Doanh nghiệp cần định hình lại hôm nay như thế nào để tái phát minh tương lai? Doanh nghiệp cần định hình lại hôm nay như thế nào để tái phát minh tương lai?

Tác giả Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

6 phút đọc 14 thg 1 2020
Chủ đề liên quan Strategy Công nghệ số

Các tổ chức đang phải đối mặt với biến động. Khi cơ hội triển khai các biện pháp ứng phó ít đi, nhu cầu thích nghi và định hình lại kết quả nhanh là rất quan trọng. 

Chúng ta không còn ở trong chu kỳ kinh tế thông thường. Những thay đổi xã hội, chính trị, kinh tế và công nghệ đang hội tụ để tạo ra một môi trường kinh doanh mà chỉ có các hằng số là biến động và không chắc chắn. 

Để hoạt động thành công trên thị trường này, các doanh nghiệp cần có tư duy về hiệu suất thích ứng và một khuôn khổ mới để ứng phó với mức độ biến động và nắm bắt các cơ hội đang xuất hiện. Một tư duy hiệu suất thích ứng áp dụng sự lãnh đạo linh hoạt, nhắc đi nhắc lại và thích nghi liên tục, bất kể doanh nghiệp có thể đang ở vị trí nào trên đường cong hiệu suất. 

Tại sao điều quan trọng là phải hành động ngay bây giờ? Bởi vì chúng ta đang đứng trên một nền tảng đang bùng nổ - và bởi vì các đối thủ cạnh tranh đã nắm bắt được sáng kiến. “Không có lý do gì phải chờ đợi để làm cho công ty của bạn có kiên cường hơn, dễ thích nghi và linh hoạt hơn, và sẵn sàng hơn cho những gì sắp tới,” Falco Weidemeyer, Lãnh đạo Tái định hình Kết quả và Thành viên Đội Lãnh đạo Tái cấu trúc Toàn cầu của EY EMEIA cho biết. “Nếu bạn chờ đợi quá lâu, bạn sẽ không còn làm chủ vận mệnh của mình nữa.” 

Trật tự đa phương, dựa trên quy tắc, từ lâu xác định tình hình địa chính trị toàn cầu đang chịu áp lực. Trong một doanh nghiệp cũng như một ý nghĩa hiện sinh, tình trạng khẩn cấp về khí hậu đang trở nên cấp bách. Cũng có những áp lực ngắn hạn. Sự phát triển kinh tế kéo dài dường như sắp đi đến hồi kết. 

Không có lý do gì phải chờ đợi để làm cho công ty của bạn kiên cường hơn, dễ thích nghi và linh hoạt hơn, và sẵn sàng hơn cho những gì sắp tới.
Falco Weidemeyer

Đồng thời, các công ty phải bắt kịp với sự đột phá số hóa và công nghệ sớm hơn, hơn là muộn hơn, để duy trì năng lực cạnh tranh. Một làn sóng chuyển đổi đã quét qua các ngành kinh doanh, bao gồm các dịch vụ tài chính, bán lẻ, truyền thông và hàng tiêu dùng, để lại một loạt công ty thất bại sau đó. Năm 1964, công ty nằm trong xếp hạng S&P 500 trung bình đã tồn tại 33 năm trong chỉ số, nhưng đến năm 2027 con số này dự kiến ​​sẽ giảm xuống chỉ còn 12 năm. 

Bằng chứng về sự đột phá

12

Số năm mà công ty trung bình dự kiến ​​sẽ tốn thời gian cho chỉ số S&P 500 đến năm 2027 - so với 33 năm vào năm 1964. 

Một số lĩnh vực bị phơi nhiễm nhiều hơn những lĩnh vực khác với loại đột phá này. Weidemeyer cho biết, “Chúng ta đang chứng kiến ​​nhiều tình huống hơn trong đó mô hình kinh doanh của các công ty bị đe dọa. Một cuộc suy thoái mới có lẽ sẽ không phải là một cuộc suy thoái chung chung trong đó sản lượng và hiệu suất giảm, mà là một cuộc suy thoái trong đó toàn bộ các lĩnh vực có thể biến mất.” 

