Comment le contrôleur financier peut‑il se transformer pour façonner l’avenir en toute confiance?

En tant que gardien des données de l’organisation, le contrôleur joue déjà un rôle déterminant dans l’instauration de la confiance dans l’entreprise. À l’ère des nouvelles technologies, ils peuvent consolider cette position en s’adaptant à un environnement commercial de plus en plus complexe et à des avancées technologiques rapides, et en étant de plus en plus conscients des risques et des possibilités que présente la durabilité. Par conséquent, l’étude a permis de mettre en évidence trois importantes possibilités de transformation pour les contrôleurs visant à créer de la valeur :

1. Transformer les données en actions

Aujourd’hui, les organisations disposent d’une multitude de données. Pourtant, ces données ne sont pas nécessairement organisées, gérées ou utilisées de façon à aider l’organisation à déterminer les actions qui pourraient assurer son succès à long terme. De par leur position stratégique influente, les contrôleurs sont bien placés pour libérer le potentiel des données. En plus de les analyser pour en tirer des informations, les contrôleurs peuvent contribuer à recueillir les éléments de données appropriés à utiliser avec l’IA et d’autres outils numériques puissants.

Deirdre Ryan, leader, Services de la transformation de la fonction finances, réseau mondial EY, estime qu’en collectant des données pour répondre aux exigences de conformité de l’entreprise, le contrôleur constitue une couche de données fondamentale qui pourrait s’avérer extrêmement utile pour l’ensemble de l’entreprise. « Les données que le contrôleur collecte pour se conformer aux obligations légales sont les mêmes que celles que les entreprises utilisent pour créer de la valeur », dit‑elle. « Les contrôleurs peuvent extraire ces données et, dans certains cas, les combiner avec des données opérationnelles et externes afin d’en tirer des informations et d’améliorer la capacité des décideurs à prendre de meilleures décisions pour l’ensemble de l’entreprise.

L’étude montre que les contrôleurs sont conscients de cette réalité, puisque 88 % des répondants affirment que l’utilisation d’informations tirées de données pour recommander des occasions stratégiques est déjà un aspect important du rôle du contrôleur. En outre, plus des deux tiers (67 %) des contrôleurs encouragent toujours ou souvent la prise de décision fondée sur les données et l’utilisation de la technologie dans le cadre de leurs fonctions.

2. Renforcer la confiance dans l’IA au sein de la fonction finance et de l’entreprise

L’IA peut changer la donne pour la fonction finance et les entreprises en leur permettant de repenser complètement ce qu’elles font et la manière dont elles le font. L’étude a montré que les contrôleurs sont déjà des utilisateurs enthousiastes des outils d’IA, 89 % des contrôleurs interrogés ayant adopté l’IA et 65 % utilisant fréquemment l’IA générative. Cela pourrait s’expliquer par le fait que les contrôleurs interrogés dans le cadre de cette étude travaillent pour de grandes entreprises qui souvent disposent de ressources suffisantes pour investir dans l’IA.

Étant donné que de plus en plus d’organisations adoptent des outils d’IA, les contrôleurs peuvent miser sur leur propre savoir‑faire pour contribuer à la transformation axée sur l’IA au sein de leur organisation. En plus d’identifier les cas d’utilisation potentielle, ils peuvent renforcer la confiance dans les technologies en évaluant si les résultats de l’IA, et de l’IA générative en particulier, répondent aux exigences nécessaires en matière de fiabilité, de transparence et d’explicabilité. Dans le contexte spécifique de la finance, l’IA peut être utilisée pour automatiser un large éventail de processus financiers de base, tandis que l’IA générative peut être déployée pour diverses activités stratégiques telles que la prévision des tendances du marché et la surveillance de la performance des concurrents.

Jeanne Boillet, responsable en Certification, au sein du comité des comptes mondiaux d’EY, estime qu’au cours des cinq prochaines années, avec l’automatisation de nombreuses activités financières courantes, la conformité prendra moins de temps aux contrôleurs, ce qui leur permettra de jouer un rôle plus stratégique au sein de leur organisation. « Le contrôleur financier consacrera plus de temps aux prévisions et aux aspects faisant appel au jugement, et agira comme copilote de l’entreprise, ce qui l’aidera à prendre les bonnes décisions », a‑t‑elle ajouté.

