Sondage sur les perspectives auprès des chefs de la direction canadiens – automne 2025

Quelles sont les priorités des chefs de la direction canadiens cet automne? Découvrez de nouvelles perspectives sur la croissance, l’IA, l’innovation et les risques dans une économie mondiale en pleine mutation.

En bref

• Les chefs de la direction canadiens sont de plus en plus optimistes, 98 % d’entre eux se disant confiants dans l’économie et 92 % dans la performance de leur entreprise, dépassant ainsi leurs homologues à l’échelle mondiale.
• La plupart des chefs de la direction intègrent des stratégies de relocalisation et de régionalisation pour renforcer la résilience face à l’incertitude géopolitique et commerciale qui règne actuellement.
• L’appétit pour les fusions et acquisitions a repris, 76 % des chefs de la direction prévoyant réaliser des transactions axées sur la technologie, la propriété intellectuelle et le renforcement des capacités en vue d’une transformation à long terme.

Renforcer la résilience : les chefs de la direction canadiens réagissent à l’instabilité mondiale en prenant des mesures concrètes

Au moment où nous entrons dans le dernier trimestre de 2025, les chefs de la direction canadiens affichent une confiance renouvelée dans leur capacité à évoluer dans un contexte commercial marqué par l’incertitude géopolitique et les nouvelles priorités stratégiques.

Le plus récent sondage sur les perspectives auprès des chefs de la direction d’EY‑Parthenon révèle une amélioration notable du niveau de confiance dans la capacité de l’économie à résister à l’instabilité mondiale et à s’adapter aux conditions changeantes du marché. Ce regain de confiance est étroitement lié aux mesures prises par les entreprises canadiennes pour redéfinir leurs priorités afin de renforcer leur résilience face aux conditions changeantes du marché.

Trois grands thèmes se dégagent du dernier sondage mené auprès des chefs de la direction canadiens : un regain de confiance marqué à l’égard des indicateurs macroéconomiques et au niveau des entreprises; un virage stratégique vers la relocalisation et la régionalisation comme réponse à long terme à l’instabilité mondiale; et une remontée des intentions en matière de fusions et acquisitions à court terme.

L’émergence de ces thèmes met en évidence un changement fondamental dans la manière dont les chefs de la direction canadiens réagissent face à l’instabilité géopolitique. Plutôt que de retarder le moment d’agir face aux pressions externes, les dirigeants mettent maintenant en œuvre de manière proactive des mesures qui améliorent la résilience et positionnent leur entreprise pour une croissance durable dans un environnement mondial plus complexe.

1. Regain de confiance dans la capacité d’adaptation de l’économie canadienne

Selon l’indicateur du Sondage sur les perspectives des entreprises de la Banque du Canada, qui mesure le sentiment à l’égard de divers indicateurs commerciaux (comme les ventes futures, les niveaux d’investissement, les conditions sur le marché du travail, les attentes face à l’inflation), le niveau de confiance de l’ensemble des entreprises au Canada est demeuré faible au T2 2025.

Cependant, la confiance des chefs de la direction canadiens s’est nettement améliorée au cours des derniers mois. En août, notre sondage sur les perspectives auprès des chefs de la direction a révélé que 98 % d’entre eux se disaient très optimistes ou relativement optimistes quant aux perspectives économiques nationales, une hausse importante par rapport aux 62 % enregistrés en mai. Bien que le niveau de confiance à l’échelle mondiale se soit également amélioré, la confiance des chefs de la direction canadiens a rebondi plus fortement et ceux‑ci se montrent désormais plus confiants que leurs homologues ailleurs dans le monde quant à la capacité de l’économie nationale à faire face à l’instabilité mondiale.

Perspectives des chefs de la direction concernant leurs économies nationales respectives

Cet optimisme ne se limite pas aux perspectives sur les prévisions macroéconomiques du pays. La confiance dans la performance au niveau de l’entreprise est également forte, 92 % des chefs d’entreprise se montrant optimistes quant à leur chiffre d’affaires, leurs coûts et leur positionnement concurrentiel. Dans le cadre d’un sondage mené en mai dernier, un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont exprimé un sentiment positif à l’égard de ces aspects de leur entreprise.

