Pourquoi vous devez repenser l’expérience client fondée sur l’IA pour en faire une expérience humaine

L’Indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs souligne l’importance grandissante que revêt la mise en corrélation des technologies et des expériences aux yeux des consommateurs, qui s’attendent à bénéficier d’amélioration sur ces deux plans et qui orientent leurs achats en conséquence : 54 % des consommateurs s’attendent à ce que les technologies expérientielles à leur disposition s’améliorent au cours des trois prochaines années, tandis que 49 % espèrent bien une bonification de leurs expériences d’achat au cours de la même période³.

Vu l’importance grandissante des technologies dans l’offre aux consommateurs d’expériences répondant à leurs attentes, de nombreux dirigeants d’entreprise considèrent qu’en tirant parti de l’IA générative, leur entreprise pourra combler ses lacunes en matière d’expériences clients. Les hauts dirigeants ayant participé à l’étude mondiale IDC sur l’IA générative (GenAI ARC Survey) signalent que l’amélioration de l’expérience client et du service à la clientèle figure en tête de liste de leurs priorités (44 %).

Une accessibilité améliorée, grâce à un écosystème d’innovateurs en expansion

Un univers d’innovateurs en expérience client adéquatement financé et en expansion rapide assure une grande accessibilité à des expériences sous le signe de l’excellence. Sur la période 2019‑2023, plus de 100 G$ en capital de risque et en capital‑investissement ont été investis dans plus de 100 entreprises qui se consacrent au développement de solutions expérientielles (voir la figure 2, « 20 G$ en capital de risque et en capital‑investissement investis dans des solutions expérientielles en 2023 »). Il s’agit d’un investissement record pour les 10 dernières années, exception faite du pic d’investissement de 36 G$ atteint en 2021, sous l’effet de la pandémie de COVID‑19, qui a amené les entreprises à accélérer la mise en œuvre de leur transformation numérique⁸.

La maîtrise de l’IA générative et d’autres technologies expérientielles dans la prestation de services axés sur l’expérience client devient un enjeu incontournable dans le contexte de leur déploiement à grande échelle. Bien que ces technologies s’avèrent essentielles à l’acquisition des capacités dont une entreprise a besoin pour se mesurer à la concurrence, elles ne constituent pas en soi un facteur de démarcation. Les entreprises doivent s’appuyer sur d’autres atouts que leurs solutions technologiques pour créer des expériences clients véritablement percutantes.

Dans un monde de plus en plus axé sur l’intelligence artificielle, les expériences clients qui ressortent du lot font appel aux valeurs, aux habitudes et aux émotions humaines. Des caractéristiques telles que l’empathie et l’imperfection font contrepoint aux expériences homogènes, prédictives et systématisées. Il est essentiel pour une entreprise d’acquérir la capacité de repérer les possibilités de créer des moments emblématiques qui font appel à la sensibilité et à l’autonomie humaines, au lieu de déléguer la responsabilité des expériences clients à des systèmes informatiques.

« Les expériences sont ressenties sur le plan émotionnel », affirme Edwina Fitzmaurice, responsable de l’équipe mondiale Promotion de la réussite des clients d’EY. « Ce n’est pas une dimension que les équipes d’ingénierie prennent souvent en compte; elles peuvent se concentrer davantage sur une action à réaliser que sur une expérience à faire vivre. »

Éviter le piège de la création d’une vallée de l’étrange

À mesure que l’IA générative, l’IA affective (capable de détecter les états d’âme et les émotions), l’informatique spatiale et d’autres technologies permettront aux entreprises d’avoir avec leurs clients des interactions à caractère toujours plus réaliste, les efforts pour créer des expériences numériques hyperréalistes risquent de déclencher des réactions négatives; c’est ce que l’on entend par l’effet de la vallée de l’étrange. 

La première vallée de l’étrange – terme inventé par le pionnier de la robotique Masahiro Mori – faisait référence au malaise ou à l’aversion que peuvent inspirer des technologies faisant notamment appel à des robots ou à des avatars numériques à l’apparence presque humaine. C’est là où nous en sommes avec les technologies actuelles. Par exemple, il est ressorti d’une étude récente que les influenceurs virtuels présentant des caractéristiques éminemment humaines ont induit l’effet de la vallée de l’étrange chez les participants et qu’ils étaient moins susceptibles d’être suivis que les influenceurs manifestement non humains⁹.

