Comment garder confiance sans intégrité?

Rehaussement apparent de la performance en matière d’intégrité, dans l’état actuel des choses

Sur les marchés émergents, 58 % des répondants considèrent que la performance de leur entreprise au chapitre de la conformité s’est améliorée, soit une évolution positive compte tenu des risques inhérents d’atteinte à l’intégrité et à la conformité qui sont présents sur ces marchés.

Les principales raisons que tous les répondants à l’échelle mondiale ont invoquées pour justifier un rehaussement de la performance de leur entreprise en matière d’intégrité donnent à penser que les améliorations obtenues découlent aussi bien de la communication de meilleures orientations par la direction que du resserrement des dispositions réglementaires et de l’intensification des pressions exercées par les autorités de réglementation.

Afin de mieux comprendre ce qui entraîne les cas d’inconduite et comment ils peuvent se multiplier, les équipes d’EY ont procédé à une analyse approfondie des données du rapport. Les résultats de cette analyse laissent entendre que la plupart des entreprises peuvent répartir leurs employés en trois catégories en fonction de leur degré de propension à adopter des comportements illégaux ou contraires à l’éthique.

1. Les « employés ayant des principes » ne sont pas portés à agir de façon contraire à l’éthique, que ce soit dans leur propre intérêt ou à la demande d’un gestionnaire.
2. Les « employés potentiellement vulnérables » se montrent disposés à agir de façon contraire à l’éthique dans leur propre intérêt ou à la demande d’un gestionnaire.
3. Les « contrevenants potentiels » sont prêts à agir de façon contraire à l’éthique, à la demande d’un gestionnaire, mais ils s’en abstiendraient s’il s’agissait seulement de leur propre intérêt.

Plus de la moitié des employés (58 %) adoptent une approche fondée sur des principes, ce qui indique qu’une majorité d’entre eux sont déjà enclins à soutenir une culture de l’intégrité. Il reste toutefois dans les entreprises un nombre important d’employés (42 %) qui sont prêts à faire l’impasse sur leur intégrité lorsque des conditions propices se présentent à eux. C’est pourquoi les employés doivent être adéquatement encouragés et soutenus lorsqu’ils ont le courage de dénoncer des actes répréhensibles, de sorte que les inconduites puissent être traitées et corrigées adéquatement.  

Il ressort de l’étude que les employés potentiellement vulnérables ont une vision plus négative du cadre de conformité de leur entreprise. Ils sont moins susceptibles que les autres d’affirmer que leur entreprise s’est dotée de programmes, de politiques et de contrôles favorisant l’intégrité. Ils sont plus portés à soutenir que leur entreprise tolère souvent les comportements contraires à l’éthique. En outre, ils sont près de trois fois plus enclins à affirmer que de tels comportements sont ignorés au sein de leurs équipes, tandis qu’ils sont plus de cinq fois plus portés à déclarer que ces comportements sont ignorés lorsqu’ils sont en lien avec la chaîne d’approvisionnement ou de distribution.

Il est intéressant de relever que les employés potentiellement vulnérables sont plus susceptibles de travailler dans des entreprises où de graves cas d’atteinte à l’intégrité ont été détectés au cours des deux dernières années, de telles infractions pouvant entacher davantage leur réputation et entraîner l’imposition de nouvelles mesures réglementaires. 

Les comportements des employés potentiellement vulnérables ayant enfreint les lignes directrices en matière d’intégrité ne sont pas nécessairement intrinsèquement mauvais, il s’agit davantage de comportements appris ou raisonnés. Ils peuvent penser que : « Si d’autres le font, je peux m’en tirer aussi. » Ils peuvent aussi se dire que, comme l’entreprise semble s’en moquer, ils seraient ouverts à la perspective de commettre une inconduite si cela s’avérait nécessaire ou s’ils étaient soumis à des pressions les y incitant. Fondamentalement, il semble que les employés potentiellement vulnérables peuvent évoquer leurs doutes quant à l’intégrité de leur entreprise pour justifier leurs mauvais comportements.

Ce graphique est présenté dans sa langue originale de production.

De même, une grande proportion de leaders admettent avoir des prédispositions à contrevenir aux normes d’éthique. Les deux tiers des administrateurs (67 %) se montrent disposés à adopter des comportements qui sont contraires à l’éthique, d’une manière ou d’une autre, dans la mesure où ils leur permettraient d’améliorer leurs chances d’avancement professionnel ou leur rémunération globale (comparativement au quart seulement des employés [25 %] qui affichent la même propension).