3. Intégrer la durabilité à la performance de l’entreprise

L’évolution vers une économie plus durable pourrait aider les contrôleurs à s’affirmer en tant qu’innovateurs et créateurs de valeur. Pour innover, ils peuvent souscrire aux exigences croissantes visant la présentation d’informations robustes sur la durabilité, ce qui pourrait inclure la recherche de nouveaux types de données, la mise en œuvre de nouveaux systèmes, l’élaboration de nouveaux processus et la mise en place de nouveaux mécanismes de vérification et de contrôle. Pour créer de la valeur, ils pourraient assumer la responsabilité de la communication de la performance financière et non financière de l’organisation aux parties prenantes, y compris le conseil d’administration, les analystes et les investisseurs.

Cependant, en dépit de cette formidable occasion, la plupart des contrôleurs ne sont pas très engagés en matière de durabilité. En fait, sur un horizon de cinq ans, seulement 43 % des contrôleurs interrogés s’attendent à être fréquemment appelés à se prononcer sur des questions de durabilité dans le cadre de la planification et de la présentation de l’information financière, ce qui représente une augmentation modérée par rapport aux 36 % des répondants aujourd’hui.

Cela dit, certains contrôleurs tournés vers l’avenir explorent des moyens de renforcer et de communiquer la proposition de valeur totale de leur organisation pour les parties prenantes. « Je constate une certaine évolution dans la manière dont les rapports financiers viennent appuyer l’information sur la création de valeur pour les actionnaires, tant d’un point de vue financier que de la durabilité » affirme Juan Uro, leader, EY Amériques, centre de formation en leadership d’EY. « Les contrôleurs financiers peuvent générer beaucoup de valeur par leur soutien en faveur de la position de l’ensemble des actionnaires en décrivant la performance de l’entreprise en regard de ses objectifs financiers et en matière de durabilité. »

Pour exploiter pleinement ces trois possibilités de transformation, les contrôleurs doivent acquérir un ensemble de compétences beaucoup plus larges que celles qu’ils possèdent aujourd’hui. En plus d’une expertise technique en finance, ils devront avoir le sens des affaires, une connaissance de l’IA, de l’analytique et de la cybersécurité, ainsi que des compétences en réflexion stratégique et en supervision de la gouvernance de données.

Parallèlement à ces compétences technologiques et en matière de données, les contrôleurs devraient démontrer de solides aptitudes en communications et en relations interpersonnelles. Il est important de faire preuve d’empathie et d’avoir des aptitudes en relations interpersonnelles pour pouvoir gérer un large éventail de parties prenantes internes et externes. Il peut également être utile de savoir comment bâtir une marque personnelle, y compris sur les réseaux sociaux tels que LinkedIn, car cela peut se révéler une stratégie puissante pour attirer de nouveaux talents et mobiliser vos pairs au sein de l’organisation.

Les contrôleurs reconnaissent que l’investissement dans le développement des aptitudes en matière de collaboration et d’encadrement peut s’avérer essentiel pour promouvoir un travail d’équipe efficace. Près de la moitié (46 %) des répondants estiment que dans les cinq prochaines années, ils devront toujours ou souvent participer à des activités de consolidation d’équipe, de mentorat et de développement de carrière.

L’agilité et la volonté de miser sur l’innovation peuvent également s’avérer essentielles pour que les contrôleurs créent une plus grande valeur grâce aux données, à l’IA et à la durabilité. Pourtant, il semble qu’un changement d’état d’esprit soit nécessaire puisque seulement 43 % des contrôleurs interrogés pensent que le fait d’être innovant est une qualité importante dans leur rôle, comparativement à 51 % pour les hauts responsables des finances interrogés.

