Sondage sur les perspectives des chefs de la direction canadiens – juin 2025

Composer avec l’incertitude dans un contexte mondial en évolution : les perspectives des chefs de la direction canadiens.

En bref

Le plus récent sondage fait ressortir trois grands changements qui caractérisent l’état d’esprit et la stratégie des chefs d’entreprise canadiens :

• Des ajustements importants aux plans d’investissements stratégiques en réponse à l’incertitude géopolitique et commerciale.
• Les préoccupations accrues concernant l’incidence des tarifs sur la performance de l’entreprise.
• La diminution de l’intérêt pour la conclusion d’activités transactionnelles.

2. L’anxiété liée aux tarifs : les tensions commerciales minent la confiance des entreprises

Le sondage a également mis en évidence l’inquiétude des chefs de la direction canadiens quant à l’incidence des tarifs sur le rendement des entreprises, 48 % d’entre eux déclarant être extrêmement préoccupés ou très préoccupés par les effets de la hausse des tarifs sur les activités et les ventes au cours des 12 prochains mois. 

Si 73 % des chefs de la direction canadiens sondés ont indiqué que les tensions commerciales entre les États‑Unis et le Canada constituaient le différend actuel ou potentiel ayant le plus d’incidence sur leur entreprise, 12 % ont indiqué que les différends opposant les États‑Unis et la Chine avaient la plus grande incidence sur leur entreprise. À l’échelle mondiale, 16 % des chefs de la direction ont classé les différends commerciaux et tarifaires potentiels entre les États‑Unis et le Canada comme ayant le plus d’incidence sur leurs activités, pourcentage qui n’est surpassé que par les différends commerciaux et tarifaires entre les États‑Unis et la Chine, avec 17 %.

Alors que la politique commerciale devient de plus en plus imprévisible, les entreprises craignent maintenant la possibilité d’une hausse des coûts, de perturbations de la chaîne d’approvisionnement et d’une réduction de la compétitivité du marché, ce qui les forcerait à réévaluer leurs modèles de prix, leurs relations avec les fournisseurs et la priorisation du marché, particulièrement dans les secteurs dépendant des exportations. Les entreprises doivent donc soupeser différentes mesures d’atténuation. 

Plus précisément, les chefs de la direction canadiens explorent simultanément différentes stratégies d’atténuation des risques : 

• Plus de la moitié (55 %) d’entre eux explorent des solutions d’approvisionnement nationales et rebâtissent les réseaux d’approvisionnement locaux.
• La moitié (50 %) d’entre eux accélèrent l’innovation quant à la conception de produits et des matériaux afin de réduire leur dépendance aux importations tarifées.
• Plus du quart (27 %) des chefs d’entreprise diversifient leurs chaînes d’approvisionnement grâce au transfert de la production ou de l’approvisionnement vers des régions non tarifées. 

Les autres stratégies comprennent l’absorption des coûts supplémentaires en interne grâce à des gains d’efficacité opérationnelle ou à des réductions de coûts (32 %), ou le transfert de hausses de coûts aux clients au moyen d’ajustements de prix stratégiques (20 %), un exercice d’équilibre délicat à réaliser compte tenu de la sensibilité actuelle à l’évolution des prix.

3. Activité transactionnelle : diminution de l’intérêt et évolution des facteurs

L’une des constatations les plus frappantes du sondage, mené en avril, est la baisse de l’intérêt des chefs de la direction pour les transactions. Comparativement à janvier 2025, les intentions d’effectuer des F et A ont reculé de 28 %, tandis que les plans de désinvestissements, de scissions partielles ou de PAPE ont fondu de 68 %.

Par exemple, 36 % des chefs de la direction canadiens sondés envisagent de poursuivre activement des occasions de F et A au cours des 12 prochains mois, comparativement à une proportion de 57 % des chefs de la direction à l’échelle mondiale, qui visent principalement l’acquisition de technologie, de propriété intellectuelle et d’entreprises comparables afin d’étendre les activités de base de leurs entreprises. À peine un chef de la direction sur cinq (18 %) prévoit effectuer des désinvestissements, des scissions ou des PAPE au cours de la prochaine année, une proportion beaucoup plus faible que la moyenne mondiale de 35 %. Parmi les facteurs cités par les chefs de la direction qui prévoient procéder à des désinvestissements au Canada, les trois principaux ont été les suivants : l’amélioration de la performance financière, le respect des exigences réglementaires et l’atténuation du risque géopolitique. 

À l’échelle mondiale, 28 % des répondants prévoyant effectuer des désinvestissements ont indiqué que la raison principale était une réponse stratégique pour atténuer les risques associés aux incertitudes géopolitiques, comparativement à 44 % des chefs de la direction canadiens ayant cité cette même raison. Ce résultat suggère que les stratégies de désinvestissement pour les entreprises canadiennes sont fortement motivées par la gestion des risques géopolitiques et la rationalisation des activités de base afin de mieux résister aux chocs géopolitiques et aux turbulences économiques.

Canada

International

Principales mesures que doivent prendre les leaders

Alors qu’ils s’apprêtent à entamer le deuxième semestre de 2025, les chefs de la direction canadiens devront continuer de composer avec un environnement marqué par des dynamiques et une complexité en constante évolution. Le sondage mené en avril souligne l’importance de la clarté stratégique et de l’agilité opérationnelle face à des risques et à des possibilités en évolution. En mettant l’accent sur l’innovation, la résilience et les possibilités de croissance stratégique, les chefs de la direction peuvent positionner leurs entreprises pour le succès à long terme. 

Mesures clés que les hauts dirigeants doivent envisager

1. Renforcer la discipline d’investissement grâce à la planification de scénarios géopolitiques

Étant donné que 88 % des chefs de la direction canadiens ajustent leurs plans d’investissements stratégiques en raison de l’incertitude géopolitique et commerciale, ils devraient envisager d’intégrer à leurs processus d’affectation des capitaux une planification fondée sur des scénarios. Ils pourraient ainsi soumettre les décisions d’investissement à des simulations de crise en fonction de multiples résultats géopolitiques, déterminer l’exposition aux marchés à risque élevé et intégrer une certaine souplesse dans les calendriers d’investissement. 

2. Explorer les modèles d’exploitation résilients aux tarifs grâce à l’innovation et à la localisation

Alors que près de la moitié des chefs de la direction canadiens se disent fortement préoccupés par l’incidence potentielle des tarifs et que plus de la moitié d’entre eux explorent les possibilités d’approvisionnement local, le moment est venu d’évaluer soigneusement la viabilité de la localisation des chaînes d’approvisionnement et de réduire leur dépendance aux intrants sensibles aux tarifs. Il peut s’agir d’investir dans la recherche et le développement pour repenser les produits en utilisant d’autres matériaux, de déployer l’automatisation pour compenser les pressions sur les coûts et de former des partenariats stratégiques afin d’avoir accès à des capacités locales inexploitées. 

3. Recadrer la stratégie transactionnelle autour du renforcement des capacités et des activités de base

Même si les chefs de la direction canadiens affichent une baisse marquée d’intérêt pour les F et A et les désinvestissements, les dirigeants devraient continuer de peaufiner leurs stratégies de processus transactionnels en ciblant des transactions précises qui leur permettront de renforcer leurs capacités de base. Une stratégie transactionnelle prudente axée sur les capacités aidera les entreprises à demeurer agiles et alignées sur des objectifs stratégiques à long terme dans un contexte géopolitique volatil.