À mesure de l’évolution de l’IA générative et d’autres technologies, nous assisterons à la montée en puissance d’une potentielle seconde vallée de l’étrange : le sentiment de méfiance qu’inspireront probablement bientôt des interactions reposant sur l’IA qui, bien que parfaites, revêtent un caractère uniforme. Bien qu’elles puissent favoriser l’offre d’expériences cohérentes et fluides, ces technologies risquent aussi d’en faire des expériences anodines et sans âme. En fin de compte, la perfection factice des expériences reposant sur l’IA peut amener les humains à considérer qu’elles sont plus aliénantes que plaisantes.

Cela s’explique par le caractère essentiellement imparfait de l’être humain. C’est l’idée sur laquelle repose le concept japonais de wabi sabi, qui consiste à voir la beauté dans l’imperfection, l’authenticité et la simplicité des choses. Par exemple, un important détaillant a mis en marché une gamme d’articles en poterie uniques produits à partir de tessons recyclés dont les imperfections sont porteuses de sens et comportent une touche humaine.

L’expérience d’une entreprise américaine du secteur des technologies financières offrant des produits et services conçus pour les retraités démontre toute l’importance d’être connecté à des émotions authentiques. Contrairement au stéréotype des personnes âgées insouciantes qui est largement répandu dans le secteur des services financiers, il ressort des entretiens que cette entreprise a réalisés auprès de retraités que ceux‑ci éprouvent des émotions complexes : la honte d’avoir à se prévaloir des rabais qui leur sont offerts, l’inquiétude quant à savoir si leurs prestations leur permettront ou non de faire face à leurs dépenses mensuelles et l’anxiété face aux risques de fraude. L’entreprise a mis au point une offre de produits et de services au succès retentissant qui sont destinés à répondre à ces préoccupations, en s’appuyant sur des représentations « imparfaites », à savoir des photos et des vidéos de familles réelles illustrant des moments de la vie d’une personne retraitée.

« Pour offrir des expériences authentiques et percutantes reposant sur la technologie, il importe d’accorder encore plus d’importance à la connexion aux émotions et aux imperfections, en évitant ainsi de donner l’impression qu’il s’agit d’expériences uniformes », affirme Lisa Lindström, leader de l’équipe mondiale, Innovation et conception d’expériences, qui relève du groupe Consultation d’EY.

Cultiver la confiance pour rester pertinent

L’IA générative peut générer, à partir de données non structurées, des informations qui permettent d’obtenir une compréhension inédite des comportements humains. Cependant, la technologie ne peut assurer l’offre d’une expérience pertinente à chaque client, et il se peut qu’une intelligence artificielle ne soit pas en mesure de cerner ou d’anticiper complètement certains aspects de profils clients. Elle peut savoir ce que nous voulons, sans probablement comprendre la motivation sous‑jacente.

« L’IA générative est omnisciente, mais je doute qu’elle me connaisse », explique Kristina Rogers, leader mondiale du secteur Produits de consommation d’EY. « C’est le degré de pertinence de l’expérience qui leur est offerte qui s’avère déterminant pour les clients taraudés par un tel doute. Une expérience pertinente est moins tributaire de la quantité de données sur lesquelles elle repose que de leur qualité. »

Les données sur les clients sont potentiellement porteuses de dynamisme, et ce n’est qu’en leur appliquant une approche adéquate qu’elles peuvent générer une force cinétique. De nos jours, la confiance et la loyauté permettent d’accéder aux données appropriées sur lesquelles repose la prestation d’expériences bonifiées. Les clients font davantage confiance aux intervenants humains qu’aux systèmes informatiques.

C’est dans l’esprit de cette dynamique qu’une chaîne de supermarchés américaine a établi un partenariat avec un spécialiste de la livraison le jour même, souhaitant ainsi accroître l’ampleur de ses capacités numériques en matière de livraison de produits d’épicerie, tout en veillant à ce que des membres de son personnel rencontrent quand même chaque client à domicile pour recueillir des données sur ses attentes à l’égard de ses expériences, des assortiments de produits et des services offerts.