En fin de compte, les contrôleurs doivent devenir des agents de changement en mesure de propulser la fonction finances dans l’avenir, affirme Andrea Gronenthal, leader, Transactions et transformation, au sein des services Technologie et transformation fiscales, EY Amériques. « L’opérationnalisation de la stratégie de transformation incombera directement au contrôleur », dit‑elle. « Ils doivent donc être des leaders capables de piloter la fonction finances dans un contexte de changements importants. Ils doivent également trouver un équilibre entre leur rôle de gardien de l’organisation et de gestionnaire du risque et celui de créateur de valeur et de responsable de l’atteinte des objectifs stratégiques du chef des finances ».

Mesures que doivent prendre les chefs des finances

Les chefs des finances jouent un rôle essentiel dans le développement des talents dans la fonction de contrôleur. Pour doter les contrôleurs de l’état d’esprit et des compétences nécessaires pour l’avenir, les chefs des finances doivent les encourager à prendre des responsabilités en dehors de la fonction de contrôleur, que ce soit à plein temps, à temps partiel ou dans le cadre d’un projet. En particulier, les contrôleurs doivent renforcer leurs connaissances en matière de planification et d’analyse financière et de relations avec les investisseurs, et saisir les occasions d’élargir leur vision en matière de création de valeur. Ils doivent également renforcer leur engagement auprès des hauts dirigeants et d’autres parties prenantes clés, en interne et en externe.

La pénurie de main‑d’œuvre est un problème dans de nombreux marchés, y compris aux États‑Unis. Les chefs des finances doivent donc faire preuve d’ouverture d’esprit en ce qui concerne leur stratégie en matière de ressources humaines, en cherchant dans différents bassins de personnes de talent pour recruter la prochaine génération de contrôleurs. Pour attirer les meilleurs talents, ils doivent présenter une image attrayante de l’avenir de la fonction de contrôleur.

« Dans leurs efforts de recrutement, les chefs des finances doivent être conscients qu’ils peuvent avoir du mal à attirer et à retenir des talents ayant l’état d’esprit et les compétences recherchés pour occuper des postes de contrôleurs s’ils ne s’en tiennent strictement qu’à l’aspect conformité de la fonction », déclare Myles Corson, leader, Stratégie et marchés, Services consultatifs, Comptabilité financière, réseau mondial d’EY et EY Amériques. « Pour être compétitifs sur le marché des talents, les chefs des finances doivent présenter une vision inspirante du futur contrôleur financier en tant que force dynamique et stratégique au sein de l’organisation, c’est‑à‑dire quelqu’un qui sait équilibrer ses responsabilités en tant que gardien des données financières de l’organisation avec la création de valeur et l’atteinte des objectifs stratégiques du chef des finances. »

Certains contrôleurs commencent à redéfinir leur rôle en saisissant les possibilités de transformation et en acquérant un état d’esprit et des compétences tournés vers l’avenir. Ce groupe de contrôleurs, que nous appelons les « contrôleurs avisés », jouent un rôle déterminant dans la transformation du secteur financier, l’accélération de la croissance des entreprises et la création de valeur à long terme.

Définition d’un contrôleur avisé

Pour mieux comprendre comment les contrôleurs sont alignés sur les priorités futures des chefs des finances, EY a créé un indice basé sur les contrôleurs dont les réponses mettaient l’accent sur les qualités liées à la technologie, à l’analyse avancée des données, à la durabilité et à l’innovation. Ces attributs reflètent les grandes priorités des chefs des finances dans le plan de transformation de leur fonction finances dans les trois prochaines années.

L’indice a été créé en fonction de l’importance accordée par les répondants à chaque attribut du contrôleur financier d’aujourd’hui. En utilisant le score total de chaque composante, normalisé de zéro à 100, nous avons établi le quartile supérieur des répondants comme étant les contrôleurs avisés.

Qu’est‑ce qui distingue les contrôleurs avisés?

Les contrôleurs avisés consacrent plus de temps aux tâches tournées vers l’avenir que les autres contrôleurs et encouragent leur équipe à développer des compétences dans ces domaines. Près des trois quarts (72 %) des contrôleurs avisés consacrent toujours ou souvent du temps à la prise de décision fondée sur les données et à l’utilisation de la technologie. En outre, 66 % des contrôleurs avisés consacrent toujours ou souvent du temps à la gestion des risques, et 66 % font de même pour la responsabilité sociétale.

