Femmes franchissant une voûte à la course dans un parc urbain - image métadonnées

De quelle manière le rééquilibrage de la main‑d’œuvre exerce‑t‑il de la pression sur les bassins de talents?

Auteurs :
Liz Fealy, leader adjointe mondiale des Services consultatifs, Gens et leader mondiale, Conseils en main‑d’œuvre d’EY
Roselyn Feinsod, Principal, Services consultatifs, Gens, Ernst & Young LLP

Le Sondage sur le travail réinventé 2023 d’EY révèle qu’employeurs et employés ont des perspectives différentes sur ce qu’est la « nouvelle réalité » du travail.


Trois questions à se poser :

  • Comment les entreprises peuvent‑elles remotiver leur main‑d’œuvre après des années de perturbations?
  • Comment les technologies génératives peuvent‑elles ajouter de la valeur à l’expérience humaine du travail?
  • Comment les dirigeants peuvent‑ils renforcer le lien entre la « façon » de travailler et le « lieu » de travail avec la « raison » du travail?

Des années de perturbations ont cantonné employeurs et employés dans des univers différents aux priorités, pressions et perspectives bien distinctes.

Le plus récent Sondage sur le travail réinventé 2023 d’EY, qui en est à sa quatrième édition, révèle les tendances qui pointent à l’horizon de la « nouvelle normalité » du travail, traçant les contours d’un rééquilibrage des forces au sein de la main‑d’œuvre et pointant les facteurs qui contribuent le plus à de meilleurs résultats.

Les entreprises ne fonctionnent plus uniquement en fonction des conséquences persistantes de la pandémie de COVID‑19.Les employeurs voient maintenant leurs défis sous l’angle conjoncturel des pressions économiques, géopolitiques et du travail, ce qui exige une stratégie en matière de main‑d’œuvre allant au delà du cadre d’une seule fonction d’affaires. L’évolution du travail hybride exige que l’on accorde plus d’attention à l’influence que la technologie, les bureaux et les commodités peuvent avoir sur la productivité, la culture et la confiance, mais aussi que l’on se penche sur les risques liés à une main‑d’œuvre qui est plus mobile. Les employés, quant à eux, sont principalement guidés par les réalités structurelles de la main d’œuvre, conservant un plus grand pouvoir apparent dans le marché du travail et acceptant de changer d’emploi pour obtenir ce qu’ils souhaitent. De nombreux employés sont motivés par le besoin d’un meilleur programme de rémunération globale dans un contexte de hausse de l’inflation et du coût de la vie, par leur désir d’améliorer leur bien‑être et par la nécessité d’obtenir les compétences pour réussir dans un monde de flexibilité constante au travail. 

Le sondage révèle ce qui suit :

  • Trente‑quatre pour cent des employés se disent prêts à changer d’emploi au cours des 12 prochains mois, bien que les employeurs soient plus enclins que les employés à penser que les enjeux économiques réduiront le taux de roulement du personnel. Le salaire demeure la principale préoccupation des employés qui continuent de se concentrer sur les programmes exhaustifs de rémunération globale.
  • Employeurs et employés sont d’avis que le rapport de force a recommencé à pencher légèrement en faveur des employeurs au cours de l’année écoulée, bien que le pouvoir apparent des employés ait augmenté de 8 % depuis 2019.
  • Les entreprises qui cultivent des rapports de confiance et ont un modèle de leadership axé sur les gens obtiennent des résultats organisationnels considérablement meilleurs, y compris la perception d’une meilleure culture et d’une plus grande productivité.
  • Le renforcement des compétences et la formation figurent au sommet des priorités des employeurs cherchant à mettre à niveau et à recycler les compétences de leur main‑d’œuvre ainsi que de celles des employés désirant demeurer compétents dans un marché de l’emploi toujours solide.
  • Employés comme employeurs se montrent enthousiastes à l’égard de l’intelligence artificielle (IA) générative, alors que 33 % d’entre eux s’attendent à une amélioration de la productivité et que 44 % s’attendent à une incidence favorable nette sur les méthodes de travail flexible. Toutefois, les deux groupes de répondants ne perçoivent pas la formation relative à l’IA générative comme étant une priorité.
  • Chez les travailleurs du savoir, dont le travail consiste essentiellement à utiliser leurs capacités d’analyse ou leur expertise technique dans un environnement de bureau, plus du tiers préfèrent le télétravail à temps plein, cette préférence étant plus marquée chez les femmes que chez les hommes. Seulement un cinquième des employeurs préfèrent le télétravail à temps plein, la majorité d’entre eux souhaitant que les employés viennent travailler au bureau au moins deux ou trois jours par semaine.
  • Les immeubles de meilleure qualité ne suffisent pas à eux seuls à ramener les employés dans les bureaux, mais les entreprises offrant un lieu de travail de catégorie supérieure sont également plus susceptibles d’afficher une meilleure productivité et culture d’entreprise, et une probabilité réduite d’employés souhaitant quitter l’entreprise.