Ce graphique est présenté dans sa langue originale de production.

Près de la moitié des administrateurs (47 %) et 40 % des hauts dirigeants admettent avoir observé au cours des deux dernières années, chez certains employés, des comportements qui auraient porté atteinte à la réputation de leur entreprise si des parties externes en avaient pris connaissance, s’agissant de comportements qui n’ont pourtant donné lieu à aucune sanction.

Pourquoi les employés devraient-ils dénoncer les infractions s’il est clair que leurs leaders ne donneront aucune suite à leurs signalements?

Les entreprises doivent créer un environnement où, d’un point de vue psychologique, les employés se sentent assez en sécurité pour s’exprimer et où ils ont l’assurance que leurs préoccupations seront non seulement entendues, mais également prises en compte. Une culture organisationnelle qui encourage la dénonciation des infractions ou la prise de parole représente un puissant outil de signalement des inconduites et des comportements contraires à l’éthique, tout en servant de mesure de protection essentielle contre la corruption, la fraude et les autres types d’actes répréhensibles. Selon l’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), 43 % de tous les cas de fraude sont repérés grâce à des renseignements fournis par des dénonciateurs (dont plus de la moitié sont des employés).

En l’absence d’un cadre interne de soutien à la dénonciation des actes répréhensibles, des employés pourraient se sentir davantage incités à les dénoncer hors de leur entreprise. Par exemple, le nouveau programme pilote de soutien aux dénonciateurs (Whistleblower Pilot Program) du département de la Justice des États‑Unis, qui a été annoncé au début de 2024, vise à encourager les dénonciateurs à communiquer des informations concernant les inconduites au sein des entreprises. Ce programme, qui s’ajoute aux autres programmes de soutien aux dénonciateurs en vigueur aux États‑Unis et ailleurs dans le monde, peut amener les entreprises à inciter davantage leurs employés à recourir à des canaux internes pour signaler les inconduites portées à leur connaissance. Il est essentiel que les entreprises conçoivent et mettent en œuvre un système interne de soutien aux dénonciateurs qui inspire confiance à leurs employés et que ceux‑ci, sans égard à l’échelon, puissent volontiers les utiliser sans crainte de représailles.

Après avoir pris connaissance des données présentées dans le rapport d’étude, des résultats d’une analyse approfondie des politiques et programmes organisationnels, et de la fréquence à laquelle la direction rappelle l’importance de l’intégrité, les professionnels d’EY ont constaté que la culture de l’intégrité des entreprises intègre généralement l’une des quatre approches suivantes :

1. Approche centrée sur l’intégrité – Dans les entreprises où l’intégrité est une priorité, la direction en rappelle souvent l’importance, tout en mettant en place des politiques et des programmes démontrant sa détermination à joindre le geste à la parole. Autrement dit, ces entreprises comblent l’écart entre les intentions et la réalité des comportements. Il s’avère que 22 % des entreprises seulement privilégient cette approche, contre 32 % dans notre rapport précédent.
2. Approche fondée sur les politiques – Dans 23 % des entreprises (contre 17 % dans notre rapport précédent), la direction a adopté une approche fondée sur les politiques, en optant pour des politiques et des programmes qui visent à renforcer l’intégrité et à faire respecter les obligations de conformité, sans toutefois adopter une culture complètement centrée sur l’intégrité.
3. Approche ne permettant pas de combler l’écart entre les intentions et la réalité des comportements – Dans les entreprises qui appliquent cette approche, les dirigeants parlent souvent d’intégrité. Ils ne donnent toutefois pas suite à leurs intentions par la mise en œuvre de politiques et de programmes. Un peu moins de la moitié des entreprises (49 %) adoptent cette approche, soit à peu près comme dans notre rapport précédent (47 %).
4. Approche passive – Il est intéressant de souligner que 5 % des entreprises n’accordent absolument pas la priorité à la promotion de l’intégrité, cette donnée statistique restant essentiellement inchangée depuis la parution de notre rapport précédent.

Ce graphique est présenté dans sa langue originale de production.

