Embora a Administração tenha tido resiliência durante este período crítico, os Conselhos precisam adotar uma mentalidade "futurista" a fim de garantir a sustentabilidade organizacional a longo prazo.
O relatório se concentra em oito megatendências criadas por quatro forças primárias: inovação tecnológica, globalização, mudanças demográficas e mudanças ambientais.
Das oito megatendências (descarbonização, guerra fria tecno-econômica, economia comportamental, mídia sintética, futuro do pensamento, trabalho e vida sem fronteiras, microbiomas e biologia sintética), o EY Global Center for Board Matters identificou quatro que têm o maior impacto e aplicabilidade em todos os Conselhos de Administração de cada indústria, geografia ou modelo de governança. Estas são:
- Descarbonização
- Economia comportamental
- O futuro do pensamento
- Trabalho e vida sem fronteiras
Expusemos as implicações de cada megatendência para os Conselhos e depois oferecemos recomendações sobre o que eles podem fazer para reagir.
1. Descarbonização
A insatisfação com o progresso do governo em relação às ações climáticas vem crescendo há algum tempo, e a sociedade está cada vez mais olhando para empresas que podem preencher essa lacuna. O Estudo CEO Imperative de 2019 revela que tanto os investidores quanto os Conselhos esperam que os CEOs respondam aos maiores desafios da humanidade, incluindo a mudança climática, com muitos investidores aumentando suas apostas frente à busca proativa de investimentos éticos.
Isto significa que os Conselhos devem continuar defendendo considerações relacionadas ao clima com suas equipes administrativas para garantir que elas sejam levadas em conta em seus processos de tomada de decisão em andamento. Fazendo isso, de forma realmente autêntica, não só posicionará a organização como uma proposta de investimento favorável, mas também garantirá que ela atraia o talento de que necessita para o crescimento a longo prazo. A expectativa da Geração Z é de que as organizações e marcas irão além do marketing para diferenciações verdadeiramente mensuráveis. E à medida que a Geração Z amadurecer, espera-se que as organizações não só sejam neutras em relação ao clima, mas também que deem uma contribuição positiva líquida.
Como tal, os Conselhos têm um papel crítico a desempenhar na exigência de relatórios mais frequentes e aprofundados sobre o desempenho social e ambiental. Não há dúvida de que os investidores estão analisando e comparando cada vez mais as organizações para a alocação de capital, à medida que as partes interessadas as consideram responsáveis. Com a remuneração de executivos e conselheiros e de pacotes de incentivos em análise, é provável que vejamos um interesse maior nesta área de um ponto de vista estratégico e sustentado por decisões políticas em evolução.
2. Economia comportamental
O comportamento humano está se tornando uma mercadoria — quantificada, padronizada, embalada e comercializada, tanto quanto os dados do consumidor são hoje. Esta "comoditização", combinada com o amadurecimento de disciplinas como economia comportamental e computação afetiva, pode permitir que as organizações influenciem e moldem o comportamento do consumidor como nunca.
Preferências do consumidor
62%Porcentagem de consumidores em nosso Future Consumer Index que são mais propensos a comprar de empresas que estão fazendo o bem para a sociedade.
Enquanto a economia comportamental aplica insights da psicologia na tomada de decisão dos indivíduos, a computação afetiva, também conhecida como AI da emoção, traz máquinas para o reino da emoção humana.
Consequentemente, as organizações devem usar a economia comportamental e a computação afetiva para medir, compreender e moldar o comportamento, ao mesmo tempo sendo transparentes com seus consumidores.
Paralelamente à compreensão das preferências do cliente, as organizações também devem considerar que tipo de consumidor está surgindo e que novos segmentos de clientes estão sendo criados. O EY Future Consumer Index, publicado em abril de 2020, constatou que 62% dos entrevistados têm mais probabilidade de comprar de empresas que estão fazendo o bem para a sociedade. Isto significa que as organizações precisam estar em um time de primeira linha o tempo todo. Melhor transparência, não ser sigilosa ou defensiva, é fundamental. E as empresas que fizerem isso bem, terão uma grande vantagem competitiva.