Les pressions conjoncturelles et structurelles ont fait ressortir des différences frappantes et persistantes entre les priorités des employeurs et celles des employés. Pour l’avenir, les dirigeants devront considérer ce grand rééquilibrage comme étant l’occasion de redynamiser leur stratégie en matière de main-d’œuvre pour qu’elle soit évoluée sur le plan technologique, tout en étant intrinsèquement axée sur les gens, agile et résiliente.

Le sondage sur le travail réinventé 2022 d’EY révèle le point de vue des employés et des employeurs dans le cadre de la « grande démission ». Certes, une partie des employés se sentent en pleine possession de leurs moyens, mais des lacunes demeurent.

La transformation sans précédent de la façon dont nous travaillons et dont nous envisageons le travail constitue un tournant dans la manière dont nous établissons nos priorités et envisageons notre avenir au quotidien. La pandémie de COVID‑19 a accéléré la réorientation du travail qui était déjà en cours et a modifié notre compréhension de la nature du succès, de la raison d’être et de la valeur. L’inflation croissante, la « grande démission » et des appels à l’engagement et à l’action sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) intensifient la transformation de la main‑d’œuvre que nous tentons tous de voir d’un œil neuf. Tandis que les premières vagues de changement axé sur la santé en entraînent d’autres, la main‑d’œuvre se redistribue en divers bassins suivant les méthodes de travail, les valeurs et l’identité de chacune et chacun.

C’est le début d’un temps nouveau, regorgeant de nouvelles possibilités, où il importe plus que jamais de comprendre le quoi, le pourquoi et le comment.

Le sondage sur le travail réinventé 2022 d’EY présente des observations recueillies auprès de plus de 17 000 employés et de 1 575 employeurs répartis dans 22 pays et 26 secteurs. Les résultats révèlent les principales raisons qui expliquent le roulement ou le maintien en poste du personnel, ainsi que les champs d’intérêt des leaders qui cherchent à saisir les occasions du moment.

Le sondage révèle ce qui suit :

  • Les employeurs, comme les employés, reconnaissent qu’il est nécessaire de mettre en place des dispositions concernant le mode de travail hybride et flexible, mais ce ne sont pas tous les employeurs qui ont élaboré et communiqué une politique et des lignes directrices officielles et claires à cet égard.
  • Les employés estiment avoir plus de pouvoirs; toutefois, près de la moitié (43 %) des répondants affirment qu’ils quitteront probablement leur emploi au cours de la prochaine année. La rémunération totale est leur principale source de préoccupation dans un contexte de resserrement du marché du travail et de nouvelles possibilités.
  • Les membres des générations Y et Z aux États‑Unis (53 %) et les personnes travaillant dans le secteur des technologies et du matériel informatique (60 %) sont les plus susceptibles de quitter leur emploi.
  • Les employeurs qui ont déjà adopté une approche proactive en réponse à la mutation du monde du travail sont plus optimistes par rapport à ce qui se passe à l’heure actuelle et à ce qui se passera dans l’avenir quant à l’évolution de la productivité et de la culture.
  • Les employeurs, comme les employés, considèrent que la rémunération globale et les facteurs entourant la diversité, l’équité et l’inclusion sont des domaines qui méritent une meilleure attention et des mesures plus importantes. 

