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Rapport sur les priorités des chefs de la direction

Comment les moments qui constituent une menace pour la transformation peuvent‑ils également définir son succès?

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15 minutes de lecture 15 avr. 2024

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Les dirigeants qui placent le facteur humain au cœur de la gestion des points de retournement ont 12 fois plus de chances d’améliorer de manière significative le résultat de la transformation.

En bref

Dans la majorité des cas, des moments critiques surviennent qui ont une incidence sur la transformation – selon notre nouvelle étude, 96 % des programmes en viennent à arriver à un point de retournement.
Le point de retournement commence à se faire sentir lorsque la progression se transforme en stagnation. Si le problème n’est pas traité correctement, ce sont la motivation des travailleurs et leur volonté de consacrer les efforts nécessaires à la transformation qui en souffriront.
Les hauts dirigeants peuvent gérer avec succès les moments critiques en donnant la priorité au facteur humain pendant le processus. Cette tactique est l’assurance d’une plus grande réussite des programmes de transformation.

Pour quelles raisons nombre de transformations ne donnent‑elles pas les résultats escomptés? Que doit faire le chef de la direction lorsqu’une transformation dérape? Les dirigeants d’entreprises se posent ces questions depuis des décennies.

La série d’articles intitulée CEO Imperative fournit des questions et des mesures critiques sur lesquelles les dirigeants peuvent s’appuyer pour redéfinir l’avenir de leur entreprise. En 2021, la Saïd Business School de l’Université d’Oxford et EY ont formé une collaboration de recherche à long terme afin d’analyser les raisons pour lesquelles les programmes de transformation échouent et ce que les organisations pourraient faire pour corriger la situation.

Nous sommes partis de l’hypothèse que le facteur humain est la clé de la réussite des programmes de transformation. Nos recherches ont permis de concrétiser cette idée. Au centre d’une transformation réussie se retrouve un cadre où les dirigeants et le personnel participant à la transformation ont été bien préparés sur le plan émotionnel et qu’ils continueront de l’être tout au long de l’évolution de leurs initiatives.

Le rapport de l’étude que nous avons réalisée en 2022 a identifié six facteurs qui contribuent à créer un tel cadre. Les organisations qui réussissent à bien intégrer ces six facteurs multiplient par 2,6 fois la probabilité de réussir leur transformation.

Ces facteurs sont :

Inspiration : l’organisation et son dirigeant se sont dotés d’une vision claire.
Direction : les dirigeants doivent démontrer un leadership axé sur le « nous » plutôt que sur le « moi »
Empathie : les employés doivent se sentir psychologiquement en sécurité et ne pas craindre de s’exprimer.
Élaboration : l’organisation doit utiliser la technologie pour donner vie à la vision – et non uniquement pour intégrer la technologie.
Habilitation : chacun a la liberté d’agir, mais de manière disciplinée – aller de l’avant avec discipline et rigueur, tout en expérimentant et en apprenant.
Collaboration : les dirigeants doivent trouver les meilleurs moyens d’établir des liens et de créer en collaboration plutôt que de laisser faire le hasard ou de supposer qu’avec de bonnes intentions, tout ira rondement.

Après avoir transmis ces résultats à des membres de la haute direction et du conseil d’administration qui ont de l’expérience dans les initiatives de transformation, plusieurs questions pratiques sont ressorties : que puis‑je faire lorsque les choses tournent mal? Existe‑t‑il un moyen d’utiliser ces moments charnières à mon avantage? Nos recherches actuelles se concentrent sur l’application pratique visant à placer le facteur humain au centre des préoccupations lorsque des problèmes susceptibles de compromettre la transformation se posent.

Dans cette phase de l’étude, EY et la Saïd Business School de l’Université d’Oxford ont interrogé 846 hauts dirigeants et 840 employés en juin et juillet 2023. Les répondants provenaient d’entreprises dont les revenus annuels dépassent 1 milliard $ US dans 16 secteurs d’activité et 23 pays des Amériques, de l’Asie‑Pacifique, de l’Europe, du Moyen‑Orient, de l’Inde et de l’Afrique (EMOIA).

Les personnes interrogées devaient avoir participé à une importante transformation au sein de leur organisation actuelle au cours des cinq dernières années. Le sondage portait sur un seul point de retournement, défini comme étant « le moment où la direction estime qu’une transformation ne se déroule pas ou ne se déroulera pas comme prévu et qu’elle intervient dans le but d’améliorer sa performance ou ses résultats ».

