafiadores, estabelecendo barreiras e apoiando a equipe executiva para equilibrar as compensações entre o lucro de curto prazo e a viabilidade de longo prazo.

O estudo de valor sustentável da EY mostra que 41% das organizações desejam uma melhoria significativa na integração das metas de sustentabilidade com a estratégia e as finanças. Ele demonstra como a diretoria, o diretor de sustentabilidade (CSO) e o diretor financeiro (CFO) podem usar a colaboração, a empatia e a narrativa para incorporar a estratégia de sustentabilidade às ambições de crescimento da empresa.

Dada a estreita ligação entre a sustentabilidade e a criação de valor a longo prazo, é fundamental que os conselhos de administração considerem a sustentabilidade como uma consideração financeira relevante ao analisar as decisões de investimento. Os conselhos de administração podem incentivar o progresso positivo por meio da definição de metas, do monitoramento regular e da vinculação do desempenho da sustentabilidade aos planos de remuneração dos executivos.

Uma acrobata aérea executa movimentos de dança que fluem dinamicamente
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Capítulo 5

Liderança, cultura e talento preparados para o futuro

A cultura impulsiona o desempenho. Os conselhos de administração devem moldar os comportamentos, fortalecer a liderança e desenvolver modelos de talentos adequados a um mundo tecnológico e em rápida evolução.

Como a EY pode ajudar

Em um ambiente de mudanças rápidas e impulsionado pela tecnologia, as organizações são bem-sucedidas quando seu pessoal consegue se adaptar, inovar e responder com confiança aos desafios.

 

No final das contas, as organizações que superarem seus concorrentes serão aquelas que deliberadamente formarem equipes com diferentes capacidades, abordagens de solução de problemas e experiências vividas. A diretoria deve dar o exemplo, modelando a curiosidade intelectual e a abertura para desafios que deseja ver em toda a organização.

 

O propósito define a principal força motriz e a visão final da organização, servindo tanto como meta quanto como direção de viagem. O conselho de administração deve garantir o alinhamento absoluto em relação ao propósito, à narrativa e à definição compartilhada de sucesso a curto, médio e longo prazo para unir as equipes e impulsioná-las.

 

Para uma abordagem orientada por resultados, tratar a cultura como um sistema de desempenho em vez de um conjunto de declarações de valores significa concentrar-se nos comportamentos, nas rotinas e nas condições de trabalho que determinam como as pessoas atuam e tomam decisões.

 

As organizações prontas para o futuro estabelecem altas expectativas de desempenho e garantem a responsabilidade, ao mesmo tempo em que oferecem segurança psicológica para desafios e permissão para tentar, falhar e aprender. Os conselhos podem ajudar a manter esse equilíbrio garantindo que as expectativas sejam claras e alcançáveis, apoiando os líderes no desenvolvimento de empatia, comunicação e habilidades de coaching e monitorando o bem-estar e o envolvimento para identificar riscos precoces.

 

Os líderes entrevistados para este relatório observaram que os conselhos de administração muitas vezes se autodenominam uma equipe; no entanto, por serem – por definição – um grupo distinto que se reúne algumas vezes por ano, eles nem sempre trabalham como uma equipe.

 

Para otimizar o desempenho, eles precisam investir tempo na forma como trabalham juntos e definir medidas de sucesso da equipe. O presidente do conselho é fundamental nesse processo de desenvolvimento, trazendo e equilibrando uma série de vozes e experiências, sintetizando discussões e mantendo um espaço psicologicamente seguro.

 

Para isso, também é necessário romper os silos entre o conselho e os executivos, estabelecendo rotinas compartilhadas que promovam a transparência e o aprendizado mútuo. Os executivos são incentivados a ver o conselho como um ativo estratégico e não como uma verificação de conformidade, aproveitando sua experiência e redes coletivas.

 

A criação de um pipeline de talentos robusto tem se tornado cada vez mais desafiadora à medida que as organizações buscam a eficiência baseada em IA. O relatório do EY Center for Board Matters "How boards can lead in a world remade by AI" (pdf) cita estudos recentes da Universidade de Harvard e da Universidade de Stanford que confirmam um declínio significativo no emprego de nível básico desde 2022 devido à IA, criando riscos de redução de oportunidades de aprendizado experimental e perda de inovação de baixo para cima. Embora a experiência dos líderes da EY sugira que a reinvenção de um processo que prioriza a IA pode melhorar a eficiência organizacional em mais de 90%, os conselhos de administração devem garantir que as estratégias de capital humano equilibrem essas economias de custo com o desenvolvimento de talentos de longo prazo, estabelecendo KPIs claros sobre o desenvolvimento, a retenção e o avanço dos funcionários juniores.

Homem de jaqueta vermelha escalando o gelo de cor turquesa na geleira Athabasca
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Capítulo 6

Reimaginar a governança usando a agenda 6E

Os modelos de governança enfrentam tensão de montagem. A agenda 6E oferece um caminho prático para simplificar as cargas de trabalho, aprofundar a previsão e aumentar o impacto na diretoria.

