Comment la mobilité réinventée peut-elle aider les organisations à voir les avantages et non les risques?

Le sondage sur la mobilité réinventée 2023 d’EY démontre que la mobilité de la main-d’œuvre ne réalise pas toujours son potentiel, compte tenu des risques que pose la course aux talents.

Trois questions que vous devez poser

• Pourquoi l’expérience des employés est-elle aussi importante que l’exécution de la fonction mobilité afin de dégager la valeur maximale qu’offre la mobilité?
• De quelle façon la mobilité de la main‑d’œuvre peut‑elle alimenter la croissance au‑delà des frontières des gens et des organisations?
• De quelle façon les organisations réalisent‑elles toute la valeur stratégique et tactique qu’offrent les programmes de mobilité?

Étant donné les difficultés économiques qui frappent de plein fouet le marché du travail déjà imprévisible, les organisations sont confrontées à un paradoxe à l’égard des talents : trouver un équilibre entre l’absolue nécessité d’investir pour préserver leur bassin mondial de talents et leurs capacités tout en disposant de l’agilité nécessaire pour s’adapter en période d’incertitude. De nouvelles méthodes de travail, au‑delà des frontières et des compétences, ont suscité de plus grandes attentes à l’endroit de la flexibilité de la main‑d’œuvre, de la stratégie en matière de talents et des investissements technologiques, dans un contexte où les enjeux économiques, géopolitiques et sociaux sont de plus en plus complexes.

Pour créer de la valeur durable dans ce contexte, les leaders ont besoin de solutions qui atténuent le risque et maximisent les avantages; en améliorant l’expérience des employés sans égard au lieu de leur affectation et en assurant une prestation des services homogène entre les différentes fonctions afin d’accroître les activités transfrontalières.

Le sondage sur la mobilité réinventée 2023 d’EY révèle que les programmes de mobilité de la main d’œuvre jouent un rôle stratégique et opérationnel considérable dans la course mondiale aux talents. Le sondage présente les points de vue de quelque 1 000 professionnels de la mobilité internationale et employés récemment affectés à un poste à l’étranger, dans six secteurs clés. Les répondants ont reconnu l’influence qu’exercent les programmes de mobilité pour promouvoir la croissance personnelle et professionnelle des employés ainsi que la croissance de la valeur pour les organisations. Toutefois, les conclusions révèlent également que les employeurs font face à un déséquilibre entre la demande des talents et l’offre actuelle des organisations en matière de programme de mobilité. Ce déséquilibre s’observe sous l’angle de la capacité, le nombre de personnes autorisées à participer à cette expérience, et celui des limites imposées par les modèles de mobilité traditionnels, qui ne sont souvent pas conçus en fonction des modalités de travail flexibles et hybrides recherchées par les employés.

La mobilité de la main-d’œuvre actuelle ne réalise pas toujours son potentiel, mais elle peut être réinventée pour y arriver.

Le sondage révèle ce qui suit :

• 93 % des employés ont le sentiment qu’une affectation internationale peut être une expérience marquante pour eux et leur famille.
• 92 % des répondants croient que l’alignement de la stratégie de mobilité aux objectifs organisationnels contribue à recruter et à maintenir en poste les meilleurs talents, mais la plupart des répondants sont plutôt en désaccord avec l’énoncé selon lequel les organisations sont bien outillées pour gérer les risques.
• 90 % des employeurs sont d’avis que l’alignement de leur stratégie de mobilité aux objectifs organisationnels favorise la croissance de leur organisation.
• 78 % des employeurs considèrent que le rendement sur le capital investi dans leur programme de mobilité est positif, mais les points de vue diffèrent selon les secteurs d’activité.

Dans un contexte où la concurrence mondiale pour attirer les talents est vive et l’épuisement professionnel est fréquent, les organisations ont la possibilité de transformer leurs programmes de mobilité en levier stratégique pour créer de la valeur pour leurs employés et leur entreprise. La segmentation des politiques, la transformation numérique des activités et les modalités de travail flexibles et hybrides peuvent contribuer à créer un nouvel équilibre entre les besoins des talents et ceux des entreprises dans le monde d’aujourd’hui.