En outre, des études de cas ont été menées sur cinq entreprises internationales, et comprenaient des entretiens et des groupes de discussion avec les dirigeants, les cadres intermédiaires et les travailleurs. Ces études de cas ont porté sur les entreprises suivantes :

Un fournisseur de fabricants de semi‑conducteurs réalisant un chiffre d’affaires de 25 milliards $ US qui a amorcé la transformation de l’automatisation des processus robotiques
Une société automobile dont le chiffre d’affaires s’élève à 40 milliards $ US cherchant à innover et à construire un nouveau camion lourd électrique
Une banque multinationale avec plus de 600 milliards $ US d’actifs qui réalise la transformation de ses ressources humaines
Une chaîne de magasins de vente au détail avec un chiffre d’affaires de 8 milliards $ US, qui a effectué une transformation axée sur le développement durable
Un groupe minier avec un chiffre d’affaires annuel de 55 milliards $ US a transformé sa chaîne d’approvisionnement à l’échelle mondiale
Pour comprendre comment les organisations réussissent à manœuvrer avec succès au point de retournement, nous avons utilisé un modèle prédictif portant sur plus de 40 mesures prises par les répondants du sondage avant et pendant l’exécution d’un point de retournement pendant leur programme de transformation. En appliquant un modèle de régression logistique ordonnée et les estimations du maximum de vraisemblance, nous avons recensé trois étapes, chacune composée de mesures multiples, qui augmentent la probabilité que le point de retournement améliore de manière significative l’issue de la transformation : l’analyse, la création de sens et l’action.

Pour estimer l’incidence de chacune de ces étapes sur l’issue de la transformation, nous avons eu recours à la méthode bootstrap pour comparer la probabilité qu’un point de retournement améliore la performance en fonction du degré d’adhésion à ces étapes. Pour cette comparaison, nous définissons « supérieur » ou « inférieur » à la moyenne comme l’augmentation ou la diminution d’un écart‑type, respectivement, dans l’adoption moyenne des mesures de chaque étape.

Cette vidéo est présentée dans la langue originale de production.

Lisez le rapport intégral ici

Accédez à l’ensemble des informations concrètes et des études de cas pour savoir comment remettre sur les rails un programme de transformation.

Demandez un exemplaire du rapport

Les points de retournement sont des moments de vérité qui déterminent le succès ou l’échec de la transformation.

Presque toutes les transformations (96 %) se retrouvent au moins une fois devant un moment de vérité, lorsque le programme dérape et que les dirigeants interviennent (ou non). Nous appelons ces moments cruciaux les « points de retournement ». La façon dont les chefs de la direction planifient ces points de retournement et y réagissent peut déterminer le succès de la transformation dans son ensemble.

Par exemple, l’un des dirigeants que nous avons interrogés a remarqué que dans le cadre de la transformation fonctionnelle que l’entreprise avait amorcée, un problème s’était présenté avec un fournisseur de technologie de premier plan. Pendant les premières réunions sur la transformation auquel le dirigeant et le fournisseur participaient, l’écoute attentive de tout ce qui était dit, mais aussi de ce qui n’était pas dit, a permis de mettre rapidement en évidence le fait que l’équipe avait perdu confiance dans le fournisseur. Une intervention s’est avérée nécessaire et a mené à une entente avec un autre fournisseur externe qui avait une plus grande expérience fonctionnelle, ce qui a permis de remettre le programme sur les rails et d’obtenir de très bons résultats.

Au lieu de constituer un problème qu’on cherche à éviter, les points de retournement offrent la possibilité d’accroître les chances de réussite en accélérant la progression.

Les points de retournement ont une origine diverse

À l’examen des causes profondes d’un point de retournement, force est de constater qu’il y a souvent de multiples défis à prendre en considération plutôt qu’un problème unique. Ces moments décisifs peuvent être provoqués par des enjeux externes (comme des événements géopolitiques ou l’adoption de nouveaux règlements), des difficultés internes (comme les dépassements budgétaires ou des technologies incompatibles) ou la dynamique humaine (sentiment de manque d’engagement, luttes de pouvoir ou anxiété concernant les capacités).

Les émotions qui composent la dynamique humaine sont les indicateurs les plus marqués de l’émergence d’un problème. Ce sont également les indicateurs qui sont le moins souvent surveillés. Les réactions émotionnelles des membres du personnel qui travaillent à la transformation sont des données cruciales à examiner.