Alors qu’il y a deux ans, près du tiers des entreprises appliquaient l’approche centrée sur l’intégrité, les résultats de cette année indiquent que moins du quart l’utilisent désormais. Vu l’augmentation du nombre d’entreprises ayant adopté l’approche fondée sur les politiques, il est possible que celles qui appliquaient auparavant l’approche centrée sur l’intégrité estiment que, maintenant qu’elles se sont dotées de politiques appropriées, elles n’ont plus besoin de rappeler aussi souvent l’importance de l’intégrité et qu’elles ne voient pas la pertinence d’être aussi vigilantes qu’auparavant dans la mise en œuvre de leurs politiques.

Ces entreprises semblent être passées d’une position de pionnière sur le plan de la promotion de l’intégrité à une position d’arrière-garde, préférant se concentrer désormais sur la gestion de leurs activités dans un contexte économique plus volatil. C’est pourtant au cours des périodes difficiles que l’application d’une approche centrée sur l’intégrité revêt une importance particulièrement critique. Cette approche représente une exigence minimale à laquelle toutes les entreprises devraient s’efforcer de répondre, aussi bien lorsque tout va bien pour elles que lorsqu’elles sont en difficulté.

Ce graphique est présenté dans sa langue originale de production.

Quatre stratégies d’établissement d’une entreprise centrée sur l’humain et l’intégrité

Les leaders au service d’une entreprise qui aspire à accorder la priorité à la promotion de l’intégrité peuvent se demander comment procéder pour réaliser cet objectif. Il convient d’abord d’intégrer les ressources humaines au cœur même du programme de promotion de l’intégrité. Les ressources humaines d’une entreprise constituent son actif le plus précieux, de même que son principal passif sur le plan de l’intégrité. C’est pourquoi elles doivent figurer au cœur de la démarche de promotion de l’intégrité de l’entreprise. Une telle démarche consiste à mettre en œuvre des cadres et des structures de soutien, de même qu’à créer une culture axée sur l’intégrité qui favorise l’adoption de comportements positifs et la prise d’un engagement ferme en matière d’intégrité. Les quatre stratégies que les chefs du contentieux et les chefs de la conformité peuvent mettre en œuvre pour aider leur entreprise à se doter d’une culture de l’intégrité sont présentées ci‑après.

1. Donner l’exemple

Les données présentées dans le rapport démontrent qu’une culture de l’intégrité ne peut pas reposer sur une approche de type « grand parleur, petit faiseur ». Les entreprises, et d’abord et avant tout leurs dirigeants, doivent se concentrer sur la prévention et le traitement des inconduites. En collaboration avec l’équipe de direction, les chefs du contentieux et les chefs de la conformité doivent non seulement faire la promotion des comportements éthiques, mais également en faire la démonstration. Par ailleurs, en plus d’établir des mécanismes de signalement et d’enquête pour les cas d’inconduite, les leaders doivent en assurer la prise en charge et le suivi. Les leaders dont l’entreprise souhaite donner suite à ses bonnes intentions en matière d’intégrité doivent aussi bien se comporter de façon intègre que faire la promotion de l’intégrité auprès des employés.

Il peut s’agir d’une étape importante dans la création d’un environnement de soutien où les employés doivent se sentir à l’aise non seulement d’agir avec intégrité, mais aussi d’intervenir face aux actes répréhensibles qu’ils observent ou de les signaler. Plus les employés constatent que leurs leaders se portent à leur défense et adoptent des mesures concrètes en réponse à des signalements d’inconduite, dans un contexte où ils ne risquent pas de faire l’objet de représailles, plus ils sont susceptibles de signaler les actes répréhensibles dont ils ont connaissance.

2. Concevoir et mettre en œuvre une structure permettant d’exécuter la stratégie

La structure découle de la stratégie. L’absence d’une structure à l’appui d’une stratégie peut limiter l’efficacité du programme de promotion de l’intégrité d’une entreprise. Toute entreprise doit se doter d’une solide structure de gouvernance qui présente les caractéristiques suivantes :

• Concordance avec les rôles et responsabilités prédéfinis
• Définition claire des obligations de reddition de comptes reposant aussi bien sur des indicateurs clés de performance que sur des indicateurs comportementaux clés
• Promotion d’un esprit de décloisonnement favorisant la libre circulation de l’information jusqu’aux destinataires visés
• Renforcement de la confiance par l’amélioration de la transparence

Les entreprises doivent aussi déterminer la cause fondamentale des actes répréhensibles et, au lieu de se contenter de jeter le blâme sur des employés potentiellement vulnérables, s’attaquer aux défis systémiques.

