Comment tirer parti du potentiel humain pour doubler la probabilité de réussite de la transformation?

Lors d’une transformation peu performante : un cycle négatif commence

Au début du parcours, les leaders et les travailleurs sont dans un état émotionnel similaire à celui observé lors d’une transformation réussie. Cependant, à un certain point de la transformation, la situation commence à se dégrader. Plus du tiers (38 %) des travailleurs ont fait état d’émotions négatives telles que le stress durant une transformation réussie, contre deux tiers (66 %) des travailleurs lors d’une transformation non performante. Sans soutien, les travailleurs et les leaders perdent espoir. À l’issue d’une transformation non performante, les réactions émotionnelles négatives ont des répercussions importantes. Les trois quarts de la main‑d’œuvre ont fait état d’émotions négatives, dont 31 % ont éprouvé de la tristesse ou du mécontentement ou souffert de dépression.

Dans l’ensemble, les émotions négatives au sein de la main‑d’œuvre ont augmenté de 25 % lors d’une transformation réussie, mais de plus de 130 % lors d’une transformation peu performante. Débuter une nouvelle initiative transformationnelle avec ce bagage des émotions négatives ressenties lors de la transformation précédente peu performante peut avoir un effet paralysant sur la prochaine transformation.

« Pour transformer l’échec en réussite, les organisations doivent être en mesure de repenser complètement les transformations en plaçant l’humain au centre », déclare Errol Gardner, vice‑président mondial du groupe Consultation d’EY.

Les leaders doivent être responsables des bons et des mauvais résultats, afin de démontrer que toute l’équipe participe à la transformation. Ils doivent mettre et privilégier une approche collective en promouvant la collaboration, en favorisant le consensus et en établissant une communication bilatérale pour permettre aux travailleurs responsables de l’exécution de faire part des défis et des possibilités liés à la transformation. Certains responsables de transformations réussies ont affirmé avoir communiqué directement avec les travailleurs pour comprendre leurs préoccupations. D’autres ont investi dans des plateformes technologiques sur lesquelles des perspectives disparates étaient regroupées et qui facilitaient le dialogue interactif.

Un peu plus de la moitié (52 %) des répondants ayant participé à des transformations très performantes ont affirmé que les leaders prenaient les meilleures décisions pour l’ensemble de l’organisation, et non seulement pour leurs domaines de responsabilité. Un pourcentage égal de répondants ont indiqué que les leaders comprenaient les besoins et points de vue des membres du personnel. En comparaison, seulement 31 % des répondants ayant participé à des transformations peu performantes ont déclaré être du même avis.

À retenir

Investissez dans la transformation personnelle et soulignez l’importance d’une approche collective grâce à la collaboration et à la communication.

2. Inspirer — présentez une vision à laquelle tout le monde peut adhérer

La vision définit le ton et le fondement de la transformation. Pour définir une vision inspirante, les leaders doivent aller au‑delà de leur propre vision, de leur organisation ou de leur secteur. Ils doivent envisager d’élargir leur recherche d’inspiration et d’avoir recours à la planification à rebours pour repérer les nouvelles possibilités, tout en développant une vision à laquelle chacun peut adhérer et se rallier émotionnellement. Près de la moitié (47 %) des répondants ayant participé à des transformations performantes ont déclaré que la vision était claire et inspirante, contre seulement 26 % pour ceux ayant participé à des transformations peu performantes.

Afin de concrétiser la vision, les leaders doivent expliquer clairement pourquoi le changement est nécessaire, et non seulement ce qu’il y a à faire. Selon 71 % des travailleurs, cela favoriserait la réussite des transformations. Les leaders doivent privilégier l’adhésion à la vision plutôt que la simple compréhension de celle‑ci.

Près de la moitié (48 %) des répondants ayant participé à des transformations performantes ont déclaré que l’équipe de direction avait clairement expliqué pourquoi le changement était nécessaire, contre 25 % des répondants ayant participé à des transformations peu performantes.

Point à retenir 

Présentez une vision à laquelle chacun peut adhérer et qui motive les travailleurs à se dépasser.

3. Soutenir – Établissez une culture qui accueille les opinions de tous et favorise leur expression

Les émotions jouent un rôle crucial dans la réussite d’une transformation. Mais si l’organisation n’est pas prête, elles peuvent mener à l’échec.