Les dirigeants doivent être à l’écoute de ces signaux émotionnels, donner un sens à ce qu’ils entendent et agir de manière à reconstituer les niveaux d’énergie, à rétablir la confiance et à promouvoir de nouvelles méthodes de travail, en s’appuyant sur les six facteurs mis en évidence dans notre première étude.

Les programmes de transformation qui réussissent sont conçus pour détecter rapidement les points de retournement et s’y adapter. Nos recherches nous ont permis de constater que cette approche présente de nombreux avantages, notamment l’accélération de la dynamique, l’amélioration des mesures de résultats prévues, le développement des capacités et la préparation de l’organisation à de futures transformations.

À l’inverse, l’échec d’un point de retournement peut aggraver la situation générale. Il est arrivé par exemple que des dirigeants aient paniqué et se soient lancés dans une série d’actions non coordonnées entraînant le chaos et la stagnation du programme. D’autre part, ils pourraient réagir trop tard, et réunir un petit groupe de dirigeants qui imposerait des solutions à l’ensemble du programme. En général, à ce stade, ils se concentrent sur les symptômes plutôt que sur la cause.

Trois étapes pour qu’un point de retournement se concrétise en une transformation de grande envergure

Nous avons utilisé une combinaison de modèles prédictifs et d’études de cas approfondies pour recenser trois étapes clés qui mobilisent l’entière capacité du personnel et multiplient par 12 la probabilité qu’un point de retournement ait un effet de bascule sur le programme de transformation qui atteindra ainsi un bien meilleur résultat (de 6 % à 72 %).

Source : Réseau mondial EY

Les trois étapes sont les suivantes :

Analyse : mettre en place un système d’alerte précoce pour détecter l’apparition de problèmes et déterminer si une intervention est nécessaire. La plupart du temps, il faudra faire plus que la simple surveillance des ICP traditionnels (qui sont souvent des indicateurs retardés), et être à l’affût des changements de comportement et des émotions du personnel participant à la transformation, qui sont de meilleurs prédicteurs de la dérive d’un programme.
Création de sens : réunir les personnes concernées par le programme de transformation afin de comprendre d’où viennent les problèmes.
Action : remettre en place des conditions qui encouragent les gens à faire le travail nécessaire ensemble, en utilisant les six facteurs que nous avons identifiés dans notre première étude.

Tout cela nécessitera un changement dans la façon de penser. Les points de retournement sont inévitables. Il est essentiel d’adopter une approche centrée sur l’humain qui repère et résout habilement les problèmes à un stade précoce, avant qu’ils ne détruisent la valeur du programme. Les dirigeants qui effectuent ce changement et considèrent les points de retournement pour ce qu’ils sont, c’est‑à‑dire des occasions d’accélérer la dynamique et d’améliorer la performance de la transformation, ont beaucoup plus de chances de réussir.

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Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un point de retournement et pourquoi est‑ce important?

Les points de retournement font partie intégrante de toute transformation. Lorsqu’ils sont bien réalisés, les chances de réussite de la transformation sont multipliées par 1,9.

Le point de retournement est aussi un moment d’ouverture, le moment où la performance peut être améliorée et où les gens peuvent s’épanouir, ou, à l’inverse, le programme tout entier peut échouer.

Au moment décisif, un point de retournement réussi¹ est une garantie de résolution des problèmes sous‑jacents (74 % contre 33 % pour les points de retournement infructueux), mais de plus, les chances d’améliorer la vitesse d’exécution (80 % contre 39 %) sont de 2,1 fois plus élevées et la possibilité que le programme dépasse ses indicateurs clés de performance (ICP) est de 1,9 fois plus élevée (31 % contre 17 %). Par ailleurs, comme les chances d’améliorer la préparation et la motivation de la main‑d’œuvre pour la prochaine transformation (79 % contre 41 %) seront de 1,9 fois plus élevées, l’organisation sera bien préparée et se retrouvera dans un état favorable au changement continu.

À l’inverse, les points de retournement infructueux n’ont aucune incidence sur la performance et aggravent plutôt la situation. Dans les faits, lorsqu’un point de retournement est infructueux, les probabilités qu’il produise une performance inférieure pour l’ensemble du programme de transformation sont de 1,6 fois plus élevées (50 % contre 31 % quand la manœuvre réussit) et la probabilité que les travailleurs doivent composer avec des émotions négatives comme tristesse et anxiété est de 3,4 fois plus élevée (41 % contre 12 %), ce qui peut être préjudiciable à leur bien‑être et à l’organisation dans son ensemble.

