Innen HR-teknologiområdet er det en økende etterspørsel etter såkalte hyllevareløsninger og selvbetjeningsløsninger, hvor sistnevnte ofte blir referert til som Employee Self-Service (ESS) og Manager Self-Service (MSS). Hyllevareløsninger er ferdigutviklede løsninger som man i stor grad kan ta i bruk uten omfattende installasjon eller tilpasninger, og hvor man i motsetning til skreddersydde løsninger ikke trenger å involvere utviklere for å justere løsningen etter nye systemoppdateringer fra leverandøren. Dette anses som både tidseffektivt og kostnadsbesparende for kunden.
Selvhjelpsfunksjoner er løsninger hvor ledere og medarbeidere i større grad får mulighet til, og forventninger om, å gjøre administrative oppgaver i systemet. Dette kan være tidsbesparende for den enkelte som selv kan gjøre endringer eller finne relevant informasjon uten å måtte vente på svar fra HR eller andre støttefunksjoner. I en HR-løsning vil slike selvhjelpsløsninger også kunne bety mindre saksbehandling og frigitt tid for HR som følge av redusert antall henvendelser fra organisasjonen. En sentral del av business caset for slike støttesystemer er tiden HR sparer på administrative oppgaver i dag som kan bli brukt på mer strategiske oppgaver i morgen.
Det som derimot ikke alltid kommer like godt frem ved valg av disse teknologiene er hvilken omstilling de potensielt vil kreve av menneskene i organisasjonen. En standardisert hyllevareløsning vil medføre at organisasjonen må tilpasse seg den nye løsningen, i stedet for at løsningen tilpasses til organisasjonen. Dette er spesielt aktuelt i de tilfellene hvor et nyanskaffet HR-system fullstendig forandrer måten ledere og ansatte løser sine oppgaver.
Behov for omstilling gjør seg også gjeldende ved anskaffelse av selvbetjeningsløsninger. I mange tilfeller vil de ansatte foretrekke å slippe å spørre HR om hjelp for å gjøre enkle oppdateringer i personinformasjon eller å sjekke feriesaldoen. I andre tilfeller vil det være ønskelig at HR fortsatt håndterer det administrative slik at ledere og medarbeidere kan bruke tiden på oppgaver i kjernevirksomheten fremfor å orientere seg i enda et system. Dersom opplevelsen i organisasjonen er at løsningen som implementeres i hovedsak gagner HR, men ikke gjør hverdagen enklere for ledere og medarbeidere, vil den trolig møte en del motstand.
Selvbetjenings- og hyllevareløsninger er to konsepter som har kommet for å bli innen HR-teknologi, og det tekniske aspektet ved disse løsningene har flere klare fordeler. Å forstå endringene som selvbetjenings - og hyllevareløsninger vil medføre for resten av organisasjonen er viktig, og bør være en sentral del av implementeringsplanen for det nye systemet. Dette kan vise seg å være lettere sagt enn gjort, fordi prosessen erfaringsmessig vil kunne by på en rekke utfordringer.
Utfordring 1: Den menneskelige delen av endringen undervurderes
En vanlig inngangsvinkel til implementering av nye HR-løsninger er at det tekniske aspektet av transformasjonen, nemlig realisering av systemspesifikasjoner, legger føringer for utforming av implementeringsprosessen og definerer prosjektets milepæler. Et eksempel på dette kan være hvis opplæringsløpet legges opp med fokus kun på det systemtekniske. Hvis opplæringsløpet ikke tilgjengeliggjøres i et forum som blir tatt i bruk av de ansatte, eller presenteres på et for lite detaljert nivå til at de som ikke har jobbet med systemet underveis forstår det, er det en risiko at prosjektet får «sjekket av» milepælen «Opplæring» uten at sluttbrukerne har fått tilstrekkelig utbytte av selve opplæringen.
