10 Minutos de leitura 23 jul 2020
Linda paisagem na Groenlândia

Como os Conselhos de Administração podem usar as megatendências para traçar um novo caminho

Por Sharon Sutherland

Líder da EY Global para o Center for Board Matters e Líder de Area Program Management

Mentalidade global. Poder através da diversidade. Amante da arte. Curiosa intelectualmente. Viajante. Legado é importante. Apaixonada por iniciativas de aprendizagem.

10 Minutos de leitura 23 jul 2020

Da supervisão à previsão: os Conselhos de Administração devem adotar uma mentalidade futurista para reduzir o risco de perder a próxima grande revolução.

Em resumo
  • Quatro megatendências – descarbonização, economia comportamental, futuro do pensamento, e trabalho e vida sem fronteiras – terão grande impacto nas reuniões de Conselhos.
  • Os Conselhos devem analisar cuidadosamente essas tendências e considerar incorporá-las no planejamento de cenários para ajudar a moldar sua resposta.

Como vamos sair da atual pandemia de uma forma que possamos nos orgulhar? Como vamos ajudar a proteger nossas organizações e, ao mesmo tempo, apoiar uma mudança estratégica para a criação de valor de longo prazo? Será que vamos olhar para trás e estar confiantes de que reservamos o tempo adequado para realmente olhar para frente e reformular o futuro?

Estas são algumas das questões que sem dúvida estão ocupando a mente dos membros de Conselhos neste momento. Embora a Administração tenha tido resiliência durante este período crítico, os Conselhos precisam adotar uma mentalidade "futurista" a fim de garantir a sustentabilidade organizacional a longo prazo. Em outras palavras, eles precisam reconhecer e reagir a como a sociedade está mudando em um mundo pós-pandêmico.

Algumas dessas mudanças já estavam acontecendo, mas agora foram aceleradas. Como exemplo, tecnologias como a Inteligência Artificial (AI, na sigla em inglês) e a Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) já estavam transformando tudo, desde o comportamento do consumidor até a natureza do trabalho, antes da chegada da COVID-19.

Então, em quais das mudanças que estão no horizonte e se aproximando rapidamente, os Conselhos precisam ficar de olho?

Suposições de longa data sobre as estruturas do setor, os mercados e a natureza da concorrência devido à convergência serão desafiadas. E o sistema global será remodelado por essencialmente tudo, desde a mudança da dinâmica de poder até a assistência de robôs.

O relatório EY Megatrends, publicado a cada dois anos pelo EYQ, o think tank da EY, oferece aos presidentes de Conselho e aos outros membros uma estrutura organizada para ajustar e adaptar sua estratégia a fim de estar sempre na vanguarda destas e de outras mudanças disruptivas e significativas.

Embora a Administração tenha tido resiliência durante este período crítico, os Conselhos precisam adotar uma mentalidade "futurista" a fim de garantir a sustentabilidade organizacional a longo prazo.

O relatório se concentra em oito megatendências criadas por quatro forças primárias: inovação tecnológica, globalização, mudanças demográficas e mudanças ambientais.

Das oito megatendências (descarbonização, guerra fria tecno-econômica, economia comportamental, mídia sintética, futuro do pensamento, trabalho e vida sem fronteiras, microbiomas e biologia sintética), o EY Global Center for Board Matters identificou quatro que têm o maior impacto e aplicabilidade em todos os Conselhos de Administração de cada indústria, geografia ou modelo de governança. Estas são:

  1. Descarbonização
  2. Economia comportamental
  3. O futuro do pensamento
  4. Trabalho e vida sem fronteiras

Expusemos as implicações de cada megatendência para os Conselhos e depois oferecemos recomendações sobre o que eles podem fazer para reagir.

O lado positivo da disrupção
1. Descarbonização

A insatisfação com o progresso do governo em relação às ações climáticas vem crescendo há algum tempo, e a sociedade está cada vez mais olhando para empresas que podem preencher essa lacuna. O Estudo CEO Imperative de 2019 revela que tanto os investidores quanto os Conselhos esperam que os CEOs respondam aos maiores desafios da humanidade, incluindo a mudança climática, com muitos investidores aumentando suas apostas frente à busca proativa de investimentos éticos.

