La pertinence croissante de l’attribution de performance

Auteurs – Sam Nazari, directeur principal, Stratégie d’entreprise et de placement, Stratégie et transactions,
Sara Qureshi, conseillère senior, Stratégie d’entreprise et de placement, Stratégie et transactions et
Martin Leroux, conseiller principal, Stratégie d’entreprise et de placement, Stratégie et transactions

Découvrez comment l’attribution de performance est devenue un outil stratégique pour les chefs des placements afin de rehausser la résilience des portefeuilles et d’optimiser les rendements.

En bref

• L’attribution de performance évolue et les chefs des placements participent de plus en plus à l’amélioration de la résilience du portefeuille et à la prise de décisions stratégiques.
• Les grands propriétaires d’actifs délaissent la poursuite de l’alpha pour privilégier la sélection délibérée des sources de performance, en se penchant sur diverses questions pour optimiser le rendement.
• Les cadres efficaces d’attribution de performance exigent un alignement entre les parties prenantes, des objectifs clairs et des processus itératifs pour s’adapter aux conditions changeantes du marché.

Dans un environnement en constante évolution, il n’est pas surprenant que le secteur des finances et des placements continue de se transformer sur plusieurs fronts, même celui banal de l’attribution de performance. Même si l’attribution de performance a longtemps été le domaine des services de suivi de marché, nous constatons que les chefs des placements et les services à la clientèle y ont de plus en plus recours. 

Dans le présent article, nous analysons comment l’attribution de performance cesse d’être un fléau pour les gestionnaires de portefeuille, qui se battent pour une place au premier quartile, et devient un confident stratégique pour les chefs des placements à la recherche d’un portefeuille à la fois meilleur et plus résilient. 

L’état du marché

Les grands propriétaires d’actifs accordent maintenant plus d’importance à la résilience de leur portefeuille, en mettant davantage l’accent sur la sélection délibérée de sources de performance. 

Après la crise financière de 2008 et la décennie qui a suivi, le monde des placements a été dominé par un thème clé chez les propriétaires d’actifs : celui de la résilience du portefeuille. Cela a poussé certains grands propriétaires d’actifs à mettre en œuvre de nombreuses initiatives stratégiques, comme la gestion globale de portefeuille. 

Dans les faits, ils ont reconnu explicitement que le rendement du portefeuille global était en grande partie dicté par le bêta du portefeuille, c’est à dire son exposition au marché. Cette reconnaissance contraste fortement avec l’ère précédente, où la poursuite de l’alpha – c’est à dire un rendement supérieur à celui d’un indice de référence – était considérée comme la principale activité et la mesure ultime de la réussite. 

Cette nouvelle orientation a obligé les chefs des placements à se poser diverses questions, notamment :

• Les catégories d’expositions actuelles me permettent elles de couvrir un ensemble diversifié de rendements?
• Ai‑je une compréhension suffisante et une taxonomie adaptée aux objectifs, en ce qui a trait aux expositions du portefeuille global?
• Est‑ce que j’ai rajusté et optimisé les liquidités?
• Comment pouvons nous atteindre nos cibles plus rapidement? 

Ce modèle a évolué différemment d’un propriétaire d’actif à l’autre, vu la nature de leurs diverses considérations opérationnelles, et le consensus émergeant était que l’environnement de marché se complexifiait et devenait plus incertain. Un nouveau thème prédominant a donc commencé à se dégager : celui de la sélection délibérée des sources de performance. 

Ce nouveau thème a obligé les chefs des placements à se poser de nouvelles questions, notamment :

• Est‑ce que j’optimise la sélection des sources de rendement de manière efficiente? 
• Où puis‑je m’attendre à assurer l’alpha avec suffisamment de confiance?
• Quelle devrait être mon exposition cible sur divers fronts, comme le secteur et les régions, y compris au sein des diverses catégories d’actifs? 
• Avons‑nous privilégié la diversification au détriment de l’atteinte de la cible de rendement total?

Répondre à ces questions nécessite une bonne compréhension nuancée des différentes sources de rendement. À cette fin, EY‑Parthenon a aidé les propriétaires d’actifs à élaborer et à mettre en œuvre des cadres d’attribution de performance solides et adaptés aux objectifs. Par conséquent, nous avons acquis une bonne compréhension des facteurs clés qui nous permet d’élaborer et de mettre en œuvre ces cadres d’attribution de performance, qu’il s’agisse de la définition d’une ambition et d’une intention stratégique claires jusqu’à l’élaboration de la trousse d’outils nécessaire. 

Jetons un coup d’œil à des données importantes et aux pièges courants à éviter. 

Tous les cadres de performance ne sont pas conçus égaux

Les grands propriétaires d’actifs rehaussent leurs ambitions grâce à l’attribution de performance

Les grands propriétaires d’actifs peuvent être regroupés selon différents niveaux ou selon leur « persona », suivant leur degré de sophistication en ce qui concerne l’attribution de performance.