Désormais, nous sommes prêts à réimaginer une stratégie en matière de main‑d’œuvre plus durable et plus axée sur l’humain. En s’adaptant de façon décisive au moment présent et en reconnaissant la nécessité de procéder à une transformation durable de leurs activités, les employeurs peuvent définir une nouvelle façon de travailler à l’appui de leur bassin de talents et de la valeur future.

Travailler dans un monde changé

Bien que nous aimerions tourner la page sur la pandémie de COVID‑19 et ses effets, nous subissons encore les contrecoups d’un monde en pleine mouvance, y compris en ce qui concerne nos façons de travailler. Au début, tant les employeurs que les employés se sont concentrés – par nécessité – sur des décisions à court terme afin de se sortir d’un des plus grands événements de santé de notre époque. Aujourd’hui, cependant, les attitudes et les stratégies en matière de travail subissent l’influence d’autres tendances générales. Dans l’une de ses analyses, la Banque mondiale constate que l’on s’attend à un ralentissement de la croissance économique et à une inflation constamment élevée au cours des prochaines années, et souligne le besoin de prendre des mesures coordonnées pour atténuer un tant soit peu les coûts gigantesques des catastrophes météorologiques et climatiques.

Ces aspects défavorables ont des conséquences sur l’investissement des entreprises et sur l’opinion des employés dans une période où la « grande démission » semble encore battre son plein dans certaines régions du monde. 

Vue en contre-plongée de femmes courant dans un escalier urbain
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Chapter 1

Structural and Cyclical Tension

Navigating the workforce landscape depends on recognizing a rebalance of power.

L’émergence de la « nouvelle normalité » du travail découle des pressions conjoncturelles et structurelles qui s’exercent et de la manière dont ces pressions influencent les décisions prises par les employés et les employeurs. Pour les employeurs, cela a signifié de prendre des décisions dans un contexte marqué par la hausse de l’inflation, le ralentissement économique et l’affaiblissement de la demande, l’instabilité géopolitique et le besoin de sécuriser leur bassin de talents.

Les décisions des employés sont elles aussi influencées par la conjoncture économique, alors que les salaires réels ont continué d’être mis sous pressions dans de nombreux marchés pendant tout le premier semestre de 2023. Mais ces décisions sont également influencées par la réalité d’une population active vieillissante et dont le nombre diminue. Selon les projections, la pénurie de main‑d’œuvre qualifiée pourrait atteindre 85 millions d’emplois d’ici 2030, alors que de nouveaux rôles et de nouvelles technologies telles que l’IA générative feront augmenter la demande de nouvelles compétences et diminuer celle d’autres types de compétences.

L’interprétation des conditions actuelles du marché sous différents angles peut influencer la manière dont employeurs et employés perçoivent leurs enjeux respectifs ainsi que les lignes de conduite les plus probables. Par exemple, les employeurs sont plus sensibles à la perception selon laquelle les entreprises sont aux prises avec des défis financiers. Seulement 47 % des employés sont en accord avec le fait que leur entreprise soit soumise à des pressions sur le plan de la croissance ou des profits, comparativement à 61 % des employeurs. Cet écart de perception varie considérablement selon la région, le secteur et la génération, reflétant probablement le sentiment d’instabilité ou de vitalité économique au sein de la population


Les employeurs (57 %) ont aussi plus tendance que les employés (47 %) à croire qu’une situation économique plus difficile réduira la probabilité que les employés cherchent un nouvel emploi. Cette tendance semble sous-estimer la fluidité du marché de l’emploi et la mesure dans laquelle le désir des employés d’améliorer leur rémunération totale les poussera vers d’autres possibilités d’emploi. La proportion d’employés se disant prêts à quitter leur emploi au cours des 12 prochains mois demeure relativement élevée (34 %), tout en étant inférieure à celle de 2022 (43 %). La rémunération demeure la principale préoccupation pour les employés, alors que les employeurs la placent au troisième rang.