3. O futuro do pensamento
Não há dúvida de que a tecnologia está mudando profundamente a forma como pensamos e agimos: das mídias sociais e smartphones para "tecnologias inteligentes" como automação de processos robóticos e AI. E no trabalho, ela permeia praticamente tudo o que fazemos.
Como tal, é fundamental que as organizações atinjam o equilíbrio certo na adoção e implantação de tecnologias digitais que liberem as equipes para atividades de maior valor e, ao mesmo tempo, preservem a centralidade humana.
A tecnologia também está criando novos desafios no que diz respeito à confiança. Em uma era de mídias sintéticas, tais como "deepfakes", como as organizações garantirão que as informações e tecnologias que elas implantam sejam confiáveis? E como podem garantir que estão protegendo e mitigando os riscos cibernéticos, incluindo desinformação, phishing e malware? Não fazer isso tem um custo elevado, tanto financeiramente quanto em termos de reputação, e poucas organizações hoje em dia podem arcar com erros evitáveis. É por isso que não pode ser responsabilidade exclusiva da área de tecnologia, mas sim deve ser incorporada aos processos de gerenciamento de risco alinhados à cultura da empresa.
4. Trabalho e vida sem fronteiras
Os limites que definem o trabalho, o lazer e a aprendizagem estão mais indefinidos do que nunca.
Para os empregadores, isto apresenta tanto oportunidades enormes, quanto desafios significativos. Por um lado, eles têm uma oportunidade sem precedentes de aumentar a satisfação no trabalho e a produtividade. Por outro lado, precisam repensar o ambiente de trabalho, juntamente com a forma como abordam seu melhor patrimônio: as pessoas.
Entretanto, a EY global board risk survey realizada no final de 2019 mostrou que os membros dos Conselhos classificaram as questões ligadas a pessoas como apenas o sétimo risco mais importante no curto prazo. Os Conselhos deveriam repriorizar a importância das questões de talentos e força de trabalho, considerando-as não simplesmente como de domínio da Administração, mas contextualizando-as dentro de seu propósito organizacional mais amplo.
Quais são os próximos passos para os Conselhos de Administração?
Ao adotar uma mentalidade futurista e ao visualizar suas organizações através das lentes destas megatendências, os Conselhos de Administração vão estar bem equipados para trabalhar com suas equipes de gestão e tomar ações informadas e decisivas para o sucesso a longo prazo.
Sugerimos que os membros de Conselhos saibam entender cuidadosamente cada megatendência e considerem os impactos e as implicações potenciais não apenas como questões únicas, mas como forças interdependentes a serem incorporadas às estruturas estratégicas da organização. Mais importante ainda, recomendamos que os Conselhos e as equipes administrativas desenvolvam cenários contendo essas tendências e identifiquem as áreas de risco associadas e os espaços de possibilidades. O desenvolvimento de cenários é uma ferramenta frequentemente discutida, mas raramente utilizada para que executivos(as) e conselheiros(as) testem seu pensamento; quando feito corretamente, ele fornece uma base para explorar os prós e antecipar melhor os contras.
Finalmente, os Conselhos com visão para o futuro já estão explorando novos drivers de valor, porém muitos dos impactos sociais que a pandemia desencadeou ainda estão por ocorrer. Desse modo, é fundamental que todo o Conselho, impulsionado pela presidência, continue a liderar e "ouvir e aprender, não simplesmente ensinar e contar".
Resumo
O papel do Conselho de Administração está totalmente em foco à medida que a sociedade se desloca para um mundo pós-pandêmico. O EY Megatrends pode ajudar os membros de Conselhos a adotar uma mentalidade "futurista", a fim de garantir a sustentabilidade organizacional a longo prazo.
