Pourquoi la durabilité est devenue un impératif organisationnel

L’écoblanchiment n’est pas très net, mais les entreprises peuvent adopter cinq stratégies essentielles qui favoriseront leur succès.

En bref

• Les investisseurs, les consommateurs, les entreprises et les autorités publiques font la promotion du virage vers la durabilité.
• Toute stratégie de durabilité efficace s’articule autour de cinq axes.

L’impulsion à un tel virage – qui consiste à passer des justifications négatives de l’exploitation des ressources à une reconnaissance positive des possibilités offertes par la gestion durable – est donnée par quatre principales parties prenantes : les investisseurs, les consommateurs, les pairs du secteur et les autorités publiques³.

Dans le présent article, nous nous pencherons sur la transformation rapide de l’environnement opérationnel axée sur l’intégration de la durabilité et examinons les cinq axes autour desquels s’articule une stratégie de durabilité efficace. Nous verrons également comment l’application du cadre de génération de valeur à long terme d’EY peut favoriser l’établissement d’une stratégie de durabilité gagnante.

Appel au changement lancé par les parties prenantes

Les quatre principaux groupes de parties prenantes semblent tous avoir des exigences opérationnelles stratégiques particulières et non négociables en matière de durabilité.

Cette tendance mondiale repose sur une coalition diversifiée de parties prenantes d’entreprises. Chacun de leur côté, les investisseurs, les consommateurs, les pairs du secteur et les autorités publiques imposent leurs propres exigences, de façon à asseoir la durabilité en tant qu’impératif stratégique non négociable avec lequel les entreprises devront composer à l’avenir pour assurer le succès de leurs activités.

Investisseurs

Les marchés financiers évaluent la performance en fonction de trois principaux indicateurs : les enjeux environnementaux, les enjeux sociaux et les enjeux de gouvernance (ESG) pris en compte dans les décisions d’investissement, en s’appuyant sur des preuves convaincantes que la performance à l’égard de ces indicateurs témoigne de la création par l’entreprise d’un avantage concurrentiel et financier à long terme⁴.

Longtemps, les dirigeants d’entreprise se sont montrés sceptiques quant à l’intégration de la durabilité au cœur même de leur stratégie organisationnelle, du fait que les initiatives de durabilité étaient perçues comme étant incompatibles avec la rentabilité à court terme et soient sanctionnées par les actionnaires. De toute évidence, il en est désormais tout autrement. Selon un sondage qu’EY a réalisé récemment, à l’échelle mondiale, 90 % des investisseurs institutionnels en sont à revoir leur décision d’investir dans des entreprises dont le modèle d’affaires ne prend pas au moins en compte les critères ESG⁵.

BlackRock, le plus important investisseur du monde, a annoncé récemment que la durabilité figurerait désormais au cœur de son approche de placement et qu’elle entendait se départir de ses placements présentant un risque élevé d’atteinte à la durabilité, notamment de ceux détenus dans le secteur de la production d’énergie à partir du charbon⁶. Il importe de prendre conscience de cet état de fait, car cette décision met clairement en évidence un facteur commun aux investisseurs qui cherchent à réaliser des placements durables : le risque systémique. À l’échelle mondiale, une grande partie du capital investi provient d’importants investisseurs institutionnels qui doivent parvenir à un équilibre entre les facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise donnée et les facteurs de portée plus générale qui ont une incidence sur l’ensemble de leur portefeuille, tels que les changements climatiques et la transparence⁷.

En pleine pandémie de COVID-19, à l’instar d’autres importants investisseurs, BlackRock a cherché à doubler son offre de fonds négociés en Bourse (FNB) durables, tout en prenant en compte les risques ESG dans l’élaboration de ses portefeuilles et de ses processus⁸. D’autres intervenants du milieu financier sont sans doute dans ce même état d’esprit. Bien que la priorité à court terme puisse aller à la gestion de la crise actuelle, les autres investisseurs et entreprises pourraient en venir à poser un regard neuf sur la gestion des risques dans une perspective à plus long terme.

Produits de consommation

La demande de produits durables par les consommateurs est à la hausse. Ces derniers souhaitent revoir leurs habitudes d’achat pour tenir compte des bénéfices environnementaux et sociaux qui se rattachent aux produits dans leurs décisions d’achat. Autrement dit, les marchés peuvent changer et offrir de nouvelles possibilités de génération de valeur pour les consommateurs.

