Le perfectionnement et le renouvellement des compétences sont essentiels pour une mise en œuvre réussie de l’IA générative

Auteur : Lindsay Falkov, associé délégué, Services consultatifs, Gens

Exploiter le potentiel illimité de l’IA générative ne se limite pas au déploiement d’outils. Cela nécessite une approche holistique centrée sur l’autonomisation de la personne et passant par le perfectionnement et le renouvellement des compétences.

En bref

• Une technologie comme l’IA générative offre un monde de possibilités, mais elle nécessite des connaissances humaines pour être efficace.
• L’élaboration de votre stratégie de mise en œuvre en fonction des besoins réels des employés vous permet de mettre en œuvre l’IA générative de façon durable.
• Il vous faut pour cela mettre l’accent sur le perfectionnement et le renouvellement des compétences afin de vous assurer que la main‑d’œuvre dispose de tout ce dont elle a besoin pour tirer le meilleur parti de l’IA générative actuelle et future.

Pour tirer parti des possibilités potentiellement illimitées qu’offre l’intelligence artificielle générative (IA générative), les organisations ne doivent pas se contenter de mettre en place de nouveaux outils, mais doivent voir plus grand. La mise en œuvre réellement durable de l’IA générative commence par une stratégie holistique, qui place les humains en son centre et qui les aide avec leur perfectionnement et le renouvellement des compétences nécessaires pour tirer le meilleur parti de ces technologies émergentes. 

En 2023, l’IA générative s’est avérée être l’une des technologies les plus rapidement adoptées que le monde n’ait jamais connues. Elle a le potentiel d’accroître la productivité, de générer un impact économique, de transformer le travail, d’améliorer la gouvernance des données et de restructurer la main‑d’œuvre. À l’avenir, de plus en plus d’organisations chercheront des moyens d’en bénéficier afin d’acquérir un avantage concurrentiel. À quoi ressemble le modèle d’affaires?

Selon certaines estimations, l’IA pourrait remplacer jusqu’à 7 % des emplois actuels aux États‑Unis et compléter 63 % d’entre eux^¹. Au Canada et partout dans le monde, la main‑d’œuvre devra travailler avec l’IA générative et en parallèle avec elle pour permettre aux entreprises et aux organisations d’en maximiser les capacités. Ce faisant, nous devrons modifier de façon significative notre façon de structurer, d’organiser, de guider et d’exécuter le travail; un changement qui aura des répercussions, y compris sur la culture organisationnelle et les modèles opérationnels.

Chez EY, nous avons constaté qu’en mettant l’accent sur une série de facteurs humains, il y a plus de 70 % de chances que la transformation soit couronnée de succès. Placer les humains au centre de la mise en œuvre de l’IA générative nécessite une stratégie qui tienne compte des valeurs, des comportements et des styles de leadership qui seront nécessaires pour créer un environnement réceptif à l’adoption de cette technologie et à la transformation qui en découle. Grâce à ces informations, vous commencerez à voir comment la structure organisationnelle doit évoluer afin que l’IA générative puisse véritablement prendre son essor en interne.

Tout d’abord, pour optimiser efficacement les modèles opérationnels et les structures organisationnelles, il faudra clarifier la manière dont les rôles et les responsabilités spécifiques évolueront compte tenu de l’adoption de l’IA générative. Ce changement exigera également que la gouvernance évolue en conséquence; vous aurez besoin d’une supervision et d’une expertise appropriées pour gérer les risques potentiels ou les menaces émergentes posés par l’IA générative. Toutes ces considérations auront des répercussions sur les membres de votre personnel et nécessiteront leur participation.

Les outils technologiques ont une incidence positive considérable quand les personnes reçoivent les moyens adéquats et sont formées pour réfléchir à leur utilisation efficace. Cela vaut tout particulièrement pour l’IA générative, qui paraîtra totalement nouvelle à une grande partie de la main‑d’œuvre. Cette technologie présente une multitude de nouvelles possibilités et de risques qui doivent être pris en compte dans leur utilisation au quotidien. Les membres de votre personnel devront acquérir de nouvelles compétences leur permettant de travailler de manière itérative dans ce mode de travail transformationnel.

Mais ce n’est pas tout. Travailler avec l’IA générative nécessitera également une série d’aptitudes générales, une nouvelle façon de penser et une ouverture inhérente à l’innovation continue. Cela pourrait être l’occasion de revoir la gestion des talents dans son ensemble sous cet angle, notamment en alignant beaucoup plus étroitement les nouvelles compétences dont les leaders et les employés auront besoin et l’apprentissage qu’ils reçoivent.

Certaines de ces compétences comprennent des capacités tactiques : par exemple, l’ingénierie des requêtes pour vous assurer que vous obtenez les résultats les plus précis et les plus percutants à partir des requêtes d’IA générative. La prévention et le traitement des biais seront également importants. Les employés devront être en mesure de repérer les biais possiblement présents, surtout dans la mesure où le système est en mode d’apprentissage. Même si des mesures supplémentaires seront mises en place pour gérer les risques, les membres de votre personnel doivent comprendre comment identifier et traiter les risques liés aux résultats.

