Dans quelle mesure les investissements ESS sont‑ils clairement un moteur de création de valeur commercial?

En raison de sa capacité de génération de valeur, la fonction ESS doit être considérée comme étant une priorité stratégique pour les organisations. Pourtant, la moitié seulement des organisations sondées (50 %) accordent la priorité à des initiatives ESS et leur consacrent des investissements stratégiques, considérant qu’il s’agit d’une composante clé de leur stratégie organisationnelle. Les autres organisations procèdent à des investissements ESS en réponse à des besoins organisationnels à court terme (36 %) ou à des exigences de conformité (13 %), tandis que 1 % ne considèrent absolument pas que de tels investissements sont prioritaires.

Les répondants considèrent que la stratégie ESS de leur organisation constitue sa plus importante initiative ESS au regard de la préservation de son intégrité réputationnelle, le leadership et la culture organisationnelle figurant derrière dans ce classement, où la gouvernance vient en dernière position. De bonnes raisons justifient que les initiatives de cette nature soient hissées au rang des principales priorités. Les organisations doivent absolument s’appuyer sur une stratégie ESS, car elle leur permet d’établir clairement leurs principales priorités ESS et de définir l’approche devant en favoriser la réalisation. L’exercice de leadership à l’égard des questions ESS est essentiel à l’intégration des pratiques de pointe au sein des équipes, tandis qu’il est important d’investir dans une culture organisationnelle à l’appui de l’adoption de nouveaux processus. La gouvernance ESS joue un rôle essentiel sur le plan de la reddition de comptes, tout en permettant d’assurer la surveillance des principales composantes des programmes ESS.

Les fonctions ESS peuvent s’appuyer sur des outils technologiques pour surveiller l’exécution de leurs initiatives ESS, en évaluer les retombées, atténuer les risques, prévenir les incidents, repérer les tendances, s’acquitter de leurs obligations de conformité et améliorer globalement leur performance ESS. Ce faisant, ces outils les habilitent à créer de la valeur pour leur organisation.

Près des deux tiers des organisations (64 %) exploitent soit une unique plateforme ESS unifiée (20 %), soit diverses plateformes ESS (44 %), aux fins de la gestion et du perfectionnement de leurs pratiques ESS. De l’ensemble des organisations disposant d’une telle plateforme, 86 % considèrent que celle‑ci leur a permis de renforcer leurs capacités d’atténuation des risques, ainsi que d’améliorer leur performance en matière d’anticipation et de prévention des incidents. Près de la moitié des organisations (49 %) ont recours à des outils d’intelligence artificielle (IA) capables de prendre en charge la gestion efficace des questions ESS, grâce au traitement de grands ensembles de données aux fins du repérage des tendances et du rehaussement des capacités d’atténuation des risques.

Pourtant, bien que les outils numériques présentent le potentiel d’agir comme accélérateurs de la performance ESS, les organisations ne tirent pas pleinement parti de leur capacité de création de valeur. Elles sont 27 % seulement à considérer que les investissements technologiques ont figuré au rang de leurs trois principaux domaines d’intérêt prioritaires au cours des 12 derniers mois, et c’est pourquoi il est encourageant de constater que les organisations prévoient investir davantage dans des solutions technologiques ESS à l’avenir.

Bien que les organisations reconnaissent que les questions ESS constituent une importante priorité stratégique, elles rencontrent des difficultés quand il s’agit d’investir dans des initiatives ESS axées sur l’amélioration de la réputation, la réalisation de gains d’efficacité opérationnelle et le renforcement de la résilience organisationnelle. L’élaboration des analyses de rentabilité des investissements ESS représente un défi important, surtout dans le contexte des pressions exercées sur les budgets et dans la conjoncture de mise à l’épreuve des marchés qui prévaut actuellement. Les organisations peuvent aussi avoir du mal à évaluer le rendement de ces investissements, car certains des avantages qui en découlent peuvent être difficilement mesurables, notamment l’incidence commerciale de la prévention d’incidents qui ne se sont en fin de compte pas produits.