Pour gagner la confiance des clients, il est essentiel de répondre à leurs préoccupations à l’égard de la protection de la sécurité et de la confidentialité de leurs données, peu importe la façon dont elles sont recueillies. Selon l’Indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, ces derniers se montrent « extrêmement préoccupés » quant aux risques d’usurpation d’identité / de fraude (61 %), aux risques de compromission de la sécurité / de violation de données (59 %) et aux risques que leurs données à caractère personnel soient vendues à des tiers (58 %)¹⁰.

Les préoccupations concernant la protection des renseignements à caractère personnel ont une incidence sur l’utilisation des données. Si les clients en viennent à se sentir déstabilisés par le niveau de connaissance de leur vie privée intégré par l’IA, sans l’obtention de leur consentement, une nouvelle vallée de l’étrange pourrait émerger. Cela fait ressortir la nécessité d’interventions humaines permettant d’assurer la transparence, la pertinence et la contextualisation des expériences offertes par l’IA.

Au lieu de se contenter de recueillir des données auprès de leurs clients, les entreprises ont tout intérêt à les leur retransmettre en leur communiquant ce qu’elles révèlent à leur sujet, de façon à leur inspirer confiance et à les fidéliser, grâce à un changement de perspective sur la dynamique relationnelle visant à leur faire comprendre que l’aspiration de la marque n’est pas tant de mieux les connaître que de « les aider à mieux se connaître eux‑mêmes ».

Les clients doivent être rassurés quant à votre volonté de leur manifester de l’empathie et d’agir en fonction de leur intérêt. L’expérience client n’est pas un parcours qui prend fin dès qu’une transaction est terminée. C’est un cycle qui perdure tant et aussi longtemps que se maintient la relation avec le client. Lorsque ce cycle se rompt, la confiance et la loyauté partent en fumée.

Conserver la capacité d’autonomie humaine dans le cadre des expériences

De nouveaux risques émergent à mesure qu’une expérience client revêt un caractère plus anticipatif et autonome. En franchissant la fine ligne qui sépare les bonnes intentions et le dictat, une entreprise peut passer à côté de la valeur que la conservation de la capacité d’autonomie humaine dans le cadre d’expériences clients peut générer, aussi bien pour elle que pour ses clients. Les entreprises qui font l’impasse sur l’exercice d’un jugement humain adéquat et l’exécution par un intervenant humain d’activités de validation appropriées dans le cadre de la conception et de la mise en œuvre des expériences qu’elles proposent à leurs clients courent le risque de compromettre le caractère authentique de celles‑ci, de même que les résultats commerciaux s’y rattachant.

La capacité d’autonomie est une dimension essentielle des expériences immersives offertes dans des environnements physiques ou numériques. Lorsque les clients sont outillés de façon à pouvoir expérimenter dans la mesure qui leur convient et en tirer les bénéfices attendus, l’expérience qui leur est offerte peut s’avérer transformatrice, aussi bien pour eux que pour leur relation avec l’entreprise qui en est à l’origine.

Cette capacité transformatrice sous‑tend le constat que les clients sont de plus en plus à la recherche d’expériences plus immersives. Les entreprises ont l’occasion d’interagir avec les clients dans le cadre d’expériences partagées que la mise en récit, l’art et la technologie rendent possibles dans des environnements physiques et numériques interactifs.

De même, les clients chercheront de plus en plus à tirer parti de leur capacité d’autonomie en participant à la création conjointe de produits et d’expériences. « Il ne s’agira plus d’expériences unidirectionnelles dans le cadre desquelles le contrôle et la gestion de l’accès à l’information, des modalités d’achat et des produits relèvent de l’entreprise hôte », explique M^me Rogers.

M^me Rogers souligne que cette évolution amènera les entreprises bien établies à se remettre en question, étant donné que leurs systèmes et actifs patrimoniaux n’ont pas été conçus pour permettre aux clients de participer intensivement à leurs activités. Le risque qu’elles ne soient pas en mesure de s’acquitter de leurs engagements en matière d’expériences est élevé, car, contrairement aux générations précédentes, les membres de la génération Z se montrent impitoyables face aux entreprises dont l’environnement technologique n’est pas à l’épreuve des défaillances.