Isto significa que os Conselhos devem continuar defendendo considerações relacionadas ao clima com suas equipes administrativas para garantir que elas sejam levadas em conta em seus processos de tomada de decisão em andamento. Fazendo isso, de forma realmente autêntica, não só posicionará a organização como uma proposta de investimento favorável, mas também garantirá que ela atraia o talento de que necessita para o crescimento a longo prazo. A expectativa da Geração Z é de que as organizações e marcas irão além do marketing para diferenciações verdadeiramente mensuráveis. E à medida que a Geração Z amadurecer, espera-se que as organizações não só sejam neutras em relação ao clima, mas também que deem uma contribuição positiva líquida.

Como tal, os Conselhos têm um papel crítico a desempenhar na exigência de relatórios mais frequentes e aprofundados sobre o desempenho social e ambiental. Não há dúvida de que os investidores estão analisando e comparando cada vez mais as organizações para a alocação de capital, à medida que as partes interessadas as consideram responsáveis. Com a remuneração de executivos e conselheiros e de pacotes de incentivos em análise, é provável que vejamos um interesse maior nesta área de um ponto de vista estratégico e sustentado por decisões políticas em evolução.

  • Ações para os Conselhos de Administração

    • Abordar o curto prazo de forma direta, não apenas focando nos lucros, mas também nas pessoas e no planeta
    • Assumir a responsabilidade pessoal de encontrar os mecanismos apropriados (incluindo remuneração e liderança pessoal) na formulação de planos de curto e longo prazo que trabalhem para resolver os desafios mais amplos no futuro ambiente operacional da empresa
    • Orientar a Administração para desenvolver métricas de desempenho que promovam oportunidades sustentáveis e expressem as iniciativas de valor de longo prazo da organização; ser transparente com os stakeholders em torno do que as métricas são e rever e compartilhar regularmente o progresso em relação a elas
       
  • Perguntas que devem ser feitas

    • A Administração incentiva a inovação que contribui para um modelo empresarial descarbonizado? Se sim, como estamos medindo nosso progresso? Se não, quais são os custos de oportunidade de não o fazer?
    • Que informações estão disponíveis para o Conselho sobre o impacto das questões relacionadas ao risco climático? Qual é a fonte das informações? Com que frequência ela é revista? Nós nos comparamos com os pares do setor? E somos capazes de medir o impacto tangível e não tangível tanto sobre nossa marca quanto sobre os resultados financeiros relativamente?

2. Economia comportamental

O comportamento humano está se tornando uma mercadoria — quantificada, padronizada, embalada e comercializada, tanto quanto os dados do consumidor são hoje. Esta "comoditização", combinada com o amadurecimento de disciplinas como economia comportamental e computação afetiva, pode permitir que as organizações influenciem e moldem o comportamento do consumidor como nunca.

Preferências do consumidor

62%

Porcentagem de consumidores em nosso Future Consumer Index que são mais propensos a comprar de empresas que estão fazendo o bem para a sociedade.

Enquanto a economia comportamental aplica insights da psicologia na tomada de decisão dos indivíduos, a computação afetiva, também conhecida como AI da emoção, traz máquinas para o reino da emoção humana.

Consequentemente, as organizações devem usar a economia comportamental e a computação afetiva para medir, compreender e moldar o comportamento, ao mesmo tempo sendo transparentes com seus consumidores.

Paralelamente à compreensão das preferências do cliente, as organizações também devem considerar que tipo de consumidor está surgindo e que novos segmentos de clientes estão sendo criados. O EY Future Consumer Index, publicado em abril de 2020, constatou que 62% dos entrevistados têm mais probabilidade de comprar de empresas que estão fazendo o bem para a sociedade. Isto significa que as organizações precisam estar em um time de primeira linha o tempo todo. Melhor transparência, não ser sigilosa ou defensiva, é fundamental. E as empresas que fizerem isso bem, terão uma grande vantagem competitiva.

