L’IA peut‑elle commencer à créer de la valeur si les tensions sur le plan de la main‑d’œuvre persistent?

L’utilisation de l’IA au travail par les employés est désormais largement répandue : 88 % des répondants déclarant utiliser l’IA au travail, et 37 % l’utilisent quotidiennement. L’utilisation varie de 80 %, chez les travailleurs essentiels, à 94 %, chez les travailleurs du savoir, avec une adoption quasi universelle parmi les leaders et les gestionnaires.

2. Excellence en matière d’adoption de l’IA

L’excellence au chapitre de l’adoption de l’IA nécessite une utilisation fréquente et sophistiquée de l’IA, et en particulier d’outils propres à chaque poste, ainsi que l’établissement d’objectifs stratégiques. Les organisations qui dégagent le plus de valeur de l’adoption de l’IA peuvent dégager de 8 à 14 heures par semaine, leurs employés travaillant à des cas d’utilisation plus complexes. Non seulement les utilisateurs avancés utilisent davantage l’IA, mais ils l’utilisent différemment : ils la perçoivent comme un collègue, un mentor ou un partenaire de réflexion plutôt que comme un simple outil d’automatisation. Les utilisateurs modèles sont ceux qui adoptent cette mentalité axée sur la collaboration. Par rapport à leurs pairs, ils retirent des avantages plus de deux fois plus importants de l’IA.

4. Transformation de la culture organisationnelle et du milieu de travail

Ce type de transformation aboutit à la mise en place d’un environnement propice à l’intégration de l’IA. La vision du leadership et l’alignement de la culture organisationnelle sont essentiels pour la réussite de l’adoption de l’IA. Les résultats en matière de culture organisationnelle se sont améliorés considérablement : 60 % des employés (48 % en 2021) disent observer une amélioration de la culture organisationnelle depuis 12 mois. Les employeurs ont remédié à certaines lacunes sur le plan des méthodes de travail, des relations d’équipe et des efforts pour rassurer et soutenir les employés.

Les employeurs détenant l’Avantage RH affichent une performance nettement meilleure sur le plan de la culture organisationnelle : 63 % de leurs employés déclarant que la culture de leur organisation s’est nettement améliorée au cours des 12 mois précédents, contre seulement 3 % des employés des entreprises désavantagées sur le plan des RH. La culture organisationnelle correspond à 44 % du score de l’état d’esprit des ressources humaines. Les leaders responsables, les employeurs encourageants, les gestionnaires inspirants et les liens d’équipe y jouent un rôle essentiel. L’adoption de l’IA elle‑même peut améliorer ces aspects culturels dès lors que les organisations la présentent comme une expérience d’apprentissage collaborative et non comme une compétence technique individuelle.

5. Rémunération globale stratégique

La rémunération globale stratégique doit être personnalisée et flexible, déterminée en fonction de l’évolution des besoins des employés et du fait qu’un poste soit axé sur l’IA ou non. Si les employés du passé se concentraient principalement sur les possibilités de carrière au sein de leur organisation, les employés possédant des compétences en IA peuvent sans difficulté chercher ailleurs leur prochain poste. Ces travailleurs qualifiés commencent à rechercher avant tout des expériences de travail qui leur donnent accès à des technologies remarquables, à des conditions flexibles, et à des possibilités de croissance exceptionnelles, à l’avant‑garde du marché.

Les organisations détenant l’Avantage RH n’ignorent pas que la rémunération compte pour environ 32 % de l’état d’esprit des ressources humaines, et elles excellent à rendre leur offre de rémunération globale plus flexible. Au moins la moitié des employeurs détenant l’Avantage RH sont fortement d’accord pour dire que la rémunération qu’ils offrent répond aux besoins des employés, comparativement à seulement 7 % des employeurs désavantagés sur le plan des RH. 