Source : Réseau mondial EY

Si un point de retournement peut survenir à tout moment du programme, les trois quarts (75 %) ont lieu pendant la planification et au début de la mise en œuvre, lorsque l’intention de la direction de transformer doit se traduire par des mesures appliquées à l’ensemble de l’organisation. À ce stade, les conséquences de la transformation ne sont pas encore ressenties, de sorte que les dirigeants ne voient souvent aucune raison majeure d’intervenir. Lorsque les conséquences se concrétisent, il est déjà trop tard pour agir. Les dirigeants doivent être à l’écoute des signaux que leur envoie le personnel pour agir suffisamment tôt.

Source : Réseau mondial EY

Décoder les causes profondes des points de retournement

Qu’est‑ce qui provoque l’apparition de points de retournement? Il semble qu’il y ait trois facteurs :

Chocs externes, en particulier pendant les périodes de perturbation : les données montrent que dans près de la moitié (48 %) des points de retournement, au moins un problème externe majeur est intervenu. Or, ces problèmes ont une incidence sur les personnes travaillant à la transformation, tant d’un point de vue rationnel qu’émotionnel.
Problèmes liés au modèle opérationnel, causés par des distorsions au sein de l’organisation : les études de cas approfondies que nous avons réalisées suggèrent qu’une telle situation est souvent le résultat d’hypothèses erronées ou d’une mauvaise compréhension de la réalité actuelle de l’organisation. La majorité (71 %) des points de retournement compilés dans nos données présentent au moins un problème lié au modèle opérationnel.
Des dynamiques humaines, qui doivent être modifiées : comme nous l’avons déjà vu, la plupart (75 %) des points de retournement se produisent au début d’un programme, soit pendant la planification ou au début de la mise en œuvre. Les études de cas approfondies que nous avons réalisées montrent qu’une série de changements surviennent habituellement à cette étape. Or, ces changements créent des frictions et sont souvent à l’origine de problèmes.

Individuellement, tous les problèmes ne s’aggravent pas au point de nécessiter une intervention. Cependant, lorsque plusieurs problèmes surviennent en même temps, la situation peut s’envenimer. L’attention que suscite la transformation s’intensifie et l’énergie émotionnelle au sein des groupes clés se modifie.

Les problèmes qui peuvent survenir pendant le programme de transformation se traduisent par une confiance diminuée des employés à l’égard de la vision et des dirigeants de la transformation. Ils réduisent également le niveau de sécurité psychologique, car les employés ne se sentent pas entendus. D’ailleurs, les données que nous avons compilées confirment clairement ces résultats : les employés ont le sentiment que leurs préoccupations ne sont pas prises au sérieux (33 %), que les problèmes qu’ils ont signalés ne sont pas transmis à un niveau supérieur (32 %) et que la direction ne leur a jamais demandé leur avis (32 %).

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Chapitre 2

Comment franchir un point de retournement

Trois étapes que les organisations peuvent suivre pour augmenter les chances de succès lorsque survient un point de retournement.

Dans le cadre de nos recherches, nous avons recensé trois étapes qui augmentent la probabilité de bien gérer le point de retournement et qui en fait multiplient par 12 la performance du programme de transformation – soit de 6 % à 72 %.

Étape 1 : Analyse

Les programmes doivent mettre en place un système d’alerte précoce pour repérer rapidement les problèmes qui se présentent et décider du moment d’intervenir. Nos recherches démontrent que les dirigeants doivent être attentifs à divers signaux comme les sentiments et les comportements de leurs employés. Les programmes qui se concentraient sur les ICP retardés doivent désormais prendre en compte les indicateurs avancés que sont les employés. En effet, nos recherches démontrent que les premiers signes d’un problème important sont des changements dans les émotions et le comportement des travailleurs, plutôt que des signaux traditionnels, comme les ICP non atteints ou les dépassements de budget. Pour ce faire, il faut savoir quels signaux observer, créer des conditions pour que les employés puissent s’exprimer librement et mettre en place des mécanismes d’écoute, idéalement avant le début du programme.