  • Ações para os Conselhos de Administração

    • Guiar a Administração para revisitar suas estratégias a fim de trazer a voz do cliente para os Conselhos de Administração
    • Trazer especialistas em questões comportamentais para os Conselhos de Administração, para entender melhor a evolução das necessidades do consumidor
    • Adotar técnicas sofisticadas focadas no cliente, tais como economia comportamental ou computação afetiva
    • Continuar conduzindo uma conversa robusta sobre marca e promessa de marca acerca de como continuaremos relevantes para os clientes de amanhã e suas expectativas em torno do papel da organização na sociedade
  • Perguntas que devem ser feitas

    • Que dados estão disponíveis sobre os impactos das mudanças no comportamento dos consumidores em toda a indústria?
    • Que novos riscos a economia comportamental levanta (regulamentares, reputacionais e de mercado), e como podemos entender e ajudar a mitigá-los?
    • Como podemos enfrentar fundamentalmente a tensão entre a criação de valor a longo prazo e a pressão de ganhos a curto prazo?
3. O futuro do pensamento

Não há dúvida de que a tecnologia está mudando profundamente a forma como pensamos e agimos: das mídias sociais e smartphones para "tecnologias inteligentes" como automação de processos robóticos e AI. E no trabalho, ela permeia praticamente tudo o que fazemos.

Como tal, é fundamental que as organizações atinjam o equilíbrio certo na adoção e implantação de tecnologias digitais que liberem as equipes para atividades de maior valor e, ao mesmo tempo, preservem a centralidade humana.

A tecnologia também está criando novos desafios no que diz respeito à confiança. Em uma era de mídias sintéticas, tais como "deepfakes", como as organizações garantirão que as informações e tecnologias que elas implantam sejam confiáveis? E como podem garantir que estão protegendo e mitigando os riscos cibernéticos, incluindo desinformação, phishing e malware? Não fazer isso tem um custo elevado, tanto financeiramente quanto em termos de reputação, e poucas organizações hoje em dia podem arcar com erros evitáveis. É por isso que não pode ser responsabilidade exclusiva da área de tecnologia, mas sim deve ser incorporada aos processos de gerenciamento de risco alinhados à cultura da empresa.

  • Ações para os Conselhos de Administração

    • No mínimo, compreender os fundamentos da digitalização, mas, em paralelo, buscar proativamente formas de se manter atualizado e se comprometer com a aprendizagem ao longo da vida através de programas educacionais, conselhos consultivos, jogos de guerra, assessores digitais especializados e boa leitura à moda antiga.
    • Monitorar de perto com a Administração a abordagem e o investimento da organização em estratégia digital e segurança cibernética para garantir que sejam ágeis e regularmente revisados e testados para garantir resiliência e adequação
    • Incentivar "casos de uso" de AI para criar sistemas mais sustentáveis e resilientes a fim de lidar com crises futuras e de combater a ameaça da desinformação e dos vieses
  • Perguntas que devem ser feitas

    • Com que frequência falamos sobre a estratégia digital e de segurança cibernética da organização? Temos experiência suficiente, não apenas dentro, mas ao redor do Conselho, para desafiar e orientar a Administração de forma eficaz? Sabemos o que não sabemos?
    • Como podemos ter certeza de que as abordagens de design tecnológico e centrado no ser humano que a Administração está defendendo e investindo proporcionarão vantagem competitiva suficiente no futuro? Quais são os pontos de prova e com que frequência eles são reavaliados?
    • Quais são os mecanismos que temos em vigor para proteger a marca da organização, seus clientes e seus funcionários da desinformação? Como eles são determinados e priorizados? E com que frequência eles são revistos?
4. Trabalho e vida sem fronteiras

Os limites que definem o trabalho, o lazer e a aprendizagem estão mais indefinidos do que nunca.