Il importe également de conserver la capacité d’autonomie humaine dans la création et la mise en œuvre des expériences clients. Bien que l’IA puisse créer du contenu, personnaliser les expériences et anticiper les besoins grâce aux données sur les clients, la capacité de prendre des décisions doit résider entre des mains humaines. La sensibilité humaine doit être mise au service de l’authenticité et du potentiel de différenciation des expériences. « Les technologies peuvent favoriser la prise de décisions éclairées, rappelle M^me Lindström, mais il faut que des personnes créatives puissent interpréter les informations sur les clients et les intégrer aux récits permettant de générer le type d’interactions souhaitées. »

L’offre d’expériences qui n’ont pas fait l’objet de l’exercice d’un jugement humain et qui n’ont pas été validées par un intervenant humain comporte aussi des risques. « Un être humain doit déterminer si une expérience ou une offre est intuitive ou non, et si elle est logique ou non, du point de vue des interactions humaines qu’elle suscite », explique Helen Bentley, leader de l’équipe mondiale Stratégies, innovations et expériences numériques d’EY. « L’IA peut générer de mauvaises réponses qui risquent d’engendrer des conséquences commerciales négatives et de porter atteinte à la réputation d’une entreprise. »

Optimiser l’expérience humaine

La nécessité de prendre en compte les émotions, l’authenticité et la capacité d’autonomie humaines ne vaut pas seulement pour les clients. Les entreprises doivent prendre en compte les besoins des responsables de l’offre des expériences clients – à savoir leurs employés et leurs partenaires de distribution –, de même que des irritants auxquels ils font face, car l’expérience client et l’expérience employé sont interdépendantes.

« La cartographie des étapes sur lesquelles repose une expérience client positive nous amène à constater que leur bon enchaînement est tributaire de l’expérience employé sous‑jacente », appelle David Clarke, leader des équipes Clients du Groupe des services financiers et Excellence du service à la clientèle d’EY Amériques.

Bien que la plupart des entreprises procèdent au recensement des irritants pour leurs clients et s’efforcent de les transformer en moments emblématiques, elles sont peu nombreuses à en faire tout autant pour leurs employés dans le cadre du parcours qu’ils offrent aux clients et à y remédier. Seulement 37 % des dirigeants ayant participé à un sondage récent affirment que leur entreprise a investi dans l’amélioration de l’expérience employé, dans l’optique d’une bonification de leur service à la clientèle¹¹.

La création d’une expérience client positive suppose l’adoption d’une vision écosystémique, à savoir la mise en place d’une culture organisationnelle et de conditions qui permettent aux employés d’être productifs et de répondre aux attentes à leur égard. Les mesures incitatives, les politiques, les outils technologiques et les immobilisations incorporelles d’une entreprise sont des dimensions d’un environnement de travail qui ont toutes leur importance. Comme EY l’a mis en évidence dans son étude sur le travail réinventé, les leaders surestiment la performance de leur entreprise en matière d’expérience employé, ce qui se traduit par un écart de perception considérable entre les employés et leur employeur.

« Pour combler les écarts de perception en matière d’expérience employé, les entreprises doivent s’y prendre autrement, de façon à créer des expériences employés qui génèrent un maximum de valeur à long terme, aussi bien pour les gens que pour leur organisation », soutient Maya Smallwood, leader de l’équipe mondiale Expérience employé, qui relève des Services consultatifs – Gens d’EY.

L’écart de perception entre l’importance accordée à l’expérience employé et celle que revêt l’expérience client vaut également pour les entreprises qui ne procèdent pas elles-mêmes à la vente et à l’installation de produits tels que les électroménagers, les meubles ou les appareils de climatisation. « Un bon nombre de ces entreprises n’ont jamais eu de véritables interactions étroites avec les clients finaux; la relation ne perdure pas au‑delà du point de vente », souligne Sachin Lulla, responsable de l’équipe affectée au secteur Fabrication de pointe et mobilité, qui relève du groupe Consultation d’EY Amériques.

Il est possible de modifier cette dynamique en créant de la valeur pour le client à toutes les étapes du cycle de prise en charge des produits, grâce à la transformation de produits auparavant « insignifiants » (p. ex., les chauffe‑eau) en des produits intelligents connectés qui répondent aux attentes grandissantes des clients, qui considèrent que tous les produits qu’ils acquièrent doivent les faire bénéficier d’une expérience à la hauteur de celle que leur offre leurs dispositifs numériques.