Prospérer malgré l’incertitude qui plane sur le marché mondial des talents

La possibilité imminente que la croissance économique demeure anémique à long terme a obligé les organisations à accorder la priorité à leur agilité afin de relever les défis structurels et cycliques auxquels elles font face. Selon les prévisions de l’OCDE, la croissance du PIB mondial serait d’au plus 2,2 % en 2023, en raison de l’incertitude géopolitique et de la forte inflation qui s’ajoutent aux défis que pose l’imprévisibilité constante du marché du travail. L’étude sur le travail réinventé de 2022 d’EY a démontré que dans bien des secteurs les employés ont obtenu davantage de concessions de leurs employeurs pendant la pandémie de COVID‑19, période durant laquelle les organisations devaient conserver leurs capacités et talents essentiels. 

Les perspectives en matière de main-d’œuvre sont assombries en raison du déséquilibre géographique et démographique qui persiste entre la demande et l’offre de main‑d’œuvre mondiales. Bien que certaines régions ou certains secteurs puissent connaître un ralentissement, l’intensification des enjeux géopolitiques fera également en sorte de stimuler la demande d’une plus grande mobilité pour résoudre les problèmes propres à chaque pays.  

L’étude sur le travail réinventé de 2022 d’EY a révélé que les  priorités des employés ont changé au cours des dernières années ; ils privilégient plutôt des modalités de travail flexibles, un programme de rémunération globale plus généreux et un meilleur arrimage entre leurs propres valeurs et leurs objectifs de carrière. Les organisations ont dû s’adapter. Les leaders ont senti le besoin de tisser de précieux liens entre les équipes géographiquement dispersées, cherchant à inspirer et à motiver les employés de façon significative. Depuis la fin des dernières périodes de confinement imposées aux organisations et avec la reprise des voyages internationaux, les données montrent que les expériences internationales ont une très grande influence.

La vaste majorité des employés, soit 93 %, voient une affectation internationale comme étant une expérience potentiellement marquante dans leur vie et un facteur déterminant dans la progression de leur carrière. De plus, l’avantage le plus souvent mentionné d’une affectation internationale est qu’elle constitue une expérience marquante.

Le travail transfrontalier est une expérience marquante qui constitue à la fois une occasion et un défi pour les organisations qui veulent préserver leur bassin de talents. D’un côté, cela démontre l’influence que jouent les affectations à l’étranger et l’occasion qu’elles représentent de stimuler la croissance personnelle et professionnelle de l’employé.

Toutefois, réinventer la mobilité en se fondant d’abord et avant tout sur les préoccupations physiques et émotionnelles des gens requiert une transformation organisationnelle des processus, de la technologie et des structures. La réussite d’une telle transformation repose largement sur la reconnaissance des risques pour l’entreprise et la santé émotionnelle des employés,  comme le démontre l’étude d’EY et de l’Université Oxford. Les organisations doivent être prêtes à s’adapter à la croissance de leurs employés et à en bénéficier. Cela signifie qu’il faut voir la mobilité comme faisant partie intégrante de toute stratégie globale en matière de talents, et non pas comme une fonction transactionnelle cantonnée dans un silo.

Influence de la mobilité de la main‑d’œuvre sur l’ensemble des fonctions

Les données démontrent qu’il existe un certain tiraillement entre les fonctions stratégiques et opérationnelles quant à la responsabilité des programmes de mobilité, peut‑être en raison de la place qu’occupent ces programmes et de leur influence. En plus grand nombre (42 %), les répondants ont indiqué que la fonction mobilité était entièrement centralisée, souvent sous la responsabilité des ressources humaines. Pourtant, les professionnels de la mobilité doivent collaborer avec de multiples parties prenantes afin d’accomplir leurs tâches quotidiennes, de l’habilitation de la technologie à la conformité en matière d’immigration.

