Adopter un état d’esprit axé sur les produits pour surmonter les obstacles à la transformation

Les transformations constantes sont désormais la norme. L’attention constante portée aux clients est devenue une nécessité absolue. Pour être concurrentielles, les entreprises doivent tirer parti des données et de la technologie pour sans cesse innover et améliorer l’expérience client. Un tel environnement dynamique nécessite une toute nouvelle forme de gestion de la transformation technologique.
 

Il est temps de renoncer à embaucher des gestionnaires de projets et des gestionnaires de produits traditionnels. Il faut plutôt créer des postes hybrides de nouvelle génération combinant des compétences en gestion de projets et en gestion de produits qui permettent à leurs titulaires de diriger la transformation de façon harmonieuse du début à la fin. Le faire dès maintenant peut favoriser la réussite de la transformation et renforcer vos résultats financiers.
 

L’état d’esprit axé sur la gestion de projets, jadis célébré comme la voie la plus sûre entre les objectifs établis et leur réalisation, est en train de devenir un vestige du passé. Et l’utilisation de méthodes désuètes peut nuire à l’innovation, voire la freiner.
 

Des transformations peuvent se solder par un échec, même celles dirigées par les gestionnaires de projets les plus compétents et les plus chevronnés. En fait,  67 % des membres de la haute direction affirment avoir connu au moins une transformation peu performante au cours des cinq dernières années. Nous savons que  les transformations d’entreprises efficaces prévoient d’investir dès le départ dans l’établissement de conditions humaines propices à la réussite. Cela est vrai aussi bien pour les gens dans l’ensemble de l’entreprise qui sont touchés par les changements que pour les gestionnaires qui dirigent ces changements.
 

L’environnement d’affaires au sein duquel nous exerçons nos activités de nos jours exige que les leaders de la transformation technologique saisissent bien le programme de changement et comprennent de quelle façon la technologie peut aider l’organisation à générer de la valeur. Ils doivent voir plus loin que le cadre des connaissances historiques en gestion de projets qui ont produit des résultats par le passé. Dans le présent contexte d’affaires en constante évolution, la capacité d’innover rapidement dépendra la réussite ou l’échec.
 

Par exemple, lorsqu’une entreprise investit dans l’achat d’un logiciel, les gestionnaires de projets n’incluent habituellement pas de rencontre après‑vente avec le gestionnaire de produits qui a conçu l’outil et l’a mis en marché. Cela tient au fait que le travail des gestionnaires de projets s’effectue habituellement à partir d’un bureau et ne nécessite pas qu’ils possèdent une compréhension technique exhaustive du produit. Pour cette raison, les gestionnaires de projets doivent beaucoup trop compter sur les gestionnaires de produits pour trouver des solutions aux problèmes qui surviennent après l’achat. Ce qui nous amène à poser la question suivante : un rôle de leadership hybride de la transformation qui allie ces deux compétences serait‑il plus efficace dans le monde du travail d’aujourd’hui?
 

La réponse? Oui.
 

Les transformations se soldent par un échec lorsqu’un gestionnaire de projets n’est pas en mesure de composer avec les exigences contradictoires de plusieurs projets. Alors que les organisations peuvent s’appuyer sur la structure de gouvernance pour guider et documenter le processus de transformation, le gestionnaire de projets technologiques a la responsabilité de travailler de façon harmonieuse au sein de cette structure et de faire le lien avec les autres membres de l’équipe afin d’assurer que tous partagent la même vision et travaillent à l’atteinte d’objectifs communs.
 

Les gestionnaires de projets technologiques chevronnés se concentrent sur la réalisation des programmes de transformation selon l’étendue, le budget et le calendrier prévus, personnalisant souvent la banque de connaissances en gestion de projets en fonction de leurs besoins particuliers, au lieu de réutiliser des gabarits lorsqu’ils ne sont pas tenus de le faire. Bien que cette méthode de réalisation de projet de TI programmatique et axée sur le processus fonctionne bien pour la prestation de services de TI ou le respect des exigences d’audit interne de TI, il est nécessaire que les gestionnaires de projets technologiques comprennent le cycle de développement du système et les caractéristiques du logiciel pour faire le pont et favoriser l’adoption et l’acceptation de la technologie par l’organisation. Bien souvent, ces gestionnaires de projets doivent devenir de fait des gestionnaires de produits pour s’assurer que le logiciel répond aux besoins actuels et futurs de l’organisation.
 

D’où la nécessité de promouvoir une mentalité de gestion hybride qui permet aux professionnels des technologies d’assumer dès le départ un rôle intégré de nouvelle génération.
 

À quoi ressemble la gestion de la transformation technologique de nouvelle génération?  

Une analyse rapide des descriptions des postes de gestionnaire de projets et de gestionnaire de produits révèle de nombreux recoupements entre ces deux rôles. Qu’il soit question d’expérience sectorielle pertinente ou encore de compétences techniques, fonctionnelles, commerciales et en leadership, ces deux fonctions ont sans conteste de nombreuses caractéristiques et exigences communes.
 