Se você estiver se sentindo sobrecarregado com o volume de trabalho necessário para gerenciar essas prioridades do conselho, não está sozinho. Ao desenvolver o estudo EY Board of the Future (pdf) Parte 1, entrevistamos 21 diretores nãoexecutivos3 de algumas das maiores empresas do mundo; eles descreveram um modelo de governança sob pressão.

A maioria dos entrevistados relata estar sobrecarregada e lutando para manter uma visão ampla e abrangente de operações de grande magnitude e de vários mercados, ao mesmo tempo em que busca encontrar tempo suficiente para uma previsão estratégica essencial. Mesmo os mais otimistas reconhecem os crescentes desafios da governança.

Eles também ofereceram percepções importantes que resultaram em seis áreas prioritárias para mudança, que o relatório traduziu na "Agenda 6E".

Desde que a organização global da EY lançou essa abordagem, muitos diretores de nossa rede comentaram sobre como o relatório articulou algo que eles já sentiam há algum tempo: O sistema de governança atual não foi projetado para o mundo NAVI. O modelo 6E sugere como pensar sobre a governança hoje e fornece considerações práticas para a mudança.


Aumentar a eficiência: As crescentes cargas de trabalho e as exigências regulatórias enfrentadas pelos conselhos de administração geram a necessidade de maior eficiência para liberar a largura de banda e permitir mais tempo para o foco estratégico. Os conselhos devem buscar o engajamento antes das reuniões, adotar novas tecnologias, simplificar os processos e concentrar as pautas em menos tópicos de alto valor.

Aumentar a eficácia: Uma dinâmica abaixo do ideal e a falta de confiança podem fazer com que as equipes executivas percam oportunidades de se beneficiar do conselho do conselho. As principais ações incluem a construção deliberada da confiança, a promoção da profissionalização dos diretores e o estabelecimento de expectativas explícitas da diretoria executiva.

Exercitar a previsão: Para lidar com a falta de oportunidade para o pensamento orientado para o futuro, os conselhos devem se envolver com o ecossistema externo, sistematizar o planejamento de cenários, considerar agendas de reuniões flexíveis, adotar abordagens mais dinâmicas para rotação e composição, trabalhar em sprints e aproveitar a IA para aprimorar o diálogo estratégico.

Incentivar a independência: A eficácia da diretoria depende do pensamento independente e do desafio crítico. No entanto, as pressões culturais internas e a busca de consenso muitas vezes sufocam o debate, arriscando falhas de governança. Para promover uma supervisão robusta, os conselhos de administração devem cultivar sua própria visão de risco, buscar fontes de informação independentes e desenvolver proativamente uma mentalidade contrária.

Simplicidade de engenharia: Empresas complexas criam desafios de governança e tornam difícil saber com real confiança o que está acontecendo em toda a organização. Os Conselhos de Administração devem considerar estruturas baseadas em princípios que equilibrem a consistência global com a adaptação local, aumentem sua exposição direta às operações e simplifiquem as estruturas organizacionais.

Empregar a IA: apesar do potencial transformador da IA, os conselhos de administração reconhecem plenamente que estão subutilizando a tecnologia em relação às questões de governança. Os conselhos de administração devem supervisionar a adoção de estruturas responsáveis de IA e promover a governança centrada no ser humano aumentada pela IA.

Olhando para o futuro, a composição e os recursos do conselho devem evoluir. As previsões de longo prazo sugerem que os conselhos de administração podem misturar diretores humanos com agentes de IA, e a tensão entre habilidades especializadas e generalistas pode mudar. Entretanto, o papel de mentor da diretoria para a gerência continuará sendo essencial.

Conclusão

À medida que os conselhos avançam até 2026, os temas de crescente tensão geopolítica, liderança e cultura, inovação, segurança cibernética e sustentabilidade continuam sendo fundamentais para moldar o desempenho organizacional. No entanto, em um ambiente cada vez mais NAVI, a questão é como eles se equipam para supervisionar essas questões de uma forma conectada, orientada para o futuro e estrategicamente coerente. 

No entanto, muitos diretores e o próprio modelo de governança estão sob pressão considerável. Para evitar a sobrecarga e reservar tempo para o pensamento estratégico, os conselhos devem usar a agenda 6E do estudo EY Board of the Future, iniciando um círculo virtuoso de aprimoramento.

Ao redirecionar a energia para a curiosidade e o pensamento diferente, os conselhos de administração podem tomar decisões melhores em circunstâncias em que o caminho a seguir pode parecer impossível de ser identificado com certeza. 


Sumário

A aceleração da disrupção está reformulando as ações que os conselhos de administração devem tomar e, o que é mais importante, a forma como governam suas organizações. A geopolítica, a inovação, a segurança cibernética, a sustentabilidade e a liderança continuam sendo os desafios definidores, mas o conselho de administração de hoje precisa de uma abordagem mais dinâmica e conectada. O foco na governança em si torna-se não apenas uma necessidade estrutural, mas uma vantagem estratégica.

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Jeanne Boillet

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    Governança e supervisão do conselho
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