Đi trước rủi ro 

Cơn bão hoàn hảo này đã gây ra một cảm giác khó chịu sâu sắc trong ban giám đốc. Đồng hồ đo Chỉ số Niềm tin Vốn Toàn cầu của EY “EY Global Capital Confidence Barometer” - tháng 10 năm 2019 cho thấy chỉ 55% doanh nghiệp tự tin về triển vọng thu nhập của họ, giảm từ mức 80% trong năm 2018, và chỉ 59% tin vào sự ổn định thị trường ngắn hạn, giảm từ mức 68% trong năm 2018.

Niềm tin giảm sút

59%

Những người trả lời phỏng vấn trong EY Global Capital Confidence Barometer - tháng 10 năm 2019, những người tin vào sự ổn định thị trường ngắn hạn, giảm từ mức 68% trong năm 2018.

Mặt tích cực là sự bi quan đang chuyển thành hành động. Gần hai phần ba các giám đốc trong Đồng hồ Niềm tin cho biết họ đang tích cực lên kế hoạch để đối phó với các mối lo địa chính trị, thương mại và thuế quan đang diễn ra. 

Phản ứng của họ có thể trông như thế nào? “Điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp cần làm hôm nay là phải quyết đoán - chấm hết,” Mona Bitar, Lãnh đạo Định hình lại Kết quả của EY UK & Ireland cho biết. "Thời gian là vàng." 

Thời gian biểu mà các công ty vốn cổ phần tư nhân làm việc có thể là một tham khảo hữu ích ở đây. Khi họ tiếp nhận một doanh nghiệp mới, họ vạch ra một chiến lược rõ ràng cho 100 ngày đầu tiên sở hữu, và thường có kế hoạch tái cấu trúc hoặc định hình lại doanh nghiệp mới trong vòng sáu tháng. Điều đó đòi hỏi sự quyết đoán và một kế hoạch thực hiện linh hoạt. Kiểu ra quyết định và hành động nhanh chóng đó đang được đền đáp: các nhà đầu tư mong đợi lợi nhuận từ cổ phần tư nhân sẽ tiếp tục vượt xa mức lợi nhuận của thị trường công ty đại chúng.  

Cách ứng phó với sự biến động 

Bằng cách áp dụng tư duy về hiệu suất thích ứng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có vị thế tốt hơn để theo đuổi cách tiếp cận chủ động và nhanh chóng để chuyển đổi kinh doanh. Công nghệ kỹ thuật số cũng cung cấp một phương tiện để tiến về phía trước với sự tự tin. Tuy nhiên, chìa khóa cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nằm ở việc hiểu làm thế nào các đặc điểm cụ thể của tổ chức của họ có thể được ánh xạ vào sự biến động xung quanh họ - và thực tế kinh doanh của họ được định hình như thế nào bởi môi trường hoạt động khó khăn mà họ phải đối mặt. 

“Khi các tổ chức tìm cách quản trị sự biến động và xây dựng khả năng chống chịu trong các mô hình hoạt động của họ, họ sẽ cần xem xét từng cấu phần trong chuỗi giá trị của mình và đánh giá mức độ chuỗi giá trị được tối ưu hóa để đáp ứng các yêu cầu trong tương lai của thị trường,” Peter Manchester, Lãnh đạo Tư vấn Quản trị Biến động của EY EMEIA cho biết. “Sự phát triển của công nghệ mới và đột phá, năng lực phân tích và trí tuệ nhân tạo mang đến những cơ hội quan trọng để tăng cường và chuyển đổi nhanh chóng hơn các năng lực và bộ kỹ năng của các tổ chức.” 

EY value report graphic

Khung giá trị của EY cung cấp một mô hình để thực hiện quá trình tự đánh giá này. Nó nằm trên bốn trụ cột giá trị phản ánh một đường cong hiệu suất. Để ứng phó với thời kỳ biến động này, các nhà lãnh đạo nên xem xét các lĩnh vực trong đó tổ chức của họ có thể thất bại: 

1.Chuyển đổi giá trị  

Các tổ chức có tầm nhìn được thúc đẩy bởi mục đích với bảng cân đối kế toán lành mạnh, dòng tiền dư thừa và cơ hội thị trường rõ ràng giờ phải chuẩn bị cho các yêu cầu chuyển đổi trong tương lai. 

