Les entreprises du secteur de l’immobilier canadien ont tout intérêt à planifier leur relève le plus tôt possible

Pérennisez votre patrimoine grâce à l’approche de planification de la relève en trois étapes d’EY.

En bref

• La conjoncture complexe dans l’ensemble du secteur de l’immobilier fait en sorte qu’il est de plus en plus important pour les sociétés à capital fermé et les entreprises familiales de s’occuper activement de la planification de leur relève.
  
• Cela est d’autant plus vrai pour les entreprises dont les propriétaires sont issus de la deuxième ou de la troisième génération familiale : en amorçant au plus tôt le processus de planification, elles peuvent obtenir un résultat satisfaisant pour toutes les parties prenantes.
  
• Que vous envisagiez de transférer des actifs immobiliers à la prochaine génération ou de vous en départir, le démarrage précoce du processus vous permettra d’obtenir de meilleurs résultats et de maximiser le rendement du capital investi.  

Au Canada, pendant plus de 75 ans, plusieurs générations d’entrepreneurs ont déployé des efforts considérables pour bâtir le secteur de l’immobilier du pays et en assurer l’expansion : pensons aux immigrés arrivés après la Seconde Guerre mondiale, qui cherchaient à laisser une empreinte durable au pays, ou aux propriétaires qui aspirent à faire croître leur entreprise. Le secteur est un véritable creuset d’idées novatrices et d’ambitions entrepreneuriales très variées.

Cela dit, s’il va sans dire que les sociétés à capital fermé et les entreprises familiales du secteur de l’immobilier ont façonné le visage des villes canadiennes au fil des années, bon nombre de ces organisations ont été fondées à une époque où la documentation officielle n’était pas nécessaire pour assurer le succès durable d’une entreprise. Les partenariats se concluaient sur de simples déclarations de bonne foi, et les ententes s’entérinaient par une poignée de main. 

Cependant, alors que les organisations évoluent et que de nouvelles générations accèdent à leur direction, une telle approche est susceptible d’engendrer des incertitudes au chapitre du transfert de propriété. Il est essentiel que la prochaine génération de dirigeants mette en place des modèles de gouvernance robustes conçus pour le 21^e siècle. Qui plus est, la réflexion menée par ces dirigeants ne doit pas se limiter aux questions liées au plan de relève pour les postes de direction, elle doit également intégrer les grandes questions. En effet, si elles ne sont pas gérées en amont, certaines questions telles que la détention d’actifs dans une succession ou une fiducie, la possibilité d’intérêts divergents parmi les bénéficiaires, des livres de comptes manquants ou incomplets, les placements non liquides, les intérêts commerciaux et les structures fiscales compliquées risquent d’accroître la complexité.

En élaborant un plan de relève détaillé, cohérent et souple, vous pouvez plus facilement atténuer ces risques tout en créant de nouvelles possibilités et un nouveau potentiel. Par exemple, une société du secteur de l’immobilier ayant connu un ou deux transferts intergénérationnels (surtout lorsque les générations comprennent plusieurs parties prenantes d’âge et de niveau d’expérience variables) qui met en place de manière proactive des procédures de gouvernance appropriées a de meilleures chances d’éviter les différends en matière de partenariats, de cession d’actifs, d’évaluation et d’autres sujets épineux.

En s’attaquant d’emblée à ces questions, les organisations appartenant à des membres de la deuxième ou de la troisième génération de la famille peuvent améliorer la réussite globale du transfert et ainsi éviter que les pourparlers entre les parties prenantes dégénèrent en batailles juridiques coûteuses. En outre, les organisations qui font preuve de proactivité sont bien conscientes du fait que les biens immobiliers peuvent être des actifs relativement illiquides dont la valeur fluctue au gré des cycles du marché.

Une bonne structure peut permettre d’accéder à des liquidités en temps opportun et éviter aux organisations de devoir procéder à des cessions brusquées dans le cadre d’un transfert de propriété. Une planification judicieuse peut à la fois faciliter le transfert de la propriété et du contrôle de l’entreprise et donner accès à des liquidités en cas de besoin.

Chez EY, nous abordons la planification de la relève selon une approche par étapes. La démarche méthodique permet de maximiser la valeur à chaque étape du processus tout en atténuant les risques au fur et à mesure. Envisagez le processus comme un tout et abordez chaque étape de façon stratégique.

Étape 1 : Étudier l’évaluation des actifs et les différentes structures de propriété

Pour imaginer l’avenir, il faut d’abord comprendre le présent.

