Toute entreprise suivra son propre chemin
Il n’existe pas de feuille de route unique pour s’orienter en cette grande période de transfert de patrimoine.
Certaines organisations demeureront des entreprises familiales pour de nombreuses générations. D’autres pourraient opter pour la voie de l’actionnariat des employés, du rachat par les cadres, du capital‑investissement, du bureau de gestion de patrimoine ou d’une vente stratégique.
Plusieurs propriétaires ont peut‑être encore de nombreuses années devant eux avant le transfert. Il demeure toutefois important de s’y préparer dès aujourd’hui.
Peu importe l’avenue choisie, les organisations qui solidifient continuellement la valeur d’entreprise, préservent la flexibilité et élargissent leur éventail d’options stratégiques sont plus aptes à générer de la valeur lorsqu’une possibilité se présente.
Bâtir une entreprise prête pour l’avenir
Afin de se préparer pour l’avenir, les dirigeants doivent penser au‑delà de la propriété et se poser des questions stratégiques à plus grande ampleur :
- Notre équipe de direction possède-t-elle les capacités requises pour faire face à la prochaine décennie?
- Notre modèle de gouvernance est-il préparé pour l’arrivée des prochains propriétaires ou pour les générations futures?
- Investissons‑nous en technologies et en IA de façon à rester concurrentiels?
- Nos activités sont‑elles assez résilientes pour s’adapter à l’évolution des marchés?
- Créons‑nous les conditions nécessaires pour permettre une croissance durable?
Ces questions ne traitent pas de relève. Elles sont liées à la valeur d’entreprise.
Ces interrogations gagnent en importance à mesure que les attentes de la direction évoluent. Le Sondage mondial d’EY sur l’ADN du chef des finances a révélé que 38 % des chefs des finances croient évoluer plus rapidement que leurs équipes de direction, alors que plus de la moitié affirment que les organisations doivent accélérer le perfectionnement de la direction pour répondre aux demandes futures.
Les organisations qui renforcent la direction, la gouvernance et leurs capacités aujourd’hui sont plus aptes à générer de la valeur, peu importe le moment où aura lieu le transfert de la propriété.
Les dirigeants de demain hériteront d’un contexte d’affaires différent
La nouvelle génération de dirigeants héritera d’organisations qui évolueront dans un contexte fondamentalement différent de celui que les fondateurs d’aujourd’hui ont bâti.
L’IA transforme les secteurs d’activité. Les cybermenaces sont en pleine évolution. L’incertitude géopolitique continue d’influencer les décisions d’investissement. Les attentes de la clientèle changent rapidement, tandis qu’attirer et retenir les talents demeure une tâche ardue.
Les chefs de la direction canadiens s’adaptent déjà. Selon le Sondage‑éclair d’EY Canada sur les perspectives des chefs de la direction, 34 % disent que le renforcement de la résilience financière est leur principale réponse face à l’incertitude actuelle, et 80 % augmentent leurs investissements en IA pour soutenir la croissance et la compétitivité futures.
Ainsi, la préparation en vue de la grande période de transfert de patrimoine requiert plus que la préservation réussie d’un héritage.
Elle exige de bâtir des organisations résilientes qui sont capables de s’adapter et outillées pour générer de la valeur dans un contexte de conditions changeantes.
Regarder vers l’avenir
La grande période de transfert de patrimoine représente bien plus qu’un simple transfert de la propriété.
C’est l’occasion pour les dirigeants d’entreprises à capital fermé de solidifier les bases de leur organisation pour la nouvelle génération.
Les entreprises qui en sortiront les plus fortes ne seront pas nécessairement celles dotées des plans de succession les plus détaillés.
Il s’agira des entreprises qui ont investi avec assiduité dans la direction, la gouvernance, l’innovation et l’excellence opérationnelle, acquérant de la valeur indépendamment du transfert de la propriété.
Cette situation reflète un changement de plus grande envergure parmi les dirigeants d’entreprises canadiennes. Le Sondage‑éclair d’EY Canada sur les perspectives des chefs de la direction a révélé que 76 % des chefs de la direction priorisent une croissance encadrée plutôt qu’une expansion rapide, reconnaissant que la valeur à long terme est créée par des investissements réfléchis, et non par des possibilités d’affaires à court terme.
Dans un contexte d’incertitude croissante, la valeur d’entreprise entraîne le choix stratégique. Le choix stratégique permet à son tour une résilience durable.
Comment EY Privé peut vous aider
La création de valeur d’une entreprise n’est pas une transaction. Elle consiste en une discipline stratégique à long terme.
Que vous cherchiez à préparer la prochaine génération de dirigeants, à renforcer la gouvernance, à évaluer les possibilités de croissance, à attirer des investissements ou à planifier un éventuel transfert, le succès passe par une approche intégrée qui lie chaque secteur de votre entreprise.
En nous appuyant sur notre expérience en matière de stratégie, de transactions, de fiscalité, d’entreprises familiales, de bureau de gestion de patrimoine, de technologies, de services consultatifs et de risques, nous aidons les dirigeants d’entreprises à capital fermé à renforcer la valeur de leur entreprise, à composer avec la complexité et à se préparer pour l’avenir.
Ensemble, nous pouvons vous aider à protéger ce que vous avez bâti tout en vous procurant la flexibilité stratégique nécessaire pour prospérer de génération en génération.
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