Il est intéressant de noter que les contrôleurs avisés semblent avoir mieux réussi que les autres contrôleurs à mettre à profit leur rôle d’administrateur de données de l’organisation. Alors que la plupart des contrôleurs pilotent, au niveau de la fonction finance, les activités en matière de gouvernance des données, de stratégie, d’analyse de données et de production de rapports, les contrôleurs avisés sont plus susceptibles d’assumer ces responsabilités à l’échelle de l’entreprise.

En fait, 45 % des contrôleurs avisés pilotent les activités en matière d’analyse de données et de production de rapports à l’échelle de l’entreprise (1,7 fois plus que les autres contrôleurs). Par ailleurs, 26 % des contrôleurs avisés pilotent les activités en matière de gouvernance des données et de stratégie (3,3 fois plus que les autres contrôleurs).

Alors que ces contrôleurs avisés semblaient mieux alignés sur les programmes de transformation de leur chef des finances que les autres contrôleurs, les données ont révélé un élément étonnant. Bien qu’ils possèdent les compétences et les aptitudes requises pour réussir en tant que chef des finances, les contrôleurs avisés sont plus enclins à chercher à exercer une influence à long terme en restant contrôleurs, 32 % d’entre eux considérant le rôle de contrôleur comme leur objectif professionnel ultime, contre 21 % pour les autres contrôleurs.

Le parcours menant à la fonction de chef des finances

Le parcours qui mène de la fonction de contrôleur à celle de chef des finances est bien balisé. En fait, d’après cette étude, 18 % des chefs des finances actuels étaient auparavant des contrôleurs, tandis que 51 % de tous les contrôleurs interrogés souhaitent à terme assumer la fonction de chef des finances.

Pour les chefs des finances d’aujourd’hui, il va de soi qu’ils doivent posséder de solides compétences techniques. Pour réussir dans leur fonction, ils doivent également posséder un large éventail de compétences professionnelles et personnelles, y compris la réflexion stratégique et la capacité à communiquer avec confiance et professionnalisme. En outre, en tant que leaders de la transformation, ils doivent être en mesure de mobiliser, d’inspirer et de motiver leurs gens.

Libby Hacker, leader, Services consultatifs, Gens, pour le réseau mondial EY, estime que les contrôleurs qui souhaitent devenir chef des finances doivent être en mesure d’articuler un récit autour de leur vision et d’inciter les gens à s’y investir. Ils doivent également exceller dans le perfectionnement de leurs équipes. « Les jeunes générations veulent aligner leurs objectifs sur les grandes visées d’une organisation, qu’il s’agisse des finances ou de l’organisation dans son ensemble », dit‑elle. « Les contrôleurs doivent donc contribuer à définir et à communiquer un objectif et une vision de la finance qui inspirent les employés de ce secteur et attirent les meilleurs talents. Ils doivent également être en mesure d’expliquer quelle est la proposition de valeur pour les employés, quels sont les cheminements de carrière possibles et où sont les possibilités d’innover et d’acquérir des compétences tournées vers l’avenir ».

Toutefois, les contrôleurs qui souhaitent devenir chef des finances priorisent les solides compétences financières, sans doute parce qu’ils considèrent qu’elles leur ouvrent la voie vers le poste le plus élevé. Par exemple, ils sont plus enclins à dire que la comptabilité et l’information financière sont importantes dans leur fonction (86 % contre 68 %). Ils sont également moins enclins à citer l’importance de compétences plus générales telles que la communication, la technologie, l’innovation et les connaissances en matière de durabilité. Par conséquent, pour réaliser leurs ambitions professionnelles, les contrôleurs avisés devraient changer d’état d’esprit et privilégier l’acquisition d’un large éventail de compétences.