Redéfinissez les rôles parallèlement au déploiement de l’IA. Déterminez ce que les employés devraient cesser de faire, recensez les activités à forte valeur ajoutée sur lesquelles ils devraient se concentrer et déterminez comment ils peuvent augmenter leur contribution. Établissez des attentes claires quant à la réaffectation du temps économisé entre les initiatives de croissance stratégiques et les occasions d’innovation, d’apprentissage et d’adaptation. Songez à mettre cette approche à l’essai à l’échelle d’une seule fonction et évaluez la productivité et les indicateurs d’engagement des employés. La redéfinition des rôles doit être un élément constitutif de la planification de l’implantation de l’IA et non une mesure d’adaptation postérieure à celle‑ci. En outre, il importe de créer des mécanismes de rétroaction dans le but d’améliorer continuellement la façon dont les économies de temps découlant de l’IA sont transformées en amélioration de la qualité du travail, d’évaluer plus efficacement le rendement du capital investi et de réaliser des gains d’efficacité qui favorisent une transformation porteuse.

3. Gérer l’écart anxiété‑innovation

Tandis que les organisations peinent à trouver des talents, 38 % des employés craignent de perdre leur emploi en raison de la propagation de l’IA. La même proportion, soit 38 %, s’inquiète de la dépendance excessive à l’IA, laquelle éroderait les compétences, l’expertise et l’apprentissage. Cette crainte coexiste avec les demandes d’innovation. Pour les organisations, il importe que les employés expérimentent l’IA et repensent leur travail. Cependant, l’anxiété de la main‑d’œuvre crée des hésitations, de la résistance et des comportements défensifs qui bloquent la transformation des rôles actuels.

Acceptez les émotions plutôt que de les ignorer. Les dirigeants doivent s’engager à gérer le stress engendré par la transformation et formuler avec clarté une vision en matière d’IA qui réponde aux préoccupations de la main‑d’œuvre, notamment celles concernant l’augmentation de la charge de travail, la sécurité d’emploi et l’obsolescence.

Parlez non seulement de ce que l’IA réalisera, mais aussi de la manière dont elle permettra aux humains d’effectuer des tâches comportant plus de valeur. Identifiez les employés dont les fonctions ont évolué grâce à l’IA et recueillez leur témoignage. Documentez en particulier ce qui a changé et en quoi leur travail est devenu encore plus important. Diffusez ces témoignages par les canaux de communication de l’organisation.

Consultez les employés à propos de l’implantation de l’IA dans leur secteur et donnez aux personnes qui connaissent le mieux les activités concernées la possibilité d’en façonner l’avenir. En outre, songez à mettre sur pied des programmes qui permettent d’acquérir de nouvelles compétences avant que les anciennes ne deviennent désuètes, faisant de l’adaptation continue la norme.

4. Relevez le défi de l’IA de l’ombre

De 23 % à 58 % des employés utilisent des outils d’IA personnels au travail. Si l’on essaie de restreindre cette pratique, on étouffe l’innovation, mais le fait de l’ignorer peut entraîner des conséquences catastrophiques sur le plan de la sécurité, de la gouvernance et de la conformité. D’une part, les outils d’entreprise accusent un retard par rapport aux outils d’IA destinés aux consommateurs. D’autre part, les employés ont tendance à s’attaquer aux problèmes immédiatement, sans attendre les approbations officielles.

Sondez votre main‑d’œuvre pour savoir quels sont les outils d’IA personnels qu’elle utilise et pourquoi, et assurez‑vous d’encourager le partage de cette information plutôt que de le pénaliser. Ensuite, montez des programmes de type «bac à sable » pour l’IA, afin de canaliser cette énergie vers une expérimentation coordonnée. Comme l’a formulé Tyler Buffie, leader mondial, Stratégie en matière de données et d’IA, EY : « les membres du personnel ont besoin de temps et d’espace pour s’exercer à utiliser les outils d’IA, déterminer comment ils peuvent les mettre à profit et les intégrer à leur flux de travail ». Offrez à vos gens un espace réservé à cet usage pour qu’ils y expérimentent avec les outils de leur choix, mais selon des modalités clairement définies. Accélérez l’adoption des solutions prometteuses afin de créer un pipeline d’innovations inversé. Transformez les utilisateurs de l’IA de l’ombre en champions internes et en éclaireurs en matière d’outils. Établissez des limites de gouvernance claires et créez des « zones d’innovation–» prêtes à accueillir une prise de risque contrôlée.