Para os empregadores, isto apresenta tanto oportunidades enormes, quanto desafios significativos. Por um lado, eles têm uma oportunidade sem precedentes de aumentar a satisfação no trabalho e a produtividade. Por outro lado, precisam repensar o ambiente de trabalho, juntamente com a forma como abordam seu melhor patrimônio: as pessoas.

Entretanto, a EY global board risk survey realizada no final de 2019 mostrou que os membros dos Conselhos classificaram as questões ligadas a pessoas como apenas o sétimo risco mais importante no curto prazo. Os Conselhos deveriam repriorizar a importância das questões de talentos e força de trabalho, considerando-as não simplesmente como de domínio da Administração, mas contextualizando-as dentro de seu propósito organizacional mais amplo.

  • Ações para os Conselhos de Administração

    • Demonstrar o tom certo no topo e trabalhar com Administração para incentivar uma cultura de inclusão
    • Trabalhar com a Administração para reimaginar como engajar talentos no novo ambiente operacional descentralizado e encorajar a Administração a conduzir pesquisas de pulso frequentes e corrigir o curso quando necessário
    • Pensar cuidadosamente na promessa de marca existente aos funcionários e segmentos dentro da força de trabalho para garantir que ela seja fresca, relevante, acionável e autêntica
    • Elevar a agenda de pessoas, particularmente em torno do bem-estar dos funcionários e envolver especialistas no assunto, como profissionais de saúde mental, quando apropriado
  • Perguntas que devem ser feitas

    • Os funcionários estarão mais comprometidos em um futuro de trabalho remoto? E se sim, a Administração está se preparando para fazer mudanças de longo prazo nas práticas de trabalho?
    • Como podemos desafiar a Administração a priorizar e construir sua "cultura de pessoas"? Como a administração pode conduzir uma cultura de inclusão contínua? Existem métricas ou fóruns de prestação de contas apropriados que realmente medem sua eficácia de maneira oportuna? Existem mecanismos de feedback para os funcionários que permitam um feedback honesto e construtivo?

Quais são os próximos passos para os Conselhos de Administração?

Ao adotar uma mentalidade futurista e ao visualizar suas organizações através das lentes destas megatendências, os Conselhos de Administração vão estar bem equipados para trabalhar com suas equipes de gestão e tomar ações informadas e decisivas para o sucesso a longo prazo.

Sugerimos que os membros de Conselhos saibam entender cuidadosamente cada megatendência e considerem os impactos e as implicações potenciais não apenas como questões únicas, mas como forças interdependentes a serem incorporadas às estruturas estratégicas da organização. Mais importante ainda, recomendamos que os Conselhos e as equipes administrativas desenvolvam cenários contendo essas tendências e identifiquem as áreas de risco associadas e os espaços de possibilidades. O desenvolvimento de cenários é uma ferramenta frequentemente discutida, mas raramente utilizada para que executivos(as) e conselheiros(as) testem seu pensamento; quando feito corretamente, ele fornece uma base para explorar os prós e antecipar melhor os contras.

Finalmente, os Conselhos com visão para o futuro já estão explorando novos drivers de valor, porém muitos dos impactos sociais que a pandemia desencadeou ainda estão por ocorrer. Desse modo, é fundamental que todo o Conselho, impulsionado pela presidência, continue a liderar e "ouvir e aprender, não simplesmente ensinar e contar".  

 

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Resumo

O papel do Conselho de Administração está totalmente em foco à medida que a sociedade se desloca para um mundo pós-pandêmico. O EY Megatrends pode ajudar os membros de Conselhos a adotar uma mentalidade "futurista", a fim de garantir a sustentabilidade organizacional a longo prazo.

Sobre este artigo

Por Sharon Sutherland

Líder da EY Global para o Center for Board Matters e Líder de Area Program Management

Mentalidade global. Poder através da diversidade. Amante da arte. Curiosa intelectualmente. Viajante. Legado é importante. Apaixonada por iniciativas de aprendizagem.