Selon Mike Verbeck, vice‑président mondial adjoint, au sein du groupe Certification d’EY, « le contrôleur de l’avenir sera un partenaire de confiance du chef des finances tout au long du processus de transformation ». « Ils créeront de la valeur en tant qu’analystes, collaborateurs, innovateurs, conteurs et leaders d’équipes performantes, ainsi qu’en tant qu’experts en comptabilité et en conformité ». Alors, comment les contrôleurs peuvent‑ils passer de leur statut actuel à celui qu’ils devraient avoir demain, c’est‑à‑dire être des agents de protection, d’optimisation et de création de valeur?

Les contrôleurs financiers peuvent saisir cette occasion de transformer leur rôle par les moyens suivants :

1. En faisant face à l’incertitude et aux perturbations
   Rechercher de nouvelles possibilités de créer de la valeur pour l’organisation, tout en surveillant la conformité et en recherchant des gains d’efficacité.
2. En exploitant le potentiel des données
   Utiliser les données pour favoriser la performance à court terme de l’organisation et la mise en œuvre de la stratégie de création de valeur à long terme. Les données financières peuvent être combinées à des données opérationnelles et externes pour fournir des informations précieuses permettant une meilleure prise de décision.
3. En exploitant la puissance de l’IA
   Tirer parti de la puissance de l’IA pour concevoir des méthodes de travail plus intelligentes. Élaborer une feuille de route décrivant la vision future de l’équipe de contrôleurs utilisant l’IA, en tenant compte des données, des processus et des contrôles nécessaires, et surtout, qu’est‑ce qui peut être fait complètement différemment d’aujourd’hui?
4. En permettant à leur équipe d’acquérir un état d’esprit et des compétences tournés vers l’avenir.
   Encourager leur équipe à faire preuve d’agilité tout en leur donnant les moyens de développer un large éventail de compétences professionnelles, personnelles et technologiques. Ils doivent également les inciter à se considérer comme des innovateurs et des agents de résolution de problèmes, ainsi que comme des experts en matière de finances et de conformité.

Les chefs des finances peuvent inciter leur contrôleur financier à réaliser son potentiel en tant que créateur de valeur pour l’ensemble de l’entreprise par les moyens suivants :

1. En intégrant l’innovation dans la description de poste et les critères de performance de leur contrôleur
   Donner aux contrôleurs la possibilité de diriger un programme de transformation ou tout autre projet novateur et leur fournir le budget, le personnel et l’encadrement appropriés.
2. En dotant leur contrôleur de compétences tournées vers l’avenir
   Aider les contrôleurs à acquérir des compétences tournées vers l’avenir qui leur permettront de créer de la valeur dans leurs fonctions actuelles et d’accéder à des postes plus élevés, y compris celui de chef des finances, si c’est ce qu’ils souhaitent. Envisager de leur confier des responsabilités supplémentaires, par exemple la responsabilité de la fiscalité ou de la trésorerie.
3. En constituant un bassin de talents pour le poste de contrôleur
   Développer de futurs talents en adoptant une approche ouverte à l’égard du recrutement et de la fidélisation du personnel. Embaucher des candidats en fonction de leur état d’esprit et de leur volonté d’apprendre, plutôt qu’en fonction de leur formation. Expliquer comment la fonction finance contribue à l’objectif de l’organisation d’inspirer les gens dans leur travail.

Le sondage mondial d’EY sur l’ADN du contrôleur financier réalisé en 2024 (pdf) fournit des informations exploitables aux contrôleurs financiers, aux chefs des finances et aux autres responsables financiers qui cherchent à améliorer le statut de la fonction de contrôle au sein de leur organisation. En créant une nouvelle valeur commerciale, tout en assumant leurs responsabilités traditionnelles en matière de protection et d’optimisation de la valeur, les contrôleurs peuvent soutenir la transformation de la fonction finance et orienter leur organisation vers le succès à long terme.

Résumé

Le contrôleur financier de demain devra concilier ses responsabilités actuelles en matière de protection et d’optimisation de la valeur avec une nouvelle approche axée sur la création de valeur. En plus d’être un spécialiste de la conformité et un gestionnaire de données, le contrôleur financier doit être un innovateur technologique et un agent de changement tourné vers l’avenir.