Comment DSM a utilisé sa mission pour réaliser la transformation

Sa mission a aidé DSM à se réinventer, en sortant de l’exploitation du charbon pour lutter contre les changements climatiques, la malnutrition et la pénurie de ressources.

« Nous ne pouvons pas réussir ni parler de réussite dans une société en faillite », déclare Feike Sijbesma, chef de la direction de Royal DSM.

L’entreprise mondiale fondée sur la science, qui exerce des activités dans les secteurs de la santé, de la nutrition et des matériaux, et qui emploie 25 000 personnes dans 50 pays, s’est réinventée pour répondre à certains des principaux défis auxquels fait face la planète en appliquant ses compétences de base fondées sur la science, de façon rentable. DSM a demandé :

Comment la mission peut‑elle profiter au monde et aux entreprises?

DSM a décidé de démontrer que le succès commercial et les bonnes actions pour la planète peuvent aller de pair.

Pour ce faire, l’entreprise a lancé Brighter Living Solutions, une série de produits innovants qui ont un meilleur impact mesurable sur la planète et ses habitants que les solutions traditionnelles équivalentes. Brighter Living Solutions représentent actuellement près des deux tiers des ventes de la société et ses produits incluent des traitements antireflets pour les modules d’énergie solaire, des ingrédients pour les aliments et les boissons qui aident à réduire les taux de sucre et de sel, des ingrédients pour la peinture à base d’eau et même une technologie pour créer des tapis 100 % recyclables. La gamme Brighter Living Solutions reflète la mission principale de DSM : créer une vie meilleure pour les générations actuelle et à venir.

« Je voulais établir un lien entre notre mission et notre volonté de contribuer à la société, et nos compétences, nos domaines de spécialité », précise M. Sijbesma.

Geraldine Matchett, la chef des finances de DSM, affirme que l’entreprise constate un changement chez ses investisseurs quant à leur compréhension et à leur appréciation de la transformation de DSM. « Les investisseurs traditionnels reconnaissent de plus en plus que les entreprises ayant un sens aigu de leur mission ont également tendance à connaître une croissance de qualité et à mieux gérer les risques », déclare‑t‑elle.

Collaborer pour innover

M. Sijbesma est convaincu qu’aucune entreprise ne peut relever les défis sociétaux importants seule; c’est pourquoi DSM collabore avec d’autres organisations pour maximiser son impact.

Par exemple, DSM s’est associée à POET, le plus gros producteur de biocarburants au monde, pour créer des biocarburants à partir de résidus de la culture du maïs, une énergie renouvelable en remplacement des carburants fossiles. Elle a également établi un partenariat avec le Programme alimentaire mondial pour améliorer la nutrition de plus de 30 millions de personnes à l’échelle mondiale. Et récemment, DSM s’est jointe à Evonik pour développer l’huile à base d’algues qui offrira une solution durable autre que le poisson en remplacement de l’élevage des saumons.

Rob van Leen, chef de l’innovation de DSM, affirme que ces nouvelles solutions n’ont été possibles qu’en alliant les connaissances de partenaires différents, tous des leaders dans leur domaine.  « Nous cherchons toujours des entreprises ou des personnes dont l’action est complémentaire de notre propre expertise, dit‑il. Fièrement trouvé ailleurs est l’une de nos principales méthodes d’innovation. Nous voulons que nos gens se sentent fiers de trouver quelqu’un à qui s’associer pour créer une solution qui soutient notre mission. »

Maintenir le cap

Bien que ces partenariats aient permis de poursuivre les objectifs ambitieux de DSM, la croisade de l’entreprise a comporté son lot de défis.

La crise financière de 2007‑2008 s’est avérée être un point d’inflexion pour DSM, qui a subi la pression d’investisseurs acharnés pour renoncer à ses objectifs ambitieux au profit d’une rentabilité forte et rapide.

Mais même si de nombreux investisseurs ont remis en question le temps et les ressources que l’entreprise consacrait à des activités « non essentielles » comme le partenariat avec le Programme alimentaire mondial, M. Sijbesma est demeuré ferme dans sa résolution que l’avenir de DSM reposait sur une orientation gouvernée par un objectif.

« En 2008, après le krach financier, notre entreprise a connu de grandes difficultés, dit‑il. Notre collaboration avec le Programme alimentaire mondial commençait tout juste à porter ses fruits. Évidemment, elle a nécessité argent et efforts et à l’époque, elle a entraîné toutes sortes de coupures. Mais j’ai déclaré : on ne peut pas dire aux gens qui meurent de faim, "Désolé, le monde vit une crise financière, pouvez‑vous patienter pendant deux ans?" Non. Nous avons maintenu le cap ».

Lorsque la société a découvert qu’elle pouvait fabriquer des produits rentables qui avaient une incidence positive sur les gens et la planète, elle a redéfini la façon dont l’entreprise gagnait de l’argent et sa contribution à la société.

Sa stratégie fondée sur sa mission a entraîné une hausse de 61 % de l’action de DSM depuis l’entrée en fonction de M. Sijbsma à titre de chef de la direction. La capacité de DSM à attirer et à retenir les talents, surtout parmi les millénariaux qui veulent travailler pour une entreprise ayant un sens aigu de la mission, s’est également améliorée.

Stratégie fondée sur la mission.

M^me Matchett espère qu’au fil du temps, les marchés financiers se mettront à reconnaître de plus en plus la valeur qu’elle apporte. « En ayant un sens aigu de la mission, nous attirons et retenons des talents exceptionnels qui, à leur tour, ont une influence sur l’entreprise. Je crois fermement qu’au fil du temps, les entreprises qui réalisent leur mission seront considérées comme des titres de qualité, » dit‑elle.