La plupart des employés (80 %) et des employeurs (79 %) conviennent de la nécessité de modifier modérément ou considérablement leurs programmes de rémunération globale. L’objectif de tout changement doit toutefois correspondre aux besoins internes et externes. Par exemple, la rémunération globale comprend des programmes de congés, de reconnaissance, de bien‑être, d’assurance maladie et de retraite. Les entreprises peuvent recourir à des analyses comparatives du marché et à des sondages internes pour créer des offres qui aident à attirer et à retenir les talents en rehaussant la proposition de valeur pour les employés (PVE). Redéfinis en fonction de l’objectif plus large poursuivi par la PVE, les programmes de rémunération globale peuvent influencer le sentiment des employés à l’égard des changements et de la transformation, des nouvelles méthodes de travail et des stratégies de leadership.


Employés et employeurs estiment que les employeurs ont repris du terrain dans la perception de l’équilibre du pouvoir, le pouvoir perçu des employés s’étant accru de 8 % au cours des trois dernières années. Les employés affichent aussi une légère baisse de confiance quant à leur influence dans le marché du travail, 31 % d’entre eux estimant que les conditions du marché du travail leur sont actuellement favorables, comparativement à 37 % l’an dernier.


Malgré la perception d’avoir gagné de l’influence, les employeurs continuent d’être préoccupés par l’accès aux talents et aux compétences recherchées, et se demandent comment demeurer productifs avec des équipes qui sont de plus en plus réparties. Sur la liste des risques liés à la main‑d’œuvre recensés par les employeurs, attirer de nouveaux talents et retenir les talents actuels figurent respectivement au premier et au deuxième rang, alors que la rémunération des employés se place au troisième rang. La principale préoccupation des employés concerne la rémunération et les augmentations, suivies de la rétention des talents et des questions liées à l’épuisement professionnel et au bien‑être. Pour répondre à ces risques, les entreprises doivent être en mesure d’intégrer leurs approches en matière de travail hybride et de télétravail, d’utilisation de l’immobilier, et de nouvelles technologies et compétences dans une stratégie globale.

Business man dressed in casual clothes working on laptop and  using mobile phone while sitting in the park on a sunny day
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Chapter 2

Reinventing the hybrid workplace

Hybrid and flexible working conditions are still a preference, but the realities of real estate are more complicated.

Selon les données sur la « nouvelle normalité », le mode de travail hybride est là pour de bon, car les employés montrent peu d’attirance pour la reprise du travail à temps plein dans un bureau physique et aucune politique ou pratique ne peut changer cette tendance.

La définition de travail « hybride » ne fait toutefois pas consensus.

Chez les travailleurs du savoir, c’est‑à‑dire ceux dont le travail consiste essentiellement à utiliser leurs capacités d’analyse ou leur expertise technique dans un environnement de bureau, employeurs (47 %) comme employés (37 %) expriment une préférence pour une formule à deux ou trois jours de télétravail par semaine. Toutefois, s’ils avaient le choix, la moitié des employés préféreraient n’avoir qu’une seule journée de travail au bureau par semaine et 34 % souhaiteraient le télétravail à temps plein. D’autre part, seul un employeur sur cinq préfère le télétravail à temps plein pour les travailleurs du savoir.

Le sentiment des employés varie considérablement selon le secteur, la région, l’âge et le genre. Les femmes ont plus tendance à préférer le télétravail à temps plein (49 %), le travail hybride étant leur deuxième choix (41 %). Les hommes expriment une préférence à peu près égale pour le travail hybride (42 %) et le télétravail à temps plein (43 %). Les employés du secteur des services financiers et de celui des sciences de la santé et des sciences de la vie sont plus susceptibles de préférer le télétravail à temps plein (52 %) que les employés du secteur de l’énergie (37 %), par exemple.