Par ailleurs, votre équipe doit se montrer flexible et ouverte à la formation continue pour interagir efficacement avec l’IA générative. Cela implique une volonté de s’adapter à un contexte fluctuant et d’acquérir rapidement de nouvelles compétences. Les employés doivent faire preuve de sens critique pour évaluer les réponses de l’IA générative, d’intelligence émotionnelle pour comprendre le contexte humain dans l’application de ces réponses, d’une approche collaborative avec la technologie et, surtout, de résilience. L’utilisation de l’IA générative peut produire des résultats qui ne correspondent pas parfaitement aux attentes et, dans de tels cas, les membres de votre personnel devront réagir avec résilience en tirant des leçons de leurs expériences, en itérant les étapes et en améliorant leur approche pour obtenir de meilleurs résultats dans l’avenir.

Si vous avez à redoubler d’efforts, concentrez‑vous dès à présent sur cet élément d’apprentissage. Pour que l’apprentissage axé sur les gens soit au cœur de votre stratégie de mise en œuvre de l’IA générative, commencez par vous poser des questions clés dès maintenant. Ainsi, vous obtiendrez des indications essentielles sur la situation actuelle de votre organisation en matière d’apprentissage et de développement, et sur les lacunes que vous pouvez combler grâce à une révision stratégique. 

Quelles questions devriez‑vous prendre en considération dans le cadre de ce processus?

1. Comment les rôles et les compétences évolueront‑ils au fur et à mesure de la mise en œuvre de l’IA générative? Une évaluation de l’état actuel et futur permet de clarifier les nouvelles tâches qui apparaîtront au fur et à mesure du déploiement de l’IA générative, de définir les mesures de performance correspondantes et d’établir l’étendue des compétences que les employés devront posséder pour travailler efficacement aux côtés de l’IA générative. À partir de là, vous pouvez élaborer une planification stratégique.

2. Quelles sont les plus grandes lacunes en matière de compétences dans notre main‑d’œuvre actuelle? Il est essentiel de concentrer les budgets et les investissements de formation dans les aspects qui nécessiteront le plus de perfectionnement et de renouvellement des compétences. En répertoriant les compétences dont disposent les membres de votre personnel et celles qui leur manquent pour tirer parti de l’IA générative, vous pouvez faire en sorte que les programmes d’apprentissage soient ciblés et aient une incidence sur le présent et sur l’avenir.

3. Avons‑nous des programmes d’apprentissage clairs pour faire progresser les membres de notre personnel? Les organisations, et les individus qui les composent, ont besoin de se former pour réaliser des progrès significatifs et bien comprendre les objectifs en vue. Lorsque les gens ont le sentiment que leur parcours d’apprentissage est délibéré et stratégique, ils sont plus susceptibles de rester impliqués et de s’investir dans un avenir qu’ils trouvent stimulant, y compris un avenir qui intègre l’IA générative.

4. Comment les leaders devront-ils adapter leur style de coaching? À mesure que les employés gagnent en compétences et en confiance dans leur travail avec l’IA générative et qu’ils obtiennent des résultats, le leadership qui les soutient doit lui aussi évoluer. Dans ce nouveau paradigme, les leaders doivent adapter leur manière de diriger, accorder plus d’attention aux secteurs clés et s’engager avec les gens différemment. En identifiant dès maintenant ces changements nécessaires, il est possible de mieux cerner les programmes d’apprentissage et de développement correspondants qui renforcent de manière proactive ces ensembles de compétences, de stratégies et de styles.

5. Sommes‑nous prêts à abandonner la gestion des processus? L’IA générative présentera également de nouveaux domaines d’intérêt aux membres du personnel. Parmi ceux‑ci, citons l’ingénierie des requêtes et la rédaction de questions pertinentes sur lesquelles les outils de l’IA générative peuvent travailler efficacement, l’utilisation des données de l’IA générative pour améliorer les résultats et obtenir des conseils et des décisions plus judicieux, et l’exploitation des résultats analytiques et créatifs de l’IA générative pour concevoir un produit final amélioré. Tous ces nouveaux domaines d’intérêt seront pertinents et importants à mesure que l’IA générative prendra de l’ampleur dans l’ensemble de l’organisation. Les employés et les leaders auront besoin de formation pour comprendre ces nouveaux domaines et les appréhender de manière efficace au quotidien. 

Que faut‑il en conclure?

Toute personne ayant déjà vécu une transformation sait qu’il est important de placer les gens au cœur de la stratégie. Cela dit, l’IA générative présente un caractère unique en raison des risques qu’elle comporte, du potentiel massif de gains de productivité et de l’ampleur de l’incidence susceptible de toucher deux personnes sur trois. Ces nuances obligent les organisations à adopter cette transformation de manière réfléchie. Expérimentez dans un premier temps en tenant compte de tous les risques, en effectuant une analyse de l’incidence du changement, et en utilisant ces informations comme base pour commencer à améliorer les compétences des gens et des leaders dès aujourd’hui.