Résultats émanant de l’étude

• Les revenus tirés de la vente de produits durables augmentent six fois plus rapidement environ que ceux provenant de la vente d’autres produits⁹.
• La moitié des consommateurs sont disposés à payer un prix plus élevé pour des produits qui ont une incidence sociale et environnementale positive sur la chaîne d’approvisionnement¹⁰.
• Aux États Unis, la valeur des achats de produits durables devrait s’élever à 150 G$ en 2021^11.
• D’ici 2025, les consommateurs privilégieront généralement l’achat de produits et de services ayant un effet moins dommageable sur l’environnement, la santé humaine et la société¹².

Cette tendance est particulièrement soutenue par les jeunes consommateurs, qui sont davantage préoccupés par le risque que les changements climatiques aient une incidence significative sur leur avenir.

Ce qui était auparavant une question de choix pratique, toutes autres variables confondues, semble désormais devenir de plus en plus un facteur prioritaire dans la prise des décisions d’achat. Cette tendance – qui concerne pour le moment les entreprises du secteur des produits de consommation – pourrait avoir un effet boule de neige sur l’ensemble des marchés et se répercuter sur les entreprises spécialisées dans le commerce interentreprises, à mesure que l’augmentation de la demande de produits durables se fera sentir dans l’ensemble de la chaîne de valeur¹³.

Pairs du secteur

Les engagements en matière de durabilité des grandes entreprises ont atteint une masse critique et exercent désormais une pression sur les chefs de la direction des entreprises homologues qui n’ont pas encore annoncé leur engagement. L’impératif de durabilité semble découler du fait que le milieu des affaires à l’échelle mondiale a pris conscience que la raison d’être de l’entreprise, autre que la quête de bénéfices, et sa codépendance à l’égard d’autres entreprises, organisations et personnes des écosystèmes au sein desquels elle mène ses activités sont des facteurs importants du maintien de la rentabilité à long terme¹⁴.

De plus en plus d’entreprises font de leur stratégie de durabilité leur stratégie de base, en raison du potentiel financier de la durabilité, dans un contexte où les employés cherchent désormais à donner un sens à leur travail. En revanche, ces entreprises exercent des pressions importantes sur d’autres entreprises pour qu’elles suivent leur exemple :

• Ainsi, 140 grandes entreprises d’envergure mondiale sont à la recherche d’un référentiel standardisé de communication de l’information non financière sur les facteurs ESG¹⁵.
• Plus de la moitié des entreprises américaines ont renforcé leur engagement à recourir à des sources d’énergie renouvelable¹⁶.
• Plus de 9 500 entreprises, notamment 28 entreprises dont la capitalisation boursière combinée s’élève à 1,3 T$, se sont engagées à rehausser le niveau de leurs objectifs de lutte contre les changements climatiques¹⁷.

Une telle vague d’annonces a suffi à inciter les dirigeants à réfléchir à la raison d’être et à l’incidence à long terme de leur entreprise. Elle a également pour effet de légitimer la logique et la proposition de valeur qui sous tendent cette tendance.

Autorités publiques

Jusqu’à maintenant, l’intérêt que les entreprises manifestent pour la gestion durable est motivé surtout par les avantages qui en découlent pour les investisseurs, les consommateurs et les entreprises mêmes. Cependant, les sanctions appliquées par les autorités publiques en cas de manquement à la réglementation axée sur la lutte contre les changements climatiques nuisent d’ores et déjà à une foule d’entreprises, tous secteurs confondus. Prenant en compte les enjeux auxquels il faudrait faire face si de nouvelles mesures n’étaient pas mises en œuvre, les autorités publiques pourraient être amenées à durcir davantage les dispositions législatives relatives à certains aspects de la gestion durable¹⁸.

Dans le monde entier, les autorités publiques intensifient les pressions sur les entreprises pour qu’elles exercent leurs activités de façon durable. Par exemple, en Allemagne, le parlement fédéral (Bundestag) envisage adopter des dispositions législatives prescrivant l’obligation d’examiner chacune des composantes des chaînes d’approvisionnement et prévoyant l’application de sanctions aux entreprises s’avérant non durables¹⁹.

On peut donc en conclure que plus le libre marché tarde à démontrer qu’il applique un contrôle fondé sur des données probantes à des facteurs externes ayant des répercussions négatives sur la société et l’environnement, plus les autorités de réglementation peuvent chercher à imposer des restrictions aux activités des entreprises. Dans un tel contexte, il semble que le nombre de parties prenantes, le volume de capitaux et, surtout, l’ampleur des risques sociaux et environnementaux en jeu s’avèrent trop considérables pour que les autorités publiques puissent se permettre de ne pas intervenir.