2.Tạo ra giá trị 

Các doanh nghiệp chủ động với doanh thu và tỷ suất lợi nhuận vững chắc, và sẵn sàng thay đổi, vẫn có thể cần tối ưu hóa các chiến lược của mình và phải xem xét làm thế nào để duy trì các năng lực phù hợp và tạo ra giá trị trong những năm tới.  

3.Bảo toàn giá trị 

Các doanh nghiệp có khả năng chống chịu và bảo tồn đang đánh mất thị phần, đang đối mặt với các lỗ hổng hoạt động cơ cấu hoặc đang điều chỉnh theo mức độ nhu cầu mới, phải tìm ra cách xoay chuyển tình thế trong khi vẫn bảo toàn được giá trị. 

4.Phục hồi giá trị 

Các doanh nghiệp hoạt động thiên về phản ứng và phòng thủ mà đang phải đối mặt với các vấn đề thanh khoản, đang đối phó với các cấu trúc cấp vốn không thuận lợi hoặc có nguy cơ mất khả năng thanh toán, và phải tập trung vào việc phục hồi sau khủng hoảng.  

Điều quan trọng là việc tự đánh giá không phải là một việc làm một lần là xong. Các nhà lãnh đạo nên định vị mình là tác nhân thay đổi linh hoạt, những người không ngừng tìm kiếm những cách thức mới để đưa tổ chức của họ tiến lên phía trước. Họ: 

Đánh giá 

Thiết lập các quy trình lập kế hoạch, cho phép thực hiện các đánh giá lại thường xuyên hoặc dựa trên sự kiện châm ngòi để xác định các lĩnh vực cần hành động, và tích hợp công việc đó vào các chỉ số hiệu suất chính. 

Thích ứng 

Sử dụng các phương pháp tiếp cận và công cụ tùy theo việc liệu doanh nghiệp của họ yêu cầu chuyển đổi giá trị, tạo ra giá trị, bảo toàn giá trị hay phục hồi giá trị, được điều chỉnh theo yêu cầu để mang lại kết quả mong muốn. 

Giữ chặt 

Đưa động lực thúc đẩy hiệu suất vào trong tổ chức bằng cách điều chỉnh các quy trình và các chỉ số hiệu suất chính. Hiệu suất hoạt động trở thành một thái độ và không còn chỉ là một chương trình. 

Mỗi bước trong số các bước này đều rất quan trọng, nhưng trong thời đại đột phá khẩn trương này - mô hình chuyển sang biến động - thách thức là triển khai các bước nhanh hơn, lặp đi lặp lại và linh hoạt hơn. Thay vì vượt qua các bước này theo trình tự đường thẳng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp với tư duy đúng đắn sẽ chuyển sang một hành trình thích ứng liên tục để hoạt động thành công trong bối cảnh bình thường mới và tái tạo lại tương lai của mình. 

Doanh nghiệp cần định hình lại hôm nay như thế nào để tái phát minh tương lai?

Tìm hiểu thêm về khung hiện thực hóa giá trị.

       Tải xuống 

Article first published 14 January 2020.

Tóm lược

Để hoạt động thành công trong thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp cần có tư duy về hiệu suất thích ứng và khuôn khổ mới để ứng phó với sự biến động và nắm bắt các cơ hội hiện đang xuất hiện. Một tư duy hiệu suất thích ứng áp dụng sự lãnh đạo linh hoạt, nhắc đi nhắc lại và thích nghi liên tục, bất kể doanh nghiệp có thể đang ở vị trí nào trên đường cong hiệu suất. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp với tư duy đúng đắn sẽ chuyển sang một hành trình thích ứng liên tục. 

Về bài viết này

Tác giả Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Leader in insurance transformation and strategy. Active interest in new entrants. Uses leading-edge technology to transform the customer experience and insurance landscape.

Chủ đề liên quan Strategy Công nghệ số