Pourtant, 72 % des dirigeants interrogés admettent qu’il est trop facile de passer outre les signaux d’alarme. Comme la plupart des programmes se concentrent sur la réussite de la mise en œuvre du plan dans lequel tant de personnes se sont investies, on peut comprendre pourquoi les signaux ne sont pas captés. En outre, un pourcentage important des dirigeants, soit 61 %, déclarent qu’il est difficile de décider quand il est préférable d’intervenir ou de maintenir le cap. Comme l’a résumé un cadre supérieur d’une institution financière : « l’un des plus grands problèmes liés à la culture d’entreprise tient au fait qu’en tant que responsable [de la transformation], vous vous êtes tellement investi personnellement que vous êtes sur la défensive lorsqu’on vous mentionne que ça ne fonctionne pas. Je pense que nous aurions probablement dû passer plus de temps à détecter et à interpréter notre comportement défensif, parce que cette attitude défensive peut faire que l’opinion de personnes concernées sera négligée ou encore créer un milieu difficile pour l’équipe. »

Source : Réseau mondial EY

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Étape 2 : Création de sens

La création de sens survient lorsqu’on réunit les dirigeants et les membres du personnel concernés afin qu’ils donnent un sens aux problèmes et trouvent ensemble la solution pour aller de l’avant. Pour ce faire, il faudra réunir des personnes de l’ensemble de l’organisation, dans un lieu physique de préférence, afin de favoriser une compréhension commune des problèmes et un sentiment d’appropriation des résultats. Ils examinent ensuite le problème et analysent la cause profonde plutôt que le symptôme.

Les indicateurs retardés dominants, comme les ICP qu’on retrouve habituellement dans tous les tableaux de bord, fournissent des explications. Si, en raison de leur apparente objectivité, la tentation est grande de les utiliser pour la prise de décisions, leur caractère rétrospectif les rend moins utiles pour orienter l’action future. En revanche, les indicateurs clés de comportement et les indices émotionnels sont beaucoup plus subjectifs, diffus et difficiles à comprendre. Si le signal capté est un changement sur le plan de l’énergie émotionnelle, l’étape suivante consiste à rechercher la cause première.

Les dirigeants doivent alors trouver la faille et comment y remédier afin de remettre le programme sur les rails. Pour réussir à manœuvrer au point de retournement, il ne suffit pas de capter un signal au milieu du brouhaha; il faut aussi que les dirigeants décodent ce que disent les signaux.

Une des entreprises avec lesquelles nous nous sommes entretenus a créé une série de projets à petite échelle pour tester et améliorer des méthodes de travail. « Ces projets [de petite taille] ont servi de terrain d’essai pour ce qui clochait, mais nous n’avons pas réussi à faire mieux, a mentionné le responsable de la transformation. Lorsque les gens les ont utilisés, ils avaient beaucoup d’idées pour les améliorer. Nous avons donc utilisé les idées permettant de définir les pratiques exemplaires pour chacun [des projets] et nous sommes passés de 60 % à 80 %. Nous l’avons ensuite suivi le même processus pour d’autres projets, et le taux de réussite est passé de 80 % à 95 %. C’était là une amélioration continue. »

Étape 3 : Action

Dès que les responsables de programme ont perçu les problèmes et compris ce qu’ils signifiaient, ou qu’ils essayaient de les comprendre, ils devaient agir. Il est important de noter que toute mesure prise doit accorder la priorité au facteur humain, afin de bien cibler les défis uniques auxquels la transformation est confrontée.

Dans l’action, il faut rétablir l’environnement du programme qui permet aux employés de travailler en collaboration et les encourage à le faire, en utilisant les six facteurs de réussite de la transformation que nous avons désignés dans notre première recherche. L’action se produit souvent en même temps que la prise de conscience, alors que les dirigeants décident de la meilleure ligne de conduite à adopter. Comme l’a expliqué un cadre supérieur : « Nous avons fait savoir à la haute direction qu’un changement au sein de l’équipe était devenu nécessaire, c’est‑à‑dire essentiellement parmi les personnes qui relèvent directement du chef de la direction. Nous avons organisé un événement au cours duquel nous avons réuni tous ces dirigeants afin de leur expliquer les problèmes. Parce que lorsque vous énoncez les problèmes, vous énoncez également la solution. Et je pense que c’est ce que nous avons fait. Nous avons changé beaucoup de choses liées à la deuxième phase de la transformation – plus que ce que nous pensions être possible, pour être honnête. »

Même si l’idée de suivre des étapes apparaît comme un concept linéaire, ces trois étapes sont dynamiques et interdépendantes. Il faut qu’il y ait un flux constant entre elles pour maximiser leur succès.