Comment élaborer une stratégie de durabilité fructueuse au moyen des cinq axes

L’impératif de durabilité devrait perdurer, et les dirigeants d’entreprise peuvent envisager d’emprunter l’une des deux voies possibles.

Pour une entreprise, la première voie consiste à adopter une approche superficielle à haut risque pour tirer parti de l’engouement pour la durabilité au moyen d’activités de marketing, sans rien changer à ses activités actuelles.

La deuxième voie qu’une entreprise peut emprunter consiste à se convertir en une organisation véritablement durable, en procédant à une transformation fondamentale afin d’intégrer la durabilité à ses activités essentielles. Bien que la mise en œuvre de cette stratégie organisationnelle puisse s’avérer plus difficile, c’est d’après nous celle qui fera la différence entre les entreprises prospères et celles dont la survie à long terme n’est pas assurée. Notre analyse s’adresse aux entreprises qui privilégient cette deuxième voie.

Transformer l’essentiel

Le premier axe : produits et chaînes de valeur durables

Il convient de prendre en compte la chaîne de valeur dans son ensemble, de renforcer sa durabilité à chaque étape et de l’intégrer à la structure même de la chaîne de valeur²⁰.

Vous pouvez envisager l’application de ces trois stratégies de produits. Celle qui s’avère la plus facile et la plus courante consiste à procéder à la refonte de la marque d’un produit qui fait partie de votre portefeuille et qui répond déjà aux critères de durabilité prescrits par des normes internes et externes. Veillez à procéder à un contrôle préalable pour éviter de faire l’objet d’accusations d’écoblanchiment.

La deuxième stratégie consiste à apporter des correctifs à une chaîne d’approvisionnement partiellement non durable, de façon à permettre la conversion d’un produit existant en un produit véritablement durable. Le risque, c’est que la mise en œuvre à la hâte d’un tel processus, afin d’obtenir une part de marché ou de ne pas avoir à faire un investissement considérable, s’avère contreproductive. 

L’option la plus disruptive consiste à mettre au point de tout nouveaux produits et solutions durables. C’est là que les entreprises en démarrage peuvent réussir mieux que les entreprises bien établies, en s’appuyant sur de nouveaux modèles d’affaires, de nouvelles stratégies de vente et une nouvelle marque puissante. La stratégie sur laquelle Tesla s’est appuyée pour produire un effet de disruption sur le marché de l’automobile en est un bon exemple.

Le deuxième axe : instauration d’une culture de durabilité

La culture organisationnelle peut être définie comme l’amalgame collectif des mentalités, des comportements et des décisions qui, ultimement, contribuent à façonner l’orientation d’une entreprise. À quoi donc reconnaît-on une culture durable? Elle doit notamment inciter les employés à imprimer moins, à recycler et à avoir recours au covoiturage. Elle doit façonner une mentalité à long terme axée sur une raison d’être collective allant au-delà de la recherche de bénéfices et favorisant la génération d’une valeur à long terme pour les consommateurs, la population et la société. Une culture orientée vers la durabilité passe habituellement par deux stades de maturation :

• Les leaders font figure de modèles en définissant clairement la raison d’être de leur entreprise pour qu’elle cadre avec ses objectifs de durabilité. Cette raison d’être agit ensuite comme catalyseur de la transformation de l’entreprise et de ses membres, induisant des changements positifs durables à long terme qui se traduisent par des améliorations et des innovations pérennes.
  
  Le rapport d’étude intitulé Kantar Purpose 2020, qui repose sur un sondage mené auprès de plus de 20 000 consommateurs du monde entier et des entrevues effectuées auprès de 100 représentants de grandes entreprises mondiales, révèle que les entreprises qui ont une incidence positive perçue, soit celles qui sont plus engagées, ont enregistré une croissance de 175 % sur une période de 12 ans, tandis que le taux de croissance des entreprises réputées être peu ou modérément engagées s’est établi entre 70 % et 86 % au cours de la même période²¹.
  
  
• Habiliter l’entreprise pour qu’elle s’assure que tout le monde adhère à une nouvelle vision. En vous appuyant sur une approche mûrement réfléchie axée sur la recherche d’un équilibre entre l’atteinte d’indicateurs à long terme et de cibles à court terme, donnez aux membres de votre personnel la latitude dont ils ont besoin pour s’approprier cette vision. Lorsque la raison d’être individuelle et la raison d’être organisationnelle sont harmonisées, les employés sont généralement disposés à surpasser les attentes en matière de génération de valeur^{22, 23}.