Lorsque nous effectuons une planification de la relève pour le compte d’une entreprise familiale ou à capital fermé du secteur de l’immobilier, nous commençons par une étape d’exploration minutieuse. En nous appuyant sur des études de marché et les visites faites sur place, nous compilons des rapports détaillés sur les biens immobiliers que nous soumettons à une évaluation et à une analyse comparative pour dégager les occasions d’amélioration et d’optimisation et déterminer la valeur de marché des différents actifs et des actifs du portefeuille dans son ensemble.

Ensuite, nous élaborons un processus de consultation qui facilite la collecte et l’échange d’informations entre les différents groupes familiaux.

Enfin, nous effectuons une analyse fiscale exhaustive pour aider l’entreprise à comprendre les répercussions de ses décisions et de ses structures. Il s’agit d’une étape cruciale du processus d’étude qui permet aux sociétés de fonder leurs décisions sur des faits avérés et des données à jour. Elle aide également à cultiver un esprit de transparence pour mieux déterminer les objectifs, les priorités, le degré de tolérance au risque et les préférences des membres de la famille à l’égard des différents actifs. Nous parvenons ainsi à jeter les bases d’une entente qui convient à toutes les parties prenantes. 

Étape 2 : Élaborer la stratégie

Une fois les évaluations initiales terminées, nous traduisons le savoir accumulé en stratégie globale. Les décisions prises en vase clos ou à la volée n’ont pas leur place dans un processus de planification de la relève efficace. Pour que les grands objectifs de la famille puissent être atteints, les décisions doivent être réfléchies. Chez EY, nous cernons tous les points forts des différents actifs et du portefeuille dans son ensemble afin d’atténuer d’éventuelles faiblesses. Nous nous entretenons avec les différents groupes de parties prenantes familiales pour connaître leur vision pour l’avenir des actifs.

Cela nous aide à jauger leur appétit pour le risque et à cerner les stratégies acceptables. Par exemple, les actionnaires sont-ils portés à tolérer les risques liés à l’aménagement immobilier et à ses échéances? Sont‑ils enclins à assumer ces risques de façon directe ou privilégient-ils une approche plus passive et à moindre risque, comme celle fondée sur une fiducie mixte au profit du conjoint? La composition de l’actif sert‑elle les objectifs des actionnaires? Quels sont les besoins en liquidités à court et à long terme, et de quelle façon la composition et la structure du portefeuille d’actifs sont‑elles arrimées à ces besoins? Faut‑il modifier la composition du portefeuille pour répondre aux besoins et aux priorités de la prochaine génération? Quel est le meilleur moyen d’y parvenir? Se peut‑il parfois que les besoins et les intérêts des actionnaires divergent au point que la séparation des intérêts constitue la meilleure solution?

En répondant à ce type de questions et en élaborant votre stratégie en bonne et due forme, vous êtes à même de déterminer la proposition de valeur associée à chaque actif et de la mettre en lien avec l’évaluation financière globale qui montre l’incidence du rendement du capital investi éventuel et du taux de capitalisation.

Étape 3 : Mettre en œuvre la stratégie

Chaque entreprise, comme chaque famille, a un parcours unique. Sur la base des deux premières étapes de la planification de la relève, nous passons alors à la troisième étape : la mise en œuvre. Propre à chaque groupe, celle‑ci varie selon les objectifs poursuivis.

Par exemple, si une opération « papillon » (séparation fiscalement efficace du portefeuille d’actifs) constitue le meilleur choix, nous vous aiderons à l’effectuer de façon juste et équitable tout en assurant une planification fiscale appropriée.

Si des cessions de biens sont nécessaires, nous élaborerons une stratégie de vente pour maximiser la valeur des actifs. Cette stratégie pourrait reposer sur la consultation des membres de la famille et comprendre une stratégie de vente et un plan pour chaque actif, des critères pour l’évaluation des soumissionnaires et l’évaluation d’autres facteurs. À cette étape du processus, vous serez probablement amené à collaborer avec divers professionnels externes et sous‑traitants : experts en environnement, spécialistes des aspects physiques des biens et du zonage, urbanistes, juristes et fiscalistes.

EY coordonne ce processus de façon structurée afin d’en assurer la fluidité. Nous contribuons aussi à la gestion des salles d’information pour chaque transaction afin de créer les conditions nécessaires à une réalisation efficace des contrôles préalables. En outre, nous communiquons avec votre conseil d’administration pour faire le point sur les travaux en cours.

Quelle que soit votre approche de la planification de la relève, il importe de prendre en main l’étape de mise en œuvre du processus afin d’encadrer les parties prenantes de façon adéquate et de veiller à l’avancement régulier et à la clarté du processus.