一層厳しい事業環境にある地域交通事業を、地域一体で再構築していくために重要なポイントとは？

2. 地域交通の再構築に向けた議論の段階的な発展

地域交通の再構築は、特に地方では、需要面・供給面ともに交通事業者単独で実行することが難しくなっているのが実情です。そのため、国が掲げる地域交通の「リ・デザイン」（*2）における「3つの共創」（官と民の共創、交通事業者間の共創、他分野を含めた共創）にあるように、多様な関係者による密な議論がより重要となります。

この際、ともすれば、自身の地域が置かれている議論のフェーズを考慮せず、結果や形のみを追求してしまいがちです。しかし、多様な関係者を巻き込んだ議論は、「一足飛び」でゴールに到達することは難しいものです。そこで、EYでは、各フェーズの重要なミッションを達成していくことではじめて次のフェーズへ発展していくという、いわば段階的に議論が発展していくものと捉え、自らの立ち位置を認識しながら進めていくことが重要になると考えています（図表1）。

EYにおいて検討したモデルについて詳述すると、まず、第1フェーズの「構想・準備期」では、多様な関係者同士での関係性・信頼性・価値観の構築に注力した上で、目指す姿・ビジョンの設定と共有を行うことが重要なミッションとなります。

次に第2フェーズの「実証・試行期」では、需要面・供給面での取り組みを実践するとともに実装・拡大に向けた課題の議論に注力することで、取り組み内容・手法・役割分担の確立を行うことが重要なミッションとなります。

最後に第3フェーズの「実装・拡大期」では、全体最適・持続可能なエコシステムの構築を通して、第1フェーズで掲げた目指す姿・ビジョンの実現を目指していくこととなります。

また、各フェーズでは、次のフェーズに進むために解消すべきボトルネックがいくつか存在しています。

第1フェーズから第2フェーズへ進むためには、多様な関係者間での地域交通やまちづくりに関する方向性・理念の差、個別最適の追求や手段の目的化に陥りやすい思考・環境、関係者同士で深く議論する機会の不足といったことが、解消すべき主なボトルネックになると考えられます。

同様に、第2フェーズから第3フェーズへ進むためには、財源・人材等リソースの確保困難、関係者のモチベーション低下・インセンティブ不足、移動に関するセクター横断的なデータ整備・活用ノウハウの不足といったことが、解消すべき主なボトルネックになると考えられます。

これらのボトルネックを解消する上で、本稿では第1フェーズから第2フェーズに至るための対応策について、５．で後述します。

図表1：地域交通の再構築に向けた議論の段階的な発展イメージ

3. 実装・拡大への発展に向けた「To Be」の議論の重要性

EYでは、地域交通の再構築を行うための「3つの共創」の議論においては、上述の段階的発展の中でも、第1フェーズ「構想・準備期」における目指す姿・ビジョンの設定と共有が、特に重要であると考えています。

地域によっては、国等の実証事業による財源を活用し、第2フェーズ「実証・試行」から着手するケースも多い中、第3フェーズ「実装・拡大」までに至らないまま終わってしまう取り組みも多いと見受けられます。その要因にはさまざまな要素がありますが、特に、第1フェーズにおいて目指す姿・ビジョンの設定と共有が不十分であることが要因となっていることが多いのではないでしょうか。

第2フェーズでは、取り組みの内容・手法・役割分担の確立といった、具体的な「To Do」の議論が中心となるため、関係者同士でも議論がしやすく、認識齟齬等が生じることは少ないと思われます。しかし、取り組みが進むにつれ、関係者間の調整や業務負担といった負荷が高まっていくと、「この取り組みはどこまで進める必要があるのか？」、「そもそもなぜこの取り組みをやっているのか？」といった目指す姿やビジョン（「To Be」）に対する認識齟齬が表れやすくなってきます。

To Beの議論が不十分なままTo Doの議論ばかりが先行すると、俯瞰した全体最適の観点が損なわれ、縦割りの思考から脱却することができなくなるため、関係者同士の連携や分野横断を伴った取り組みの実装・拡大に至りにくくなります。（図表2）さらには、関係者の「実証疲れ」のようなモチベーションの低下が起こり、多大な労力に比して得るものが少ないというネガティブイメージが強く残ってしまうことで、その後の地域交通の再構築に関わる議論全体を停滞させる要因につながってしまうのです。

このような状態に陥らないようにするためには、目指す姿・ビジョンといった「To Be」から、バックキャスト思考によって「To Do」を導くプロセスを確立し、これについて関係者が納得・合意することが重要です。また、最初から「To Be」の議論を始めることが難しい場合でも「To Do」の議論と並行または往来しながら、両輪での議論を進めることが重要となります。