Les réalités du travail hybride et du télétravail ont refaçonné la façon d’interagir et de renforcer la culture au sein des équipes, allant même jusqu’à changer la façon dont les gens se présentent. Par exemple, à peine 49 % des employés disent se présenter régulièrement à la caméra lors des réunions virtuelles, comparativement à 72 % des employeurs. La flexibilité des horaires et de l’apparence ainsi que les outils de télétravail ont également modifié la relation que les employés entretiennent avec le bureau physique. Au lieu d’être un simple lieu de travail où l’on se rend régulièrement, le bureau est devenu une sorte de destination, un carrefour où l’on noue des relations sociales, renforce l’esprit d’équipe, crée une expérience culturelle. Plus que toute autre caractéristique physique du bureau, comme les salles collaboratives ou les billards électriques, les employés citent, comme principale raison d’aller au bureau, la capacité de continuer de socialiser avec leurs collègues.
 

Quelle que soit la qualité de l’aménagement ou la modernité d’un bureau, cette perception du bureau en tant que carrefour de socialisation persiste, ce qui signifie que d’investir dans des immeubles de grande qualité n’est pas suffisant en soi pour attirer les employés, mais cela peut avoir d’autres avantages.
 

Parmi les répondants ayant indiqué avoir accès à des bureaux de catégorie A, soit la catégorie la plus élevée d’immeubles haut de gamme dans les quartiers d’affaires centraux dotés d’installations modernes, les employés étaient deux fois plus nombreux à préférer être en télétravail à temps plein plutôt que de travailler à temps plein dans ces bureaux de premier ordre. Parmi les répondants ayant accès à des bureaux de catégorie C, généralement des immeubles plus anciens et moins chers ayant souvent besoin de rénovations, il n’y avait pas de différence importante de préférence quant au lieu de travail, sinon une légère préférence pour le travail au bureau.

Bien que ce constat semble démontrer l’incapacité des employeurs occupant des immeubles mieux notés à faire en sorte que leurs employés les utilisent, les employeurs ayant accès à des immeubles de catégorie A ont constaté des avantages importants en matière de culture, de productivité et d’attrition comparativement à ceux ayant accès à des immeubles de catégorie C. En fin de compte, les entreprises pourraient envisager de réaliser des sondages auprès des employés ou un diagnostic de la culture d’entreprise pour déterminer selon quel modèle leurs employés travaillent et dans quelle mesure la culture est saine, puis prendre des mesures afin que la stratégie immobilière tienne compte des résultats souhaités.

 


Même avec les changements touchant le travail hybride et le télétravail, les employeurs ne semblent pas avoir entièrement établi de cadre de politiques appropriées à l’infrastructure physique.

Une main‑d’œuvre plus décentralisée peut exposer les employeurs à des risques imprévus liés à la fiscalité ou à l’observation fiscale, selon la durée et le lieu de télétravail des employés. Seulement 14 % des employeurs ont indiqué que la prise en compte des risques fiscaux liés au télétravail faisait partie de leurs principales préoccupations, malgré les progrès des gouvernements en matière de législation sur le télétravail et d’exigences en matière d’observation fiscale. Fait encore plus révélateur, seulement 7 % des employés ont mentionné ces mêmes risques fiscaux.

Les outils numériques et les environnements de travail virtuels de plus en plus sophistiqués ont également une incidence sur la façon dont les employés et les employeurs considèrent les voyages d’affaires à court terme. Parmi les employeurs, 56 % envisagent une réduction modérée à importante des dépenses consacrées aux voyages d’affaires et à la mobilité dans l’avenir, compte tenu de l’amélioration des approches virtuelles du travail. Un peu plus de la moitié (52 %) des employés s’attendent à un nombre modéré ou élevé de voyages d’affaires en 2023, par comparaison à 60 % d’entre eux qui le souhaitent.

Alors que les attentes à l’égard du travail flexible, du télétravail et du travail transfrontalier évoluent à mesure que l’acceptation des nouvelles technologies se généralise, il est important d’accorder la priorité à l’expérience humaine du travail dans le cadre d’une stratégie de gestion des talents qui tient compte des risques tout en réalisant pleinement le potentiel de la main‑d’œuvre.