Il convient de souligner qu’il existe un vaste public pour le persona le moins sophistiqué – celui de surveillance –, qui consiste surtout à répondre adéquatement aux exigences en matière de rapports. Viennent ensuite les nouveaux personas émergents – respectivement axés sur la connaissance et sur la stratégie – qui permettent aux chefs des placements de mieux comprendre, sélectionner et compléter les stratégies existantes ou de les optimiser avec dynamisme en fonction de la conjoncture du marché.

Ces personas sont décrits comme suit :

Malgré le fait que la majorité des propriétaires d’actifs sont actuellement dans la catégorie « surveillance », bon nombre d’entre eux ont indiqué clairement qu’ils avaient l’intention de s’orienter vers les personas « connaissance » ou « stratégique » dans un avenir proche, et quelques uns sont allés jusqu’à désigner ce virage comme étant une priorité organisationnelle essentielle.

Pour se préparer au prochain persona et à une transition réussie, les propriétaires d’actifs doivent faire en sorte que les principales parties prenantes s’alignent elles aussi sur cet objectif, en plus de mettre à niveau leurs trousses d’outils existantes. Idéalement, les organisations devront clairement définir l’étendue de cette nouvelle ambition à court et à moyen terme. Cela leur permettra de mettre en place leur cadre de façon à ce qu’il réponde non seulement à leurs besoins actuels, mais aussi à leurs capacités futures. Ainsi, ils s’assureront d’avoir suffisamment de flexibilité et pourront continuer à s’adapter à l’évolution des besoins et des ambitions de l’entreprise.

Un cadre de performance n’est pas un système informatique

Il s’agit d’un processus itératif conçu pour livrer la proposition de valeur visée

D’après notre expérience, l’établissement d’un cadre d’attribution de performance nécessite diverses composantes clés pour livrer la proposition de valeur prévue. Chez EY‑Parthenon, nous avons élaboré une approche efficace que nous adaptons en fonction des particularités organisationnelles propres à nos clients.

Comme indiqué, l’attribution de performance, dans sa forme plus sophistiquée, va bien au delà de la sélection d’un fournisseur ou d’un système. Bien entendu, la première et plus importante étape consiste à établir l’intention stratégique qui orientera ensuite le reste du processus. De plus, il est crucial de définir une étendue raisonnable en collaboration avec les parties prenantes clés pour s’assurer de l’efficacité de l’étendue, de la préparation organisationnelle et des retombées du projet. 

Bien que le processus puisse différer légèrement selon les circonstances propres à chaque organisation, il est important de garder à l’esprit que tout cadre doit s’aligner directement sur les mesures de gestion qu’il vise à faciliter. 

Étant donné que ce cadre aura une incidence sur de nombreux secteurs de l’organisation, de sa culture jusqu’à la structure des équipes, il est primordial d’avoir un objectif clair en tête avant de le concevoir et de le mettre en œuvre. Il est aussi essentiel de veiller à ce que l’ensemble des parties prenantes, des dirigeants et des ressources clés participent dès les premières étapes du processus, de manière à recueillir des données d’entrées utiles, à dégager un consensus et à concevoir un cadre adapté à l’objectif visé.   

Il ne faut pas sous estimer la complexité de l’exécution

Pièges courants qui empêchent de dégager la pleine valeur

En collaborant avec de nombreux investisseurs institutionnels, nous avons observé certaines erreurs courantes dans la conception et la mise en œuvre de solutions d’attribution de performance.

Manque de concertation des parties prenantes 

• Bien souvent, les investisseurs institutionnels négligent les processus de collaboration qui mobilisent les parties prenantes clés et rallient l’organisation.
• Il peut y avoir un manque de compréhension des besoins des parties prenantes et des mesures prises par la direction que les investisseurs cherchent à mettre en œuvre. 
• Cela comprend le fait de ne pas s’aligner sur les aspects critiques, notamment l’exposition aux facteurs, les exigences en matière de données et les taxonomies.

Pas de calibrage en fonction des retombées 

• Incapacité de trouver un équilibre entre la profondeur de l’information et les besoins d’étalonnage des modèles.
• Trop de ressources consacrées, trop peu, ou alors les mauvaises ressources. 

Étendue trop vaste 

• Tentative de mettre en œuvre une solution en une seule phase à l’échelle de l’organisation et ne pas donner suffisamment de temps et d’occasions pour tester la solution et l’améliorer graduellement à la lumière des commentaires des parties prenantes. 
• Dépassement important de la solution prête à l’emploi du fournisseur sélectionné, le résultat étant que la personnalisation devient un fardeau organisationnel supplémentaire à gérer.

CONCLUSION

Les stratégies de placement continuent de se complexifier et les mandats sont examinés non seulement sous l’angle du rendement, mais aussi selon leur contribution à l’ensemble du portefeuille en fonction de multiples dimensions, comme le style, le secteur et les facteurs ESG. Pour optimiser de manière délibérée la sélection des sources de performance, il est nécessaire d’avoir un cadre adéquat d’attribution de performance, car ce cadre devient alors le compagnon essentiel du modèle de création de valeur de l’organisation¹.