Six points clés à retenir

Les points de retournement font naturellement partie de la façon dont nous abordons l’avenir. Lorsque les leaders parviennent à gérer les points de retournement, en plus de remettre la stratégie sur les rails, ils peuvent en fait accélérer le programme et augmenter la valeur créée par l’ensemble de la transformation.

Voici six points clés à retenir de nos recherches et de nos données :

Prévoir les défis Les dirigeants doivent bien planifier la transformation, mais également être prêts à anticiper et à aborder les points de retournement comme une étape naturelle du processus et à modifier le plan au besoin. Pour ce faire, ils auront besoin d’un système d’alerte précoce qui utilise les ICP pour évaluer en temps quasi réel l’énergie émotionnelle des personnes participantes.
Être à l’écoute de l’organisation. Dans les grandes organisations, les dirigeants ont besoin de données provenant de sources multiples pour comprendre ce qui se passe. Cependant, on ne peut voir l’ensemble du tableau, si on ne se limite qu’aux données. Nous avons constaté que les dirigeants ont besoin d’être physiquement et émotionnellement présents. Cela signifie qu’ils doivent passer du temps avec l’équipe de première ligne de la transformation, ainsi qu’avec les personnes touchées par le programme. Ils doivent également s’engager de manière proactive auprès du personnel en écoutant ce qui se dit et ce qui n’est pas dit.
Éviter d’être la raison pour laquelle un problème n’est pas mentionné. Inconsciemment, la plupart des dirigeants freinent la libre circulation des communications sur les défis ou les problèmes. Les dirigeants qui sont présents émotionnellement et physiquement savent comment écouter ce qui se dit et ce qui n’est pas dit et reconnaissent qu’ils sont au service des cadres intermédiaires et du personnel qui tentent de réaliser la vision de la transformation.
Adapter constamment le milieu, pour que les employés puissent s’épanouir. Plusieurs études de cas font état d’une « évolution sociale » où le pouvoir et le contrôle de la transformation future passe d’un petit nombre de personnes au sommet de la hiérarchie à un grand nombre à la base. Il s’agit d’un changement profond dans l’appréhension des rôles des dirigeants et des travailleurs qui montre comment les dirigeants peuvent créer un niveau élevé d’énergie et de motivation.
Cocréer et résoudre ensemble les problèmes. Réunissez l’équipe et toutes les personnes concernées par l’ensemble du système dans la même pièce. Donnez‑leur les moyens de résoudre les problèmes qui sont au centre du point de retournement. Ensuite, restez sur place pour faire des essais et apprendre ensemble, et profitez des boucles de rétroaction rapides. Pour ce faire, il faudra concevoir et utiliser des expériences pour comprendre comment la situation transformée envisagée fonctionnera dans la pratique.
Accepter les gens comme ils sont. Au centre d’une transformation réussie, il y a des gens qui travaillent ensemble pour atteindre un but qui n’a jamais été atteint auparavant. Les personnes et leur capacité à vivre des expériences et à avoir une réaction émotionnelle sont ce qui différencie les humains des technologies comme l’IA générative. Les réactions émotionnelles de votre personnel sont une ressource incomparable pour débloquer des apprentissages plus profonds et accélérer considérablement la progression. Pour réussir, les dirigeants doivent s’adapter à ces facteurs.

Ont contribué à la rédaction de cet article : Michael Wheelock, codirecteur, EY Knowledge; AnnMarie Pino, codirectrice, EY Knowledge; Paul Meijer, associé, EY; Ron Rubinstein, directeur, Marque, communications et marketing, EY; Ryan Gavin, conseiller superviseur, EY Knowledge; et Bhavnik Mittal, professionnel senior, EY Knowledge.

Résumé

Les points de retournement, des moments d’ouverture, où la performance peut être améliorée ou le programme en entier peut échouer, font partie intégrante de tout programme de transformation. Les organisations capables de repérer rapidement l’émergence d’un problème, de rassembler les gens pour qu’ils en comprennent la nature et de créer les conditions propices à l’action peuvent multiplier par 12 la probabilité qu’un point de retournement fasse basculer le programme de transformation sur une trajectoire qui lui conférera une valeur nettement supérieure.

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