Roller Coaster, Salou, Spain.
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Chapter 3

Generative AI and the skills gap

A broader reimagining of digital work depends on understanding new technology, while cultivating workforce skills to realize its potential.

L’IA générative, qui ne s’est que récemment ajoutée aux sujets de discussion technologique courants, est une technologie disruptive qui fait partie du processus de réinvention du travail numérique en général. L’IA générative peut interpréter et intégrer des flux de données disparates et créer des résultats selon un style particulier. Une des forces de cette technologie est qu’elle offre la possibilité de créer une « ébauche » de travail, qui peut ensuite être évaluée et améliorée par des personnes.

Même si on ne commence qu’à exploiter les possibilités de l’IA générative, on s’attend à ce qu’elle ait un impact énorme sur le marché du travail, sur les cheminements de carrière et d’apprentissage ainsi que sur les réalités du travail. Alors que les catégories d’emplois spécialisés liés à l’IA et à l’apprentissage machine devraient exploser au cours des cinq prochaines années, employés et employeurs nourrissent déjà des attentes et effectuent des investissements en lien avec cette technologie.

Employeurs et employés exprimant une opinion favorable nette quant à la capacité de l’IA générative de stimuler la productivité et de créer de nouvelles méthodes de travail représentent une proportion de 33 %, et une proportion d’opinion favorable nette encore plus grande de 44 % de ceux qui s’attendent à ce que la technologie permette plus de flexibilité au travail. Ce sentiment très favorable à l’égard de l’IA générative peut s’expliquer davantage par les promesses liées à cette technologie que par une expérience directe, étant donné qu’un petit nombre d’employés (49 %) utilisent ou s’attendent à utiliser l’IA générative au cours des 12 prochains mois, comparativement à 84 % des employeurs.

Il n’est peut-être pas étonnant que les employés (73 %) et les employeurs (91 %) du secteur de la technologie, des médias et des télécommunications paraissent plus susceptibles d’utiliser cette technologie au cours de la prochaine année.


Malgré les effets potentiels attendus de l’IA générative sur la productivité et le travail flexible, cette technologie ne changera pas fondamentalement le déséquilibre qui existe entre les compétences recherchées et le roulement sur le marché du travail.
 

Même en ayant accès à un outil puissant comme l’IA générative, les employeurs doivent encore trouver la façon de perfectionner et d’actualiser les compétences de leur main-d’œuvre alors que les employés peuvent quitter l’entreprise à tout moment. Les employés aussi réévaluent l’importance de renforcer leurs compétences, afin d’être préparés pour les bonds technologiques à venir, mais aussi pour demeurer attrayants dans un marché de l’emploi compétitif.
 

Dans ce contexte où l’apprentissage et le perfectionnement des compétences figurent au premier rang des priorités pour les employeurs et les employés, les entreprises doivent accorder la priorité aux domaines correspondant à la façon dont leur main-d’œuvre fonctionne maintenant et fonctionnera dans l’avenir. Il est peut‑être surprenant, compte tenu de l’opinion favorable à l’égard de l’IA générative et de son utilisation croissante prévue, que la promotion des compétences en IA générative représente une priorité de faible importance pour l’ensemble des répondants. Seulement 17 % des employés et 22 % des employeurs considèrent l’acquisition de compétences en IA générative comme l’une de leurs principales priorités. La formation visant à améliorer les compétences et les outils de télétravail représente la principale priorité des employés (41 %) et des employeurs (52 %). Malgré les promesses de la nouvelle technologie, de plus grands segments d’employés et d’employeurs sont davantage concentrés sur l’acquisition de compétences pour améliorer l’expérience de travail globale, plutôt que concentrés uniquement sur l’IA générative.
 