3. Renforcer la culture de l’intégrité à l’échelle organisationnelle

Les entreprises doivent reconnaître que la promotion de l’intégrité repose sur des efforts collectifs. La fonction conformité ne doit pas être considérée comme une fonction de soutien intervenant en vase clos. Les normes de conformité et d’intégrité doivent être intégrées directement aux activités et aux procédures. En collaboration avec l’équipe de direction, les chefs du contentieux et les chefs de la conformité doivent procéder à une intégration globale des indicateurs clés de performance et des indicateurs comportementaux clés aux processus organisationnels d’évaluation de la performance et de détermination de la rémunération. Ils doivent aussi intégrer ces indicateurs aux structures de rémunération qui visent à récompenser les employés qui font preuve d’intégrité, plutôt qu’à punir ceux qui ont de mauvais comportements ou qui contreviennent à leurs obligations de conformité. D’après nos constatations, la moitié des répondants au sondage mondial s’opposent expressément aux structures de rémunération des employés et des dirigeants qui permettent de punir les auteurs de manquements à ces obligations. Les indicateurs utilisés doivent aussi être axés davantage sur le renforcement positif des comportements intègres.

4. Promouvoir la sensibilisation, la formation et la communication

Les répondants affirment que la réalisation de progrès sur le plan de la sensibilisation, de la formation et de la communication; le renforcement des procédures de soutien à la conformité; et le rehaussement de la performance en matière de gouvernance et de leadership figurent à l’avant-plan des priorités du programme d’atténuation des risques d’atteinte à l’intégrité de leur entreprise pour les deux prochaines années.

Entre-temps, les leaders doivent communiquer clairement aux employés les raisons pour lesquelles l’intégrité revêt une grande importance, au lieu de se contenter de leur expliquer ce qu’ils doivent faire pour s’acquitter de leurs obligations de conformité. Actuellement, moins de la moitié des équipes de direction (47 %) rappellent fréquemment aux employés l’importance d’agir avec intégrité. Les employés sont plus enclins à s’acquitter de leurs obligations lorsqu’ils comprennent le sens de ce qu’on leur demande de faire.

La valeur de l’intégrité repose sur la confiance

L’intégrité est une composante essentielle de la confiance. Une entreprise qui n’inspire pas confiance à ses employés, à ses clients, à ses fournisseurs et aux investisseurs risque de compromettre sa viabilité future. En reconnaissant la gravité des inconduites et en prenant des mesures proactives pour les prévenir, les détecter et y remédier, les entreprises peuvent se transformer en organisations axées sur l’intégrité qui placent l’humain au centre de leurs priorités, tout en se dotant d’une solide culture organisationnelle reposant sur l’engagement indéfectible de la direction et le soutien systématique des employés.

Néanmoins, pour favoriser la réussite d’un programme de promotion de l’intégrité et de la conformité, les entreprises doivent commencer par (et non pas finir de) mobiliser les efforts de leurs administrateurs et de leurs dirigeants, qui doivent définir le ton à donner pour établir une culture organisationnelle ne tolérant pas les inconduites. Il faut plus que des paroles pour inspirer la loyauté, voire pour inciter à la participation. Les leaders doivent être à l’écoute des autres, mettre en pratique ce qu’ils prêchent et agir contre les inconduites.

Malheureusement, il y aura toujours des employés potentiellement vulnérables. Pour établir un environnement qui reflète véritablement leurs convictions, les entreprises doivent se doter d’une culture de l’intégrité qui, en plus d’en faire la promotion, incite les employés à agir avec intégrité – même lorsqu’ils sont à l’abri des regards – et veiller à bien faire les choses, même en période d’adversité et d’incertitude.

Sommaire

Dans un contexte marqué par des changements rapides, la persistance de l’incertitude macroéconomique et géopolitique, et l’intensification des activités de surveillance des autorités de réglementation, les entreprises se trouvent à avoir plus de mal à agir avec intégrité. Pourtant, les constatations présentées dans le rapport mondial d’EY sur l’intégrité de 2024 portent à croire que ce ne sont pas les risques externes qui représentent la principale menace à l’intégrité, mais bien la culture organisationnelle. Le rapport, qui insiste sur l’urgence pour les leaders de combler l’écart entre leurs intentions et la réalité de leurs comportements en matière d’intégrité, présente les mesures que les entreprises peuvent mettre en œuvre de sorte qu’ils puissent y parvenir.