D’autres difficultés peuvent empêcher les organisations de dégager une valeur commerciale de leurs investissements ESS, notamment la pénurie de ressources, l’insuffisance des investissements dans des outils numériques, le manque de visibilité des questions ESS au sein du conseil d’administration ou de la haute direction, et une collaboration déficiente entre l’équipe ESS et les autres équipes organisationnelles. Dans bien d’autres cas, la fonction ESS entre en concurrence avec une foule d’autres fonctions – dont la fonction durabilité – qui cherchent elles aussi à obtenir l’attention et les ressources auxquelles elles aspirent.

Face à de telles difficultés, comment les organisations peuvent‑elles tirer une valeur commerciale encore plus grande de leurs investissements ESS? Voici quelques recommandations importantes qui se dégagent de notre étude :

1. Intégrer les questions ESS à la stratégie organisationnelle de création de valeur – Les organisations doivent harmoniser leurs initiatives ESS avec leur vision globale et leurs objectifs organisationnels, de sorte qu’elles puissent réaliser les avantages escomptés en termes de réputation, d’efficacité opérationnelle et de résilience, s’agissant d’inducteurs de création de valeur commerciale. La fonction ESS doit être considérée comme un facteur de réussite organisationnelle à long terme indispensable, et non pas seulement comme un outil de gestion des risques.
   
   
2. Exploiter le plein potentiel des technologies numériques – Pour rehausser véritablement la performance de leur fonction ESS, les organisations doivent investir dans des solutions technologiques pouvant être intégrées à leur système de gestion du risque d’entreprise et exploiter leurs données de façon stratégique. L’augmentation des investissements dans des systèmes numériques, l’analytique avancée et l’IA peut se traduire par l’obtention d’informations en temps réel exploitables, grâce auxquelles les organisations peuvent anticiper les incidents et en empêcher l’occurrence.
   
   
3. Établir une culture de la responsabilisation – Il s’agit de s’assurer que chacun assume la responsabilité qui lui incombe à l’égard des questions ESS, en intégrant celles‑ci aux descriptions de poste et aux processus de gouvernance. La priorité doit être accordée à la tenue de communications bidirectionnelles franches et transparentes, ainsi qu’à la mise en commun des connaissances au sein des organisations et des écosystèmes sectoriels auxquels elles se rattachent.
   
   
4. Promouvoir la collaboration – Les organisations doivent faire la promotion de l’esprit de collaboration entre leurs équipes ESS, durabilité, RH et gestion des risques, dans une optique de rehaussement de la valeur organisationnelle. L’intégration complète d’une culture ESS à la culture organisationnelle peut se traduire par le relâchement des pressions s’exerçant sur l’environnement d’exploitation de la fonction ESS.
   
   
5. Évaluer et améliorer – Les organisations doivent énoncer clairement leurs attentes quant aux résultats de leurs investissements ESS, puis définir les modalités d’évaluation de ces résultats, aux fins du suivi des progrès réalisés et de la détermination du rendement de ces investissements. Par la suite, elles peuvent utiliser les informations tirées de ces évaluations de façon à perfectionner continuellement leurs stratégies et à réaliser, à l’avenir, des investissements reposant sur des décisions éclairées.

Nous évoluons aujourd’hui dans un monde où prévaut un climat de grande incertitude qui risque de perdurer pendant un certain temps. Dans ce contexte difficile, les organisations peuvent s’appuyer sur leur fonction ESS pour gagner la confiance dont elles ont besoin pour réussir. C’est pourquoi elles doivent absolument non seulement maintenir leur niveau d’investissement ESS actuel, mais également procéder à d’autres investissements stratégiques. Les organisations qui laissent stagner ou décliner leur niveau d’investissement ESS risquent de se retrouver à la traîne en termes de performance.