Selon notre étude, 50 % des travailleurs ayant participé à une transformation peu performante ont convenu que la transformation a donné lieu à des licenciements. Selon les analyses en texte libre de notre étude, les travailleurs ayant participé à des transformations peu performantes ont rapporté s’être sentis ignorés, sans soutien et stressés durant et après la transformation. Au cours de conversations de suivi, les leaders ont exprimé leur surprise face à ces constatations et ont admis ne pas être conscients du poids énorme d’une transformation peu performante pour la main‑d’œuvre.

Les leaders ont tiré parti des bonnes émotions pour maintenir l’engagement et la motivation des travailleurs, tout en leur fournissant un soutien émotionnel suffisant pour prévenir l’anxiété et l’épuisement professionnel. Selon notre modèle prédictif, en offrant un soutien émotionnel accru, la probabilité moyenne de réussite de la transformation a augmenté de 17 %.

En comprenant l’état émotionnel de la main‑d’œuvre tout au long du parcours de la transformation, vous serez en mesure d’identifier les signaux d’alerte précoce lorsque les choses tournent mal et apporter les ajustements nécessaires pour remettre la transformation sur la bonne voie.

À retenir

Soyez à l’écoute de vos employés, comprenez la source de leurs préoccupations et essayez de résoudre les problèmes de manière constructive au moyen d’un soutien émotionnel.

4. Responsabiliser – Établissez clairement les responsabilités et préparez‑vous en vue du changement

Les transformations sont généralement perçues et gérées comme des parcours linéaires. Selon notre étude, ce n’est pas le cas. Il y aura des hauts et des bas, des virages et des tournants, des interruptions et des remises en marche. La clé pour les leaders est de fournir à la fois structure et rigueur, ainsi que la liberté créative d’explorer et d’innover.

Il est important de permettre à l’organisation de jouir de l’autonomie requise pour l’exécution. Plus de la moitié (52 %) des répondants ayant participé à des transformations performantes ont indiqué que les rôles et responsabilités des employés avaient été clairement définis, et 49 % que le pouvoir décisionnel était délégué de façon claire et appropriée à l’échelle de l’organisation (contre 29 % pour les répondants ayant participé à des transformations peu performantes). 

5. Bâtir – Exploitez les technologies et les capacités favorisant l’adoption de mesures concrètes

La technologie ne constitue pas la vision en elle‑même, mais elle permet la mise en œuvre de cette dernière. Il est essentiel d’avoir recours à la bonne technologie pour concrétiser la vision et faciliter la mise en œuvre du processus de transformation. Selon les leaders, l’utilisation efficace des technologies est le deuxième inducteur de réussite et leur utilisation inefficace, le deuxième inducteur de sous‑performance.

Près de la moitié (48 %) des répondants ayant participé à des transformations réussies ont affirmé que leur organisation avait investi dans les bonnes technologies permettant de concrétiser leur vision transformationnelle, contre 33 % des répondants ayant participé à des transformations peu performantes.

Il est également important de reconnaître la composante émotionnelle associée à l’adoption de nouvelles technologies. Certains appréhendent l’incidence des technologies. Les travailleurs ayant participé à des transformations peu performantes sont 25 % plus susceptibles de convenir que la transformation suscite des préoccupations à l’égard de la sécurité d’emploi (49 % contre 39 %). D’autres peuvent la considérer comme un moyen d’échapper aux interactions humaines, qui sont indispensables au bien‑être émotionnel des travailleurs et au bon fonctionnement de l’organisation.

En tant que leader, vous devez préférer le progrès à la perfection. Il est important de prouver rapidement la valeur des nouvelles approches axées sur la technologie et de faire appel aux premiers adoptants et aux influenceurs pour qu’ils incitent vos clients et votre main‑d’œuvre à concrétiser la vision et à en réaliser la valeur.

En combinant recrutement, perfectionnement ou requalification, et partenariat et externalisation, vous pouvez avoir l’approche et les compétences numériques nécessaires pour réaliser la valeur potentielle de la technologie. Selon 49 % des répondants ayant participé à des transformations performantes, leur organisation s’était dotée des compétences numériques et de l’approche numérique nécessaires pour réussir la transformation, contre 35 % des répondants ayant participé à des transformations peu performantes.

À retenir

Reconnaissez l’incidence émotionnelle de la technologie sur l’organisation. Offrez l’apprentissage et le soutien émotionnel requis pour promouvoir l’approche et les compétences numériques, et permettre aux travailleurs d’adhérer à la vision et d’en tirer toute la valeur.