Pourtant, la première occasion qui se présente de créer une expérience emblématique et de préparer le terrain en vue de la prise en charge du cycle de vie des produits est une expérience humaine offerte par les partenaires de distribution, soit l’installation. « L’amélioration de l’expérience client repose sur la bonification d’une expérience employé qui assure l’obtention d’un soutien reposant sur l’accès en temps opportun à des informations adéquates, aussi bien pour les employés que pour les partenaires de distribution », affirme M. Lulla.

Les entreprises doivent offrir de la formation, des activités de perfectionnement des compétences et des mesures incitatives à leurs employés directement concernés, ainsi qu’à ceux qui se rattachent à leur écosystème élargi, tout en leur donnant accès à des informations en temps réel qui favorisent le rehaussement de leur niveau de satisfaction et de performance, surtout lorsque l’IA est perçue comme une menace à leur sécurité d’emploi.

Pour qu’une expérience client soit positive, il faut presque toujours que l’expérience offerte à toutes les personnes y ayant contribué soit tout aussi positive. C’est ce qui génère un cycle positif : des employés satisfaits contribuent à la satisfaction des clients qui, à leur tour, contribuent à rehausser le niveau de satisfaction des employés. Nous devons cesser de penser en termes de « clients » et d’« employés » pour nous concentrer plutôt sur l’optimisation de l’expérience humaine.

Le centrage des expériences sur des valeurs humaines induit le paradoxe suivant : pour être positive, une expérience doit éliminer certains types d’irritants, tout en en créant des moments mémorables. La fluidité doit coexister avec la rigidité.

D’un côté, nous devons adapter efficacement les expériences, s’agissant alors d’un enjeu technologique.

D’un autre côté, nous devons intégrer à ces expériences des points de friction sous la forme de capacités d’autonomie et d’interactions humaines, de façon à en faire des expériences authentiques, réelles et mémorables. Le défi consiste à trouver le juste équilibre pour votre portefeuille de marques et d’expériences.

Voici les principaux points à considérer dans le processus de transformation d’une expérience client en une expérience humaine :

• Dans un contexte de consommation en transformation rapide qui repose sur de nouvelles capacités technologiques, les valeurs humaines doivent être la constante servant de point d’ancrage aux expériences offertes.
• Face à un problème, les technologies ne doivent pas être considérées comme la solution, mais plutôt comme des outils favorisant la réussite des initiatives humaines dans une perspective de réalisation de gains d’efficacité.
• Même dans le contexte où les technologies gagnent en capacités d’anticipation, d’autonomie et d’intelligence générative, il importe de redoubler d’efforts pour intégrer les capacités d’autonomie humaine requises dans le cadre des expériences, aussi bien du point de vue des clients que de celui des personnes sur lesquelles repose l’offre de ces expériences.
• Pour transformer des irritants en moments emblématiques, il importe de repenser l’expérience client en tant que spectre oscillant entre l’efficacité technologique et l’optimisation des interactions humaines.
• L’incertitude et la fluidité doivent être prises en compte sur le spectre expérientiel. La fine démarcation entre le traitement de vos clients et de vos créateurs d’expériences, d’une part, et la capacité de votre entreprise d’intégrer son écosystème dans le cadre de celles‑ci, d’autre part, jouera un rôle déterminant.
• Il n’est pas toujours indiqué d’accorder une importance excessive à l’offre d’expériences complètement immersives et hyperpersonnalisées; vous devez plutôt intégrer judicieusement vos capacités et les attentes de vos clients au spectre expérientiel.
• Veillez à faire preuve de la souplesse nécessaire pour que, dans le cadre des expériences offertes, la dimension humaine émerge de l’application d’un mode de pensée non linéaire. Assurez‑vous que la direction de votre entreprise dicte des impératifs visant à réorienter votre culture organisationnelle vers l’offre à chacun d’expériences optimisées.
• Sachez tirer parti de la diversité des perspectives et des disciplines sur lesquelles vous pouvez vous appuyer dans l’exploration d’expériences centrées sur l’humain prenant en compte les cas d’utilisation de l’IA générative, la conception expérientielle et les scénarios de parcours clients.

Nous remercions tout particulièrement Michael Wheelock et Lisa LaMotta d’avoir contribué à la préparation du présent article.