Elles se distinguent quand même sur certains éléments. Les gestionnaires de projets technologiques ne participent généralement pas au développement des logiciels qui sont utilisés dans le cadre des programmes de transformation. Leur rôle consiste davantage à assurer le fonctionnement du logiciel dans le cadre de la transformation postérieure à l’achat. D’autre part, les gestionnaires de produits technologiques ne communiquent habituellement pas avec l’équipe responsable de la transformation postérieure à l’achat. Même s’ils peuvent recevoir des commentaires anecdotiques sur des améliorations à apporter aux logiciels en vue des prochaines versions et des achats répétés potentiels, les gestionnaires de produits sont souvent déconnectés des canaux d’examen officiels et des discussions postérieures à la transformation.
 

En alliant les compétences du gestionnaire de projets traditionnel aux capacités d’un gestionnaire axé sur le produit, on crée un rôle de leader de la transformation technologique de nouvelle génération qui possède l’ensemble de compétences nécessaires pour mener un projet de bout en bout. Ce rôle redéfini permettrait ainsi aux gestionnaires de mieux exercer les responsabilités suivantes :

• Gérer et diriger les exigences de gestion technologique du client pour un logiciel particulier jusqu’au lancement du produit. 
• Orienter le programme de transformation en utilisant un logiciel particulier pour soutenir la transformation en fonction de l’étendue, du budget et du calendrier. 
• Contribuer à l’amélioration continue au moyen de séances de rétroaction sur le projet, afin d’améliorer les prochaines versions du logiciel et d’obtenir de meilleurs résultats. 
• Passer d’une gestion de projet technologique quotidienne à une gestion continue après le lancement du produit. 

Comment les entreprises peuvent-elles adopter une approche de gestion axée sur le produit et délaisser l’approche axée sur le projet? 

Pour transformer une organisation axée sur le projet en organisation axée sur le produit, il faut pouvoir compter sur une structure de gouvernance solide. Renforcer cette structure dès le début de la transition permet d’aligner toutes les unités fonctionnelles vers la réalisation d’un objectif commun. Cette structure de gouvernance permet aussi de mesurer les progrès accomplis et de demeurer sur la bonne voie. Les meilleures structures de gouvernance font le pont entre six priorités grâce à la communication régulière de rapports et de paramètres :
 

1. Affaires et technologie : Assurer une coordination étroite pour faire en sorte que les capacités techniques et les pratiques d’affaires soutiennent la création de valeur pour les clients et l’atteinte des objectifs d’affaires.
 

2. Transition du projet au produit : Surveiller et orienter la transition de l’approche axée sur le projet vers une approche axée sur le produit, en mettant l’accent sur la création de valeur pour les clients tout au long du cycle de vie du produit.
 

3. Communication : Établir des canaux de communication clairs et efficaces afin de garder toutes les parties prenantes informées et mobilisées.
 

4. Paramètres et rapports : Surveiller les objectifs et résultats principaux ainsi que les indicateurs clés de performance qui alimenteront les paramètres et les rapports qui serviront à régir et à gérer la réalisation du produit.
 

5. Harmonisation :  S’assurer que toutes les équipes travaillent à l’atteinte d’objectifs communs et à la création de valeur pour les clients.
 

6. Inspection et adaptation :  Recueillir la rétroaction sur l’incrément de produit et/ou le produit minimum viable afin d’établir des responsabilités claires en matière d’apprentissage et d’amélioration, et de fournir en temps opportun des données sur les clients, la performance et les résultats financiers qui soutiennent la prise de décisions.
 

Que faut-il en conclure?  

Les entreprises n’ont pas besoin de gestionnaires de produits ou de gestionnaires de projets distincts pour que leurs transformations fonctionnent; elles ont besoin d’un nouveau rôle hybride. La réussite de la transformation dépend désormais de la capacité d’une entreprise d’en confier la gestion à un véritable leader de la transformation de bout en bout qui possède des compétences de gestion tant générales que techniques. Voilà comment on peut tirer pleinement avantage de la transformation numérique et de chaque dollar investi dans la transformation. De plus, l’adoption de cette approche favorise l’innovation continue, des améliorations durables et continuelles ainsi que la réussite constante des clients dans un contexte opérationnel complexe.
 

Comment les équipes d’EY peuvent-elles aider? 

Les équipes d’EY peuvent aider à concevoir et à mettre en œuvre un cadre de gouvernance répondant aux besoins de la transformation pour faciliter et soutenir votre réussite. Menant nos activités en tant que point de contact unique responsable de la reddition de comptes, nous gérons des programmes de transformation détaillés et mobilisons des gestionnaires de projets technologiques de nouvelle génération avec l’objectif de placer l’humain au centre de la transformation et de renforcer votre réussite.