Cette nouvelle réalité du travail met en lumière l’importance de l’agilité et de l’intention dans les décisions en matière de main‑d’œuvre. Elle exige des entreprises qu’elles évaluent leurs compétences – tant les compétences techniques, comme l’IA générative, que générales, comme la pensée critique et la résilience – et qu’elles déterminent en quoi leur stratégie de gestion des talents globale appuie les objectifs d’affaires, les engagements en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) et une culture d’entreprise fondée sur la confiance. 

group  adult women having a virtual meeting with team during  holiday in cappadocia
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Chapter 4

Reimagining work with a people-first mindset

Leaders should not underestimate the importance of trust and empathy to build a stronger team and lead to better outcomes.

La « nouvelle normalité » du travail est marquée par des pressions internes et externes complexes, avec lesquelles employeurs comme employés doivent composer, et qui font toutes appel à des solutions fortement axées sur les besoins et les expériences des gens. 

C’est dans les périodes de disruption et de transformation que les dirigeants ont le plus besoin d’investir dans une approche axée sur l’équipe plutôt que l’individu, en encourageant la collaboration, en favorisant le consensus et, en fin de compte, en bâtissant une culture reposant sur la confiance.

Les entreprises qui accordent la priorité aux gens lorsqu’elles prennent des décisions en matière de main-d’œuvre affirment obtenir de bien meilleurs résultats. Un sous-groupe d’entreprises (environ 20 %) répond aux critères de succès dans des domaines clés liés au leadership, à la DEI, au renforcement des compétences et aux méthodes de travail.

Les critères de succès comprennent notamment les éléments suivants :

  • Des employés qui font confiance aux dirigeants et sentent que ceux‑ci leur font confiance et les habilitent
  • Des dirigeants qui se soucient de leurs employés en tant que personnes
  • Des employés qui se sentent connectés et inspirés au travail
  • Des employés qui se sentent bien informés
  • Une main‑d’œuvre diversifiée
  • Des efforts consacrés à renforcer les compétences pour l’avenir
  • Une équipe de dirigeants alignés sur de nouvelles méthodes de travail

Ces entreprises ont obtenu des résultats bien meilleurs que celles qui ont éprouvé des difficultés quant à ces mêmes indicateurs de succès. Cela comprend une probabilité 2,5 fois plus élevée d’avoir des employés qui se sentent connectés à leurs équipes et qui sont quatre fois plus susceptibles d’affirmer avoir une charge de travail équilibrée. Pour montrer comment ces entreprises sont en mesure de renforcer leur résilience, leurs employés sont cinq fois plus susceptibles de convenir que leur entreprise peut s’adapter et renforcer les compétences pour l’avenir, et deux fois plus susceptibles d’être optimistes quant à la capacité de l’entreprise d’attirer les talents dont elle a besoin. Leurs indicateurs en matière de productivité et de culture d’entreprise sont aussi sensiblement plus élevés.

De meilleurs résultats pour les entreprises « prospères »

Talent
More optimism that the company can attract the talent it needs.
Productivity
More likely to agree company productivity has changed and improved in the last two to three years.
Leadership
More likely to agree company navigated external pressures successfully in the last two to three years.
New ways of working
More likely to agree flexible work has been successfully operationalized.

Alors que les outils et les technologies transforment le marché du travail, les entreprises doivent prendre conscience que l’obtention de meilleurs résultats découle clairement de mesures plus centrées sur l’humain et inclusives. Les solutions partielles qui n’ont pas été pensées en fonction des gens ne créeront pas la main d’œuvre agile et résiliente nécessaire pour répondre de manière dynamique aux défis conjoncturels et structurels.

Alors que la « nouvelle normalité » présente une vision de la façon dont le travail a été réinventé, les entreprises devraient envisager de faire évoluer leurs stratégies sous cinq angles :

Se réinventer de façon stratégique en fonction du grand rééquilibrage :

Les entreprises doivent se positionner pour faire face aux défis cycliques du marché, tout en comprenant que les changements structurels dans les priorités des employés en matière de rémunération globale, de travail hybride et de culture générale nécessitent une capacité d’adaptation et de résilience. Les anciens modèles de gestion des talents et structures organisationnelles ne sont pas conçus pour le contexte dynamique actuel.