図表2：実装・拡大への発展に向けた「To Be」の議論の重要性

4. 目指す姿・ビジョンに求められるものとは？

では、目指す姿・ビジョンといった「To Be」とは、どのようなものなのでしょうか。

多くの地域では地域公共交通計画が策定され、地域交通の将来像やビジョンとして、「利便性の高い交通サービスの実現」、「交通事業の収支改善」、「交通ネットワークの確保・維持」といったキーワードが多く掲げられています。しかし、突き詰めるとこれらはみな「To Do」のように見受けられます。「交通ネットワークの確保・維持」を目指すとなると、「それには自社の経営安定化が必要なので行政からの赤字補填がもっと必要だ」という事業者側の主張と、「赤字補填が膨らみ続けると財政負担が持続しない」という行政側の主張が相反し、堂々巡りの議論にもなりかねません。

そもそも、交通とは移動の手段であり、移動の先には人々が果たしたい目的が存在し、その達成が積み重なっていくことで実現されるまちの姿があるはずです。

こうした目指すまちの姿の観点からは、例えば「高齢ドライバーが安心して免許を返納しやすく、交通事故がないまち」、「マイカーによる送迎負担が少なく、子育てがしやすいまち」といったことの実現に貢献することが、地域交通の再構築を通して目指す姿・ビジョン、すなわち「To Be」なのではないでしょうか（図表3）。

目指す姿・ビジョンの実現に向けてどのような地域交通であるべきか、地域交通を単に「確保・維持」するのではなく、「活用」することでどのような課題解決や付加価値創造に資するのかというイメージを、関係者間で「腹落ち」するまで共有できているケースは、決して多くないのではと思われます。

このようなイメージを関係者同⼠で設定・共有することによって、例えば「⾼齢者や⼦どもが利⽤しやすい交通ネットワークや料⾦体系を整える必要があるのではないか」、「それには現状のサービス⽔準だと不⼗分ではないか」、「運転⼠の確保策強化や交通事業者の経営安定化も必要ではないか」、「⾏政と事業者との間の役割分担を真剣に議論すべきではないか」といったバックキャスト思考が可能となってきます。その上で、具体的な現状分析を⾏い、⽬指す姿とのギャップを明らかにし、必要な施策等の深掘り議論をすることで、実装・拡⼤に向けた⼟壌を整えることができると考えられます。

図表3：「手段」と「目指す姿・ビジョン」との差異イメージ

5. 目指す姿・ビジョンは、どのような枠組みで考えていくべきか？

このように、地域交通の再構築に向けた第1フェーズでは、目指す姿・ビジョンの設定と共有が最も重要なミッションとなります。

このミッションを達成して次のフェーズに進んでいくためには、前述のとおり、関係者間での地域交通やまちづくりに関する⽅向性・理念の差、個別最適の追求や⼿段の⽬的化に陥りやすい思考・環境、関係者同⼠で深く議論する機会の不⾜といったボトルネックを解消する必要があると考えられます。

そのためには、関係者同⼠によるコミュニケーションを質・量の両⾯で積み重ねることが、遠回りに⾒えますが⼀番の近道となるでしょう。具体的な対応策として、多様な関係者が議論する「場づくり」、議論の推進役となる「⼈材づくり」が必要となります。また、まちづくりの観点から⽬指す姿・ビジョンを描くには、⺠間のみでは対応できるものではなく、各関係者の部分最適に陥らないよう議論をファシリテートし、全体最適かつ分野横断的な議論を志向していけるよう、「⾏政によるコミットメント」も不可⽋となるでしょう。

具体例として、熊本においては、全国に先駆けて独占禁⽌法特例法による路線バス共同経営の枠組みを活⽤し、バス事業者5社と県・市という官⺠が⼀堂に会する場としての「共同経営推進室」（図表4）を組成し、バス事業の全体最適に向けた議論が官⺠で⽇々進められています。

同様に、広島においては、路線バスデータ取得のための実証事業も活用しながら、本年4月に市とバス事業者8社による官民連携プラットフォーム「バス協調・共創プラットフォームひろしま」（図表5）が組成されるに至り、共同運営システムによる乗合バス事業の再構築の議論が進められています。

また、長野県塩尻市では、目指す都市像の実現に向けた課題や価値観を共有した対等なパートナーシップという関係から、行政と多様な事業者による「塩尻自動運転コンソーシアム」（図表6）を形成し、AIオンデマンドバス、MaaSもあわせた交通DXの取り組みが進められています。これは、必ずしも交通事業ありきではなく、まちづくりを起点とした異業種による「共創」の過程で、地域交通のあり方を議論する場づくりや人材づくりも伴いながら発展していった取り組みと言えるでしょう。

第1フェーズから第2フェーズへの展開が進展した後は、第3フェーズである「実装・拡大」に向かっていくこととなります。この段階におけるボトルネック解消に向けた対応策としては、「データ活用」、「交通の価値の可視化、効果測定」、「プラットフォーム組織」といった、「To Do」をより力強く推し進めるための枠組みが欠かせなくなってきます。これらがより有効に機能するためにも、第1フェーズでの「To Be」が重要となるでしょう。

図表4：共同経営推進室（熊本）

図表5：バス協調・共創プラットフォームひろしま（広島）

図表6：塩尻自動運転コンソーシアム（長野県塩尻市）

【共同執筆者】

白石 俊介
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 ストラテジー・アンド・トランザクション リード・アドバイザリー マネージャー

※所属・役職は記事公開当時のものです。