La reconnaissance de tout le potentiel stratégique que peut représenter la mobilité de la main‑d’œuvre est étroitement liée à l’échelon occupé par les professionnels de la mobilité. Beaucoup plus de professionnels de la mobilité seniors considèrent que leur fonction influence la stratégie d’affaires et les activités de leur organisation et sont d’avis qu’une moins grande visibilité auprès des autres fonctions fait en sorte qu’il est difficile de tirer avantage du potentiel de la mobilité pour réaliser les objectifs généraux de l’entreprise. Cet écart entre la valeur stratégique et la valeur opérationnelle de la mobilité est une occasion pour les organisations de mieux articuler leurs priorités en ce qui concerne les talents et le recrutement, la progression de carrière et le perfectionnement des compétences, puisqu’elles se rapportent au travail transfrontalier. Par exemple, la mobilité peut devenir une fonction responsable d’une grande variété de modalités de travail transfrontalier alignées sur la stratégie globale en matière de main‑d’œuvre et les besoins de l’organisation. Elles incluent les affectations à court et à long terme, des modalités de travail hybride et de travail à distance, les déplacements d’affaires et la relocalisation.

Tout comme il existe des perceptions divergentes à l’égard de la mobilité selon l’échelon occupé par les employés, les réponses ont permis de relever une division nette en fonction des secteurs, peut‑être en raison des types de problèmes sur le plan des talents que chaque secteur tente de régler au moyen de ses programmes de mobilité. Les organisations qui utilisent les programmes de mobilité surtout pour les employés essentiels aux activités seront plus susceptibles de considérer la fonction mobilité comme ayant une orientation plus opérationnelle.

De plus, les données font ressortir les caractéristiques des employeurs qui constatent un rendement sur le capital investi dans la fonction mobilité et ceux qui sont moins susceptibles d’en tirer un rendement. Les employeurs dont la stratégie globale de gestion des talents était plus stratégiquement intégrée étaient plus susceptibles d’indiquer des retombées positives attribuables à leurs programmes de mobilité.

Employeurs dotés d’une gestion intégrée des talents

Ces employeurs considèrent la mobilité comme une approche pour contrer la pénurie mondiale de talents et affirment qu’ils gagnent la course aux talents pour cette raison. Ils ont élaboré une politique de mobilité hybride, qui définit le travail à distance sur une base temporaire ou permanente, le travail transfrontalier hybride, l’affectation virtuelle et le « travail nomade ». La plupart de ces employeurs mentionnent au moins un certain rendement sur le capital investi dans des programmes de mobilité et prévoient effectuer des investissements substantiels dans des solutions technologiques au cours des cinq prochaines années. Ces organisations sont prêtes à pleinement reconnaître la valeur de la segmentation, habilitée par la technologie, comme un moyen d’offrir des expériences transfrontalières selon les demandes provenant des différents types d’employés. Leur fonction mobilité est plus susceptible de relever des ressources humaines dans le but d’étendre leurs responsabilités au cours des trois prochaines années.

Employeurs – fonction mobilité cloisonnée

Cette minorité d’employeurs a indiqué peu considérer ou ne pas considérer la mobilité dans le cadre de la stratégie mondiale des talents et n’avoir aucune politique de « mobilité hybride » en place. Moins de la moitié de ce groupe constate un rendement du capital investi dans des programmes de mobilité et prévoit investir dans des améliorations technologiques au cours des cinq prochaines années. Pratiquement aucun de ces employeurs ne dispose d’une fonction mobilité qui relève des ressources humaines et celles-ci ont des responsabilités limitées.

La transformation numérique des processus et de l’exécution de la fonction mobilité ainsi que la volonté d’investir davantage dans ces solutions sont des sources de divergences entre les deux groupes d’employeurs, ce qui souligne la nécessité de tabler sur les technologies pour soutenir la diversification stratégique et la création de valeur nécessaire en vue d’exceller.