Ce regain d’optimisme se reflète dans tous les indicateurs de l’entreprise dans notre sondage du mois d’août, les chefs de la direction canadiens affichant un optimisme accru en ce qui concerne la croissance de l’entreprise, les prix, la gestion des talents et les plans d’investissement. Cette confiance renouvelée semble étroitement liée au fait que les entreprises canadiennes s’adaptent de manière proactive aux nouvelles réalités économiques en réajustant leurs stratégies commerciales en fonction de la dynamique changeante du marché.

2. Les stratégies de relocalisation et de régionalisation gagnent du terrain

En réponse à l’incertitude géopolitique et aux tensions commerciales, les chefs de la direction canadiens ont mis en œuvre des tactiques de relocalisation et de régionalisation afin d’accroître la production nationale et de renforcer les chaînes d’approvisionnement régionales. 76 % des entreprises canadiennes interrogées ont mis en œuvre ou sont en train de mettre en œuvre des stratégies de relocalisation, tandis que 56 % d’entre elles ont mis en œuvre ou sont en train de mettre en œuvre des stratégies de régionalisation.

Les deux tiers environ des chefs de la direction canadiens considèrent la relocalisation et la régionalisation comme des stratégies à long terme plutôt que comme des ajustements temporaires. Étant donné que plus de 60 % des chefs de la direction canadiens estiment que les niveaux élevés d’incertitude géopolitique et économique que l’on connaît actuellement persisteront probablement pendant plusieurs années, ils appliquent la relocalisation et la régionalisation à un large éventail de fonctions commerciales. Cela pourrait démontrer un engagement à plus long terme visant à intégrer ces stratégies de manière plus permanente dans leurs modèles opérationnels.

Les stratégies de relocalisation et de régionalisation gagnent du terrain en réaction aux événements géopolitiques.

Q : Votre entreprise prend‑elle ou envisage‑t‑elle de prendre des mesures en matière de relocalisation ou de régionalisation en réaction aux récents événements géopolitiques, notamment les droits de douane et les négociations commerciales?

[Les répondants devaient choisir une option pour chaque tactique.]

Remarque : par « relocalisation », on entend des stratégies comme la production de biens dans le pays où ils seront vendus.
Par « régionalisation », on entend des stratégies comme la création de chaînes d’approvisionnement régionales pour desservir une zone géographique spécifique.
Nombre de répondants pour la relocalisation = 50
Nombre de répondants pour la régionalisation = 50

La plupart des chefs d’entreprise canadiens considèrent la relocalisation et la régionalisation comme des virages stratégiques à long terme.

Q : Considérez‑vous la transition globale de votre entreprise vers la relocalisation ou la régionalisation comme un virage stratégique à long terme ou comme un ajustement tactique à court terme?

[Les répondants devaient choisir une option pour chaque tactique. Ce graphique inclut les réponses des chefs de la direction qui ont déjà mis en œuvre des stratégies de relocalisation ou de régionalisation, ou qui ont décidé d’en mettre en œuvre.]

Remarque : par « relocalisation », on entend des stratégies comme la production de biens dans le pays où ils seront vendus.
Par « régionalisation », on entend des stratégies comme la création de chaînes d’approvisionnement régionales pour desservir une zone géographique spécifique.
Nombre de répondants pour la relocalisation = 44
Nombre de répondants pour la régionalisation = 46

3. Les intentions en matière de fusions et acquisitions connaissent un regain d’intérêt à mesure que les priorités stratégiques changent

Après une baisse de l’appétit pour les transactions en début d’année, les intentions des chefs de la direction en matière de fusions et acquisitions ont rebondi. En août, 76 % des chefs de la direction canadiens ont indiqué leur intention de mener des activités de fusion et acquisition au cours des 12 prochains mois, ce qui représente une hausse considérable par rapport aux 36 % enregistrés lors du sondage mené en mai. Cela témoigne d’une amélioration significative du climat des affaires pour les entreprises canadiennes, dont les intentions à court terme en matière de fusions et acquisitions dépassent désormais largement la moyenne mondiale. En effet, 48 % des chefs de la direction à l’échelle mondiale prévoient mener des activités de fusion et acquisition au cours des 12 prochains mois. Ce regain d’intérêt des chefs de la direction canadiens pour les fusions et acquisitions témoigne d’une confiance accrue dans la disponibilité des capitaux et dans la santé globale du contexte transactionnel au Canada par rapport au début de l’année.