Le troisième axe : intégration au modèle opérationnel de l’entreprise

La mesure dans laquelle les gestionnaires comprennent et gèrent efficacement les changements requis pour mener de façon durable leurs activités représente un facteur important pour le respect des engagements de durabilité.

Prenons l’exemple d’une entreprise fictive qui annonce l’adoption d’une stratégie globale axée sur le recours à des sources durables pour tous ses produits, l’élimination de mauvaises pratiques de travail dans sa chaîne d’approvisionnement et la réalisation d’investissements à long terme dans les collectivités où elle mène ses activités. À l’étape suivante, l’infrastructure pilote sur laquelle repose le modèle opérationnel doit être modifiée de sorte qu’elle puisse permettre la concrétisation efficace de cette vision. Voici les aspects à prendre en considération :

• Définition des rôles ou responsabilités. Qui sera responsable d’honorer et de maintenir le nouvel engagement de recourir à des sources d’approvisionnement en matières premières durables?
• Définition des nouvelles compétences, des nouveaux outils et des nouveaux processus permettant d’évaluer la durabilité en fonction d’un nouvel ensemble de critères uniforme.
• Création de nouveaux ensembles de données, de nouveaux cadres et de nouveaux indicateurs permettant d’évaluer la performance des gestionnaires et des unités fonctionnelles. La durabilité d’une entreprise découle d’une harmonisation stratégique à l’échelle organisationnelle. C’est pourquoi la performance d’une entreprise en termes de durabilité peut être évaluée en fonction de l’objectif des unités fonctionnelles de s’intégrer aux activités essentielles de l’entreprise.
• Évaluation numérique et automatisée, autant que possible, des indicateurs clés de la performance ESG afin de réduire l’incidence des tâches manuelles à grande échelle sur l’efficacité de l’entreprise et l’exactitude ainsi que sur l’adoption de nouvelles façons de faire.

Génération d’une valeur externe

Le quatrième axe : réputation positive

Des pratiques d’affaires durables peuvent favoriser la bonification de la valeur d’une marque. Les entreprises doivent y renoncer tant qu’elles ne sont pas en mesure de démontrer leur détermination à atteindre de véritables cibles de durabilité, ainsi que les résultats en découlant.

Il ne suffit pas de mener une campagne marketing reposant sur des cibles de durabilité, car les consommateurs et les investisseurs s’attendent à des retombées réelles. Il est impossible de contourner l’impératif d’intégrer la durabilité à la stratégie organisationnelle de base ou de faire fi des trois premiers axes de la stratégie de durabilité.

Les entreprises qui s’engagent à se doter d’une raison d’être axée sur la durabilité peuvent s’attendre à une croissance exceptionnelle stimulée par une réputation positive.

• Selon une étude réalisée par l’Université de Cologne, la valeur de la marque des entreprises engagées à promouvoir la durabilité est 50 % plus élevée que celle de la marque de l’ensemble des entreprises²⁴.
• Nielsen a révélé en 2014 que la moitié des jeunes consommateurs étaient disposés à payer un supplément pour se procurer des produits durables. En 2018, ce nombre avait augmenté, passant à 85 % environ²⁵.

Le simple écoblanchiment peut s’avérer contreproductif dans le processus de mise en valeur de la marque. Au sens où l’entend Greenpeace, l’écoblanchiment est une opération menée par une entreprise visant à fournir aux consommateurs des informations trompeuses sur ses mesures de protection de l’environnement ou la performance environnementale de chacun de ses produits²⁶. Dans l’économie mondiale de l’avenir, seules les entreprises qui se seront converties en organisations véritablement durables pourront être récompensées.

Le cinquième axe : accès aux marchés financiers

Les investisseurs accordent de la valeur à la durabilité et retirent leurs capitaux des entreprises qui ont des pratiques d’affaires non durables²⁷.

Les entreprises doivent envisager de se doter d’une stratégie en bonne et due forme axée sur la mobilisation des investisseurs dans une optique de maximisation de l’accès au capital, tout en veillant à ce que les efforts qu’ils déploient pour réaliser une transformation durable ne passent pas sous silence. Il faut toutefois absolument souligner que l’obtention de capitaux ne peut être assurée que si les trois premiers axes de la stratégie de durabilité sont déjà véritablement mis en œuvre.

