Comment une plateforme moderne de gestion de la relation client (CRM) peut aider à transformer le modèle d’affaires d’une entreprise

Un gestionnaire de patrimoine de premier plan avait envisagé de construire un nouveau CRM depuis plusieurs années. Au fil du temps, il avait bâti une suite d’applications pour répondre à ses besoins en matière de gestion de la relation client et tenir compte des fonctionnalités des applications utilisées par les conseillers. Toutefois, le maintien de cette logistique s’était avéré coûteux. De plus, l’expérience utilisateur était désagréable pour les employés.

Paul Kelly, chef d’équipe senior, Consultation – Technologie Microsoft d’Ernst & Young s.r.l./S.E.N.C.R.L., affirme que ce qui a permis à EY de se démarquer des autres organisations est sa capacité à présenter une stratégie concrète. EY détient une alliance établie avec Microsoft et possède une vaste expérience dans l’implantation de la plateforme Dynamics, grâce aux 450 personnes qui savent utiliser cette plateforme.Cette expérience allait se révéler inestimable dans la transition des anciennes applications du CRM à la nouvelle plateforme, et aider les équipes d’EY à définir des possibilités pour atteindre les objectifs d’affaires de l’entreprise, tout en tirant parti des fonctionnalités de Microsoft Dynamics 365.

Un autre facteur déterminant a été la compréhension que possède EY du secteur de la gestion du patrimoine, qui est le fruit des connaissances acquises auprès de plusieurs sociétés d’envergure. « En plus de nos professionnels spécialisés de Microsoft, des professionnels spécialisés du groupe Gestion de patrimoine et d’actifs d’EY ont intégré l’équipe, explique Kelly. Ils ont été capables de fournir des conseils sur ce que font les autres clients sur le marché et de donner un point de vue faisant autorité sur la meilleure suite d’applications qui sera utilisée par un conseiller dans l’avenir. »

Le projet de transformation de bout en bout a commencé par une étape exploratoire de trois mois, au cours de laquelle l’équipe d’EY a interviewé une douzaine d’utilisateurs au sein de l’entreprise qui allaient être appelés à utiliser la nouvelle plateforme. Ce processus a permis d’identifier les sources d’irritation majeures de même que de grandes possibilités; de se ranger derrière les objectifs du client et les principaux résultats recherchés; d’élaborer un plan de trois ans pour l’atteinte des jalons importants et de convenir des dates de livraison, et enfin, d’harmoniser ce plan avec une stratégie de déploiement auprès d’un groupe d’employés.

Une fois l’implantation véritablement commencée, le plus grand défi à relever pour l’équipe d’EY et ses contreparties au sein de l’entreprise a été les anciens systèmes, desquels les données devaient être extraites. Tous ces systèmes avaient été bâtis depuis des décennies par du personnel des TI qu’il était à présent impossible de consulter. Ainsi, l’équipe d’EY a aidé le gestionnaire de patrimoine à décompiler efficacement le code pour comprendre comment interagir avec ces sources de données en vue de bâtir une base solide en matière de données.

En même temps, le gestionnaire de patrimoine avait également adopté de nouvelles méthodes de travail, plus précisément le passage à un environnement plus agile. EY a mobilisé du personnel du groupe des Services consultatifs, Gens, en vue de faciliter ce changement et d’aider le client à comprendre la meilleure façon de travailler dans cet environnement, de structurer les équipes et de déployer ce modèle.

À la fin de la première des trois années du projet de transformation, le gestionnaire de patrimoine a atteint son objectif principal qui consistait à ce que 150 employés des services des ventes, des services‑conseils et des services de soutien utilisent le nouveau CRM, ce qui a permis d’accroître l’efficacité du processus des ventes.

Paul Kelly explique que « c’était très difficile d’avoir une vision à l’échelle de l’entreprise, et de trouver l’historique des interactions avec chaque client. Dans le module du portefeuille de clients, nous avions besoin de permettre aux conseillers de gérer les relations de leur portefeuille de clients ».

Ainsi, l’équipe d’EY a mis en œuvre une nouvelle application donnant aux conseillers de nouvelles façons puissantes d’organiser, de structurer et de préparer les conversations avec leurs clients en leur proposant du contenu expressément pour le client.

Les rétroactions des employés et des leaders sont déjà très positives, l’un des leaders décrivant le déploiement comme « le déploiement le plus harmonieux et le mieux pensé pour un projet de cette taille » qui ait été réalisé dans l’entreprise.

Paul attribue cette réussite à trois facteurs clés : « Premièrement, notre capacité à exécuter et à mettre en œuvre une technologie à faible risque pour le client, deuxièmement, notre aptitude à utiliser la pensée stratégique et à confirmer notre expertise du secteur, et troisièmement, l’aptitude à déployer progressivement un plan de gestion du changement et une communication bien réfléchis. »

La prochaine étape comprendra l’expansion de la plateforme afin que l’ensemble des conseillers de l’entreprise soient en mesure de l’utiliser grâce à une formation rigoureuse.