Plus des trois quarts des chefs de la direction canadiens prévoient réaliser des fusions et acquisitions au cours des 12 prochains mois

Prévoyez‑vous poursuivre activement l’une des initiatives suivantes au cours des 12 prochains mois?

[Les répondants devaient sélectionner plusieurs réponses.]

Canada

À l’échelle mondiale

L’orientation stratégique des activités de fusion et acquisition au Canada est maintenant également conforme aux tendances mondiales. La technologie et la propriété intellectuelle restent les principales cibles d’acquisition pour les chefs de la direction canadiens et internationaux. Outre les transactions axées sur la technologie et la propriété intellectuelle, les chefs de la direction canadiens envisagent des acquisitions à grande échelle afin de développer leurs activités et de réaliser des gains d’efficacité. Cela reflète un virage vers une transformation stratégique du portefeuille, où les transactions visent principalement la création de valeur à long terme, le renforcement du positionnement concurrentiel et le soutien des objectifs de transformation à long terme.

Principales mesures que doivent prendre les leaders

Les chefs de la direction canadiens qui se projettent en 2026 doivent trouver le juste équilibre entre un optimisme renouvelé et une discipline stratégique. Notre sondage de l’automne 2025 met en évidence un changement chez les entreprises canadiennes, qui ne se contentent plus de simplement réagir aux pressions géopolitiques et commerciales incertaines, mais adoptent désormais de manière proactive des mesures visant à améliorer la résilience.

Pour faire face à l’instabilité mondiale persistante et tirer parti de nouvelles possibilités, nous croyons que les dirigeants devraient envisager les mesures suivantes :

1. Tirer parti de cette confiance pour accélérer la transformation et la croissance : Avec 98 % des chefs de la direction canadiens optimistes quant aux perspectives économiques nationales et 92 % confiants dans la performance de leur entreprise, le moment est propice pour traduire ce sentiment positif en transformation stratégique. Le climat des affaires au Canada dépassant les moyennes mondiales, le moment est venu de prioriser les initiatives de croissance, le développement des talents et les investissements dans l’innovation. Cela pourrait inclure le développement des capacités numériques, l’investissement dans les technologies émergentes et la mise en adéquation du déploiement de capitaux avec les objectifs de transformation à long terme.
   
   
2. Intégrer la relocalisation et la régionalisation dans la stratégie à long terme : Comme la majorité des chefs de la direction canadiens mettent activement en œuvre des activités de relocalisation et de régionalisation, intégrer ces efforts dans vos plans de transformation plus larges afin de renforcer davantage la résilience organisationnelle. Ces initiatives de transformation plus larges peuvent inclure des investissements dans l’automatisation afin de compenser les pressions sur les coûts et la formation de partenariats régionaux afin de réduire l’exposition aux intrants sensibles au commerce.
   
   
3. Continuer à axer la stratégie de fusion et acquisition sur le renforcement des capacités et l’innovation : À mesure que l’appétit pour les transactions reprend, privilégier les transactions qui renforcent les capacités de base de votre organisation, stimulent l’innovation et soutiennent la croissance stratégique. La technologie et la propriété intellectuelle restent les principales cibles d’acquisition, ce qui dénote un intérêt soutenu pour les transactions axées sur l’innovation. Conformément à cette orientation, vous pourriez envisager dans l’avenir de prioriser l’acquisition d’entreprises technologiques spécialisées, de former des alliances stratégiques pour accéder à des plateformes émergentes ou de cibler des entreprises complémentaires qui renforcent l’agilité opérationnelle et la présence sur les marchés.

Résumé

Les chefs de la direction canadiens passent de stratégies réactives à une résilience proactive, équilibrant optimisme et mesures disciplinées. En misant sur la confiance, en adoptant la relocalisation et la régionalisation et en axant les fusions et acquisitions sur l’innovation, les dirigeants positionnent leur entreprise pour une croissance durable dans un contexte mondial instable.

Mesures recommandées :

• Miser sur cette confiance pour accélérer la transformation et la croissance
• Intégrer la relocalisation et la régionalisation dans la stratégie à long terme
• Continuer à axer la stratégie de fusion et acquisition sur le renforcement des capacités et l’innovation