5. Dynamisez la réorganisation de l’entreprise pour lutter contre la fatigue

Près de huit employeurs détenant l’Avantage RH sur dix ont déjà procédé à une réorganisation importante attribuable à l’IA. Cependant, 74 % de ces employeurs sont d’avis qu’ils ont encore du chemin à faire. D’une part, les chefs de file doivent poursuivre la transformation pour pouvoir tirer parti de l’IA. D’autre part, une réorganisation permanente épuise la main‑d’œuvre. Alors que l’IA transforme le travail chaque trimestre, une réorganisation traditionnelle prend de 12 à 18 mois.

Pour remédier à la fatigue induite par la réorganisation, offrez une autonomie accrue à certaines équipes pour leur permettre d’expérimenter de nouvelles structures dans le cadre de cycles de courte durée. Attribuez des rôles et des responsabilités clairs tout en déléguant adéquatement le pouvoir décisionnel. Déterminez quelles parties de l’organisation resteront inchangées et quels secteurs devront être transformés, afin de rassurer les employés sur le fait que tout ne changera pas. Développez votre aptitude à composer avec les changements comme une force continue plutôt que de traiter chaque réorganisation comme un événement perturbateur isolé.

Divisez votre organisation en zones de stabilité et en zones de transformation, puis annoncez clairement cette réorganisation. Donnez aux personnes qui réalisent des expériences une possibilité réelle de prendre des décisions concernant l’organisation du travail plutôt que de simplement suggérer des changements qui exigent des approbations sans fin.

Façonnez l’avenir de l’IA et de la main‑d’œuvre en toute confiance

Seulement 28 % des organisations ont su accéder à l’Avantage RH et ont donc récolté des résultats transformateurs. Les 72 % restants ont le choix : se rattraper rapidement en acquérant rapidement les cinq capacités tout en gérant les tensions ou prendre encore plus de retard, à mesure que l’écart entre les chefs de file et les retardataires se creuse.

Pour acquérir la bonne combinaison de cinq capacités stratégiques et se doter de l’Avantage RH, les organisations doivent gérer des priorités concurrentes : formation et rétention, innovation et sécurité, besoins en talents mondiaux et locaux, vision centralisée et exécution décentralisée. Cela nécessite une excellence systématique, et non des exploits individuels.

L’Avantage RH compte non seulement parce qu’il est un gage de productivité, mais aussi parce que grâce à lui, les organisations sont plus à même d’atteindre des objectifs stratégiques qui vont au‑delà de la productivité, notamment en améliorant leur rendement, en prenant de meilleures décisions et en améliorant le bien‑être du personnel et la culture du milieu de travail. Dans un environnement d’affaires en constante évolution, où la capacité d’adaptation et la résilience de la main‑d’œuvre sont des atouts essentiels, les organisations détenant l’Avantage RH ont la possibilité de croître avec audace tout en gérant les tensions inévitables sur le plan des talents. Ceux qui n’ont pas acquis l’Avantage RH s’enliseront dans des optimisations sans fin de leurs processus existants, alors que leurs concurrents repenseront leurs modèles d’affaires de bout en bout.

L’avantage durable à l’ère de l’IA repose sur la capacité à établir des fondations humaines solides et à tirer parti des technologies de pointe. La question n’est pas de savoir si l’IA transformera le secteur et la main‑d’œuvre d’une organisation. Elle le fera à coup sûr. Il s’agit plutôt de savoir si les organisations parviendront à façonner leur transformation ou si elles se contenteront de composer avec elle.

Les cinq capacités sont les atouts que les organisations doivent acquérir. Les cinq tensions correspondent aux défis que les organisations doivent relever. Les organisations qui ont acquis l’Avantage RH (28 %) ont prouvé que le pari était réaliste. La question qui se pose maintenant est la suivante :votre organisation se dotera‑t‑elle de l’excellence systématique nécessaire pour être de la partie?

Vous pouvez écrire l’histoire ou en être le spectateur. Le choix vous appartient.