Comment une acquisition a permis à Orifarm de mieux se préparer à répondre à un impératif de croissance

Orifarm avait connu une croissance interne importante, mais après l’acquisition de Shire par Takeda et le désinvestissement ultérieur d’une grande partie de son portefeuille, l’équipe d’Orifarm a vu une occasion qui allait changer la donne pour l’entreprise. L’acquisition renforcerait la présence d’Orifarm dans le domaine des médicaments génériques et stimulerait sa production de médicaments en vente libre, y compris de deux marques appartenant au départ à des intérêts danois, à savoir Pamol et Kodimagnyl.
 

L’ampleur de l’acquisition a posé un ensemble de défis commerciaux entièrement nouveaux pour l’équipe de direction danoise. Il y avait deux nouvelles usines en Pologne et à Hobro; 600 nouveaux employés; la nécessité de processus synchronisés et intégrés à l’échelle du nouveau groupe. L’ampleur même de l’acquisition était redoutable, mais la rapidité était essentielle.
 

« Face à la complexité et à l’étendue de la transformation, nous avons compris que nous n’avions pas toutes les compétences en interne. Nous nous sommes donc adressés aux professionnels d’EY‑Parthenon, qui sont venus nous rendre visite à Odense le lendemain et nous ont posé les bonnes questions », explique Ulrik Markussen, chef du développement d’entreprise d’Orifarm. 
 

Quelles capacités et quelle expérience l’équipe d’EY‑Parthenon a‑t‑elle mises à la disposition d’Orifarm pour l’aider à réaliser ses ambitions?
 

« Une pratique exemplaire dans ce type d’acquisition consiste à être conscient de la façon dont le contrôle préalable oriente le processus d’intégration », explique Mads Steensen, associé, EY-Parthenon, EY‑Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab. En matière d’acquisitions, la gestion linéaire, qui fait passer les contrôles préalables avant la planification de l’intégration, se révèle inefficace : il est important de considérer tous les processus ensemble.
 

« C’est ce que nous entendons par une approche de bout en bout : on prend en compte les principes d’intégration dès le départ. Il faut se concentrer sur la façon dont l’organisation fonctionnera le jour où l’entreprise sera réellement transférée », explique M. Steensen.
 

Anders Tuxen, associé délégué, EY‑Parthenon, EY‑Parthenon Godkendt Revisionspartnerselskab, fait remarquer que si la planification de l’intégration n’a pas fait l’objet d’efforts considérables dès le départ, l’entreprise sera obligée de recourir à des solutions rapides et globales après la clôture. Ces erreurs d’intégration imprévues peuvent se révéler un fardeau pour les organisations à terme.
 

La préparation en vue du « jour 1 » commence par le contrôle préalable, dans toutes les fonctions de l’entreprise : exploitation, réglementation, fiscalité, finances et RH. Pour soutenir chaque grand axe de travail, EY‑Parthenon a fait intervenir dans le projet des consultants de l’ensemble de la Société situés dans dix régions. La profondeur de leur expérience sectorielle, le caractère intégré de l’équipe et l’expérience en matière de morcellements réussis ont été autant de gages du bon déroulement du jour 1.
 

« Le jour du transfert, rien [d’imprévu] ne s’est produit. Certains diraient même que ce n’était pas à la hauteur de l’attente. Nous nous étions préparés pour cette journée pendant plusieurs mois, et le moment venu, tout a marché comme sur des roulettes », explique Ulrik Markussen. 
 

Le morcellement de Takeda était d’une ampleur telle qu’il n’aurait pas été possible de simplement intégrer la nouvelle entreprise à la structure et aux processus existants d’Orifarm. L’acquisition de 4,6 milliards de DKK a été l’une des plus importantes acquisitions danoises en 2020, et Orifarm est devenue du jour au lendemain le plus important fabricant de produits pharmaceutiques sans ordonnance de la Scandinavie et le plus important fournisseur de produits pharmaceutiques du Danemark, selon le nombre d’unités vendues aux pharmacies.
 

Cela a créé une « courbe d’apprentissage abrupte » pour Orifarm, note Ulrik Markussen. « Beaucoup de choses étaient nouvelles pour nous. Par exemple, le fait de réfléchir en fonction des processus et non des compétences ou encore l’articulation entre les contrôles préalables, les négociations et l’intégration. Nous avons beaucoup appris au fil du temps et nous nous sommes distingués en tant qu’organisation. Nous sommes maintenant bien préparés à faire passer Orifarm à la prochaine étape de son développement ».
 

L’établissement de processus et d’un cadre stratégique pour l’entreprise a non seulement assuré le succès de l’acquisition dès le premier jour, mais a également ouvert la voie à l’expansion et à la croissance futures. Il s’agit d’un processus de transformation d’entreprise grâce auquel Orifarm a pris de l’expansion et est aujourd’hui prête à prendre sa place sur la scène mondiale.

Les points de vue de tiers figurant dans la présente publication ne sont pas nécessairement ceux de l’organisation mondiale EY‑Parthenon ou de ses sociétés membres. Ces points de vue doivent par ailleurs être considérés en tenant compte du moment où ils ont été exprimés.