Mettre les marchés du travail interne et externe sur un pied d’égalité au moyen de la PVE et des parcours d’apprentissage :

La sécurisation des compétences recherchées repose sur la capacité de votre entreprise à recruter et à développer les talents au sein de vos effectifs actuels ou chez les futurs employés.  Les entreprises doivent veiller à ce que la rémunération globale et les possibilités de carrière soient équitables, tant en interne qu’en externe. Cela inclut des ajustements internes à la rémunération totale pour tenir compte de l’inflation et des programmes de rémunération globale qui favorisent le bien-être d’une main d’œuvre diversifiée. Le raffinement des méthodes en matière de recrutement, de perfectionnement ou de requalification peut favoriser la stabilité et la croissance de la main‑d’œuvre.

Définir et cultiver une culture axée sur les gens (l’humain au centre) en misant sur la confiance :

Les dirigeants ne devraient pas sous-estimer l’importance de la confiance et de l’empathie pour obtenir de meilleurs résultats. Passer d’une mentalité axée sur le « moi » à une mentalité adoptée par toutes les parties axée sur le « nous » contribuera à accroître la productivité et à renforcer les liens grâce au travail d’équipe. Il est possible de renforcer la confiance en faisant preuve de transparence et en mesurant les comportements, les attitudes et les résultats au moyen de différentes sources de données. La compréhension des paramètres peut ensuite mener à la mise en œuvre d’une mission, d’une raison d’être et d’une culture durables axées sur le « nous » et sur l’« entreprise ».

Optimiser et rehausser le bureau comme destination ainsi que l’expérience qui y est offerte :

Pour les travailleurs du savoir en particulier, la flexibilité fait partie des attentes de base, plus d’un tiers d’entre eux voulant télétravailler à temps plein. Les entreprises doivent déterminer quels rôles peuvent être remplis avec le plus d’efficacité en mode télétravail et établir des points de contact, des technologies et des processus permettant de personnaliser le travail hybride, l’apprentissage et la culture en fonction de cette nouvelle normalité. Une entreprise ne favorisera pas sa réussite en faisant preuve d’aveuglement en matière de mobilité de la main‑d’œuvre et en ignorant les règles fiscales et juridiques. Le recrutement de main‑d’œuvre à l’étranger requiert des mesures de protection afin de limiter l’exposition aux risques, tout en maximisant les avantages du travail flexible pour l’entreprise et l’expérience des employés mobiles. Si l’immeuble n’est pas un facteur déterminant du sentiment des employés, il favorise la culture, la productivité et l’intention de rester; par conséquent, le fait d’avoir la bonne quantité d’espace de bureaux bien aménagés qui encourage la socialisation et la collaboration générera un bon rendement du capital investi.

Accorder la priorité aux gens dans le contexte de la technologie générative :

L’optimisme entourant le potentiel de l’IA générative et l’importance d’offrir une expérience utilisateur harmonieuse avec la technologie représente une occasion pour les employeurs et les employés de collaborer à la création de nouvelles attentes en matière d’avantages, de capacité et de sécurité. Les nouvelles technologies posent des défis sur les plans de la cybersécurité, de la conformité et de l’équité des travailleurs. La technologie ne déjouera pas complètement les problèmes structurels de main-d’œuvre avec lesquels les employeurs sont aux prises, mais pour tirer pleinement parti des nouveaux outils, il est nécessaire de former la main‑d’œuvre et de lui permettre de réinventer le travail en adoptant les nouvelles capacités offertes, tout en gardant l’humain au centre.

Résumé

Les années de perturbations ont mis fin au statu quo qui régnait au travail, poussant employeurs et employés dans deux mondes de priorités, de pressions et de perspectives bien différentes engendrées par des préoccupations conjoncturelles et structurelles. Pour réussir à combler cet écart de perception, les dirigeants doivent considérer cette période comme un grand rééquilibrage qui permettra aux entreprises de tirer parti des outils et technologies les plus récents, tout en favorisant une culture organisationnelle agile, résiliente et axée sur les gens.

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