Pour mobiliser efficacement les investisseurs, les entreprises doivent envisager les stratégies suivantes :

• Établir des canaux officiels permettant de communiquer la raison d’être organisationnelle à long terme aux investisseurs institutionnels.
• Intégrer une vision à plus long terme dans les téléconférences sur les résultats. Bien que les entreprises présentent régulièrement des résultats trimestriels négatifs, la présentation de perspectives positives peut entraîner une hausse du cours de l’action.
• Collaborez avec les investisseurs pour vous familiariser avec leur vision de la durabilité.

Tirez parti du cadre de génération de valeur à long terme dans la définition de votre nouvelle stratégie de durabilité.

Bien des entreprises ont du mal à définir une stratégie de durabilité permettant de transformer fondamentalement leurs activités de base, de sorte qu’elles génèrent de la valeur à long terme pour leurs principales parties prenantes. Le cadre de génération de valeur à long terme d’EY consiste en une méthode très puissante qui repose sur l’application d’une approche structurée et permet de composer avec la complexité du processus d’élaboration d’une stratégie ciblant une multitude de parties prenantes.

Cinq étapes bien définies doivent être suivies.

Figure 1 – Le cadre de génération de valeur à long terme d’EY

1. Établir le contexte opérationnel

Détermination de la raison d’être et de la stratégie qui permettent le mieux d’exploiter votre entreprise à long terme. Questions clés à se poser :

• Dans quel contexte l’entreprise évolue t elle actuellement et comment ce context évoluera-t-il?
• Quelles tendances influeront sur votre modèle d’affaires?
• Pourquoi l’entreprise existe-t-elle?
• Quelles sont les répercussions pour les parties prenantes?

2. Évaluer les résultats pour les parties prenantes

Recensement des possibilités d’affaires et des risques du point de vue des parties prenantes et ajustement de votre stratégie pour accroître le potentiel s’y rattachant.

• Sur quelles parties prenantes votre modèle de création de valeur repose-t-il essentiellement?
• Quels résultats aspirez-vous à obtenir pour répondre aux attentes des parties prenantes?
• Certains résultats sont ils plus importants que d’autres?

3. Recenser les capacités stratégiques

Définition, établissement et renforcement des capacités stratégiques pertinentes permettant d’assurer la création et la protection de la valeur financière, de la valeur offerte aux consommateurs, de la valeur humaine et de la valeur sociétale.

• Certains résultats sont ils plus importants que d’autres?
• Quelles sont les ressources et les capacités requises pour créer de la valeur à long terme?

4. Mettre au point une méthode de mesure et d’évaluation

Mesure de la performance organisationnelle en fonction des perspectives de résultats et de retombées.

• Quels sont les indicateurs existants qui peuvent être utilisés?
• Quels sont les autres indicateurs requis pour démontrer la création de valeur à long terme?

5. Gérer l’exécution pour en favoriser la réussite

Planification, suivi et communication de l’élaboration et des résultats du projet. Identification des risques potentiels et des possibilités additionnelles, et facilitation des communications avec les parties prenantes.

Une voie à suivre possible

La mise sur pied d’une entreprise véritablement durable peut se traduire par la création de valeur à long terme. Dans un premier temps, la mise en œuvre des trois premiers axes – mise au point de produits et de chaînes de valeur durables, instauration d’une culture de durabilité, et intégration au modèle opérationnel – facilite la promotion d’une transformation efficace, car ces axes peuvent permettre de déterminer directement la mesure de la durabilité d’une entreprise. Ce n’est qu’après la mise en œuvre de ces trois axes que la valeur associée aux deux derniers axes – réputation positive et accès aux marchés financiers – peut être pleinement réalisée à long terme, en favorisant l’accroissement du capital de marque et la mise en place de structures du capital plus avantageuses.

L’impératif de durabilité semble vouloir perdurer. Les effets de la situation chaotique associée à la pandémie de COVID-19 devraient finir par se résorber, de sorte que les enjeux de durabilité urgents prendront de nouveau le devant de la scène. Dans ce nouveau monde, la sensibilité au besoin de durabilité des êtres humains sera exacerbée, de sorte que les entreprises qui ont le courage de faire partie des pionniers de la création d’une valeur à long terme réelle puissent s’appuyer sur des justifications et des perspectives encore plus solides.

Le docteur Oliver Eitelwein et Sean Paquet, d’EY-Parthenon sont les auteurs de cet article.