Réaliser de façon efficace la transformation numérique de la gestion de la main‑d’œuvre mobile

Le passage drastique aux nouvelles méthodes de travail des dernières années n’a fait que mettre davantage de lumière sur les risques de longue date et les occasions de modalités de travail flexibles et hybrides. Les employés et les employeurs ont besoin de technologies qui ne créent pas de point de friction dans l’exécution de leurs tâches ni ne perturbent leur bien‑être. Les outils devraient faciliter les tâches de gestion de la main‑d’œuvre mobile, y compris la capacité de réaliser rapidement des tâches répétitives, tout en simplifiant les processus de fiscalité, d’ordre juridique, de relocalisation et d’immigration associés au travail transfrontalier. De plus, les nouvelles technologies transforment l’expérience des employés transfrontaliers, en permettant de les tenir informés sans les surcharger, de les conscientiser sur les risques et de ne pas les submerger. Être libérés des fardeaux traditionnels associés à l’expérience de mobilité leur permet d’accroître leur productivité et leur engagement tôt dans leur parcours.

La plupart des professionnels de la mobilité (92 %) sont d’avis que la transformation numérique des processus est utile, pourtant seulement 35 % d’entre eux disent que leur organisation l’a effectuée pour les principaux processus liés à la mobilité.Cet écart exige d’y apporter une attention particulière puisqu’une vaste majorité des répondants s’attendent à ce que les investissements sur ce plan soient stables ou accrus au cours des cinq prochaines années.

Certains de ces investissements pourraient servir à la consolidation ou à l’actualisation des systèmes afin de permettre la réalisation des principales tâches. Tant les employés que les professionnels de la mobilité ont indiqué devoir utiliser de multiples systèmes à l’égard des affectations à l’extérieur, notamment, 79 % des employés ont mentionné qu’ils utilisent ou ont utilisé au moins deux solutions liées à la mobilité dans le cadre de la relocalisation à l’étranger. De plus, 87 % des professionnels de la mobilité ont indiqué qu’ils utilisaient au moins deux systèmes ou plateformes de mobilité dans leur organisation, les plus grandes organisations utilisant souvent un plus grand nombre de systèmes différents.

Les données révèlent également un écart apparent entre la perception des professionnels de la mobilité et celle des employés quant à la reconnaissance du risque, tant pour l’organisation que pour ses gens sur une base individuelle. Bien que les deux groupes reconnaissent en général les risques géopolitiques à un niveau comparable, les données montrent que la reconnaissance des risques diverge lorsqu’il est question de l’exposition au risque lié à la fiscalité ou même de perfectionnement professionnel.

L’écart de perception à l’égard de l’incidence de la mobilité sur la progression de carrière constitue un aspect sur lequel les leaders pourraient s’attarder s’ils veulent maintenir en poste les talents compte tenu de la vive concurrence sur le marché du travail actuel. Un écart semblable avait été constaté lors du sondage sur le travail réinventé de 2022 d’EY, dans le cadre duquel 72 % des employeurs croyaient que les nouveaux modèles de travail provoqueraient une perte des avantages concurrentiels de certains membres de la main‑d’œuvre, comparativement à seulement 56 % des employés. Les employeurs ont une occasion d’établir clairement avec les employés mobiles la relation entre le perfectionnement professionnel et les possibilités d’avancement, leur permettant de participer à instaurer la flexibilité future de l’organisation, reposant sur des valeurs partagées et des compétences essentielles.

Cinq axes prioritaires pour réinventer la mobilité de la main‑d’œuvre

Alors que l’incertitude qui règne sur l’économie et le marché de l’emploi continue de pousser les organisations à se réinventer, les leaders devraient voir leurs programmes de mobilité comme un levier fonctionnel pour perfectionner et actualiser les compétences du personnel, favoriser l’engagement et maintenir en poste leurs employés tout en créant de la valeur à long terme. Voici cinq axes prioritaires pour complètement réinventer la mobilité :