Ved å undergrave viktigheten av slike aktiviteter kan organisasjonen raskt bli et offer for en vanligere fallgruve enn man skulle tro, at ikke alle ansatte tar i bruk systemet. Og hvis ikke selvbetjeningsløsninger faktisk blir benyttet, frigjør vi heller ikke tid til at HR kan jobbe med mer strategiske oppgaver. Om data lagres lokalt i stedet for i anskaffet system, får vi ikke økt datakvalitet, og kan risikere å ikke oppfylle loven knyttet til datalagring (GDRP). Dette er kun noen av mange gevinster som fort kan frafalle, dersom ikke forretningsbehovene (brukerens behov) er satt i fokus. Viktigheten av å ha gode planer for endringsledelse, og å prioritere dette gjennom forberedelsene og implementeringen av HR-systemer, bør anses som et sentralt suksesskriterium for innføring av nye systemer.
Utfordring 2: Lik fremgangsmåte, uavhengig av organisasjonens kontekst
Selv om den tiltenkte løsningen som skal implementeres er et standardisert produkt, betyr ikke det at alle som implementerer slike løsninger bør følge samme endringsstrategi. Implementering av hyllevare- og selvbetjeningsløsninger vil kunne påvirke en stor del av de ansatte i organisasjonen, og disse kan reagere ulikt på endringen. Det er derfor viktig at implementeringen ikke ses på som en isolert hendelse, fordi tidligere erfaring med andre endringer som følge av strategiprosesser, nedbemanning, forbedringsprosjekter eller andre systemimplementeringer kan ha gjort organisasjonen utmattet og lite villig til å ta inn over seg nye endringer.
I tillegg vil kontekstuelle forhold som størrelse på organisasjonen, antall ledernivåer, geografisk spredning og eksisterende IT-kompetanse i organisasjonen kunne spille en vesentlig rolle for hvilken tilnærming til endringen som bør velges. Vår erfaring tilsier at det ikke finnes én endringsstrategi som passer for alle organisasjoner, nettopp fordi alle organisasjoner er forskjellige og har ulikt utgangspunkt for endringen.
Det er viktig å få kartlagt disse organisasjonsspesifikke faktorene så tidlig som mulig i implementeringsprosessen. Her har vi god erfaring med å benytte referansegrupper som gir innspill til innførings- og opplæringsmetodikk, teknologisk modenhet og brukergrensesnitt for å i størst mulig grad møte organisasjonens behov.
Utfordring 3: Kommunisert merverdi rettferdiggjør ikke behov for endring
For at man som medarbeider eller leder skal ta seg tid til å bli kjent med og ta i bruk det nye systemet, må man føle at man får noe igjen for den innsatsen som legges ned. Her er det viktig å poengtere at ulike personer vil ha ulike forutsetninger for å forstå og ta i bruk systemet, og at noen vil være mer ivrige enn andre.
Eksempelvis kan det være mange HR-medarbeidere og ledere som er veldig entusiastiske til det nye systemet og som kan fungere som ambassadører for endringen videre ut i organisasjonen. Det er gjerne større sjanse for at de som er positive til endringen, også vil sette av tid til å ta i bruk systemet. Det er likevel viktig å få med seg alle, også de som kanskje er mer skeptiske til endringen.
Det er viktig å skape oppslutning rundt den digitale løsningen på alle nivåer i organisasjonen, og at det kommuniseres hvilke endringer implementeringen vil medføre for ulike ansattgrupper. Kommunikasjonen kan tilpasses ut fra en forståelse av organisasjonens kontekst og hvordan de ulike gruppene stiller seg til innføring av selvhjelpsløsninger. Det er spesielt viktig å tydeliggjøre hvilken konkret effekt en implementering av et nytt HR-system vil kunne ha fordi et tvetydig budskap rundt faktisk endring kan skape mye unødvendig motstand.
Utfordring 4: HR tar ikke stort nok eierskap fra starten av prosessen
Noe som ikke alltid er klart ved implementering av ny HR-teknologi, er eierskapet HR må ha til systemet og implementeringsprosessen som helhet. Som systemeier vil HR måtte ta ansvar for at systemet brukes over tid og videreutvikles i tråd med HR-strategien, også etter at prosjektgruppen oppløses. Derfor er det viktig at dedikerte personer fra HR blir kjent med systemet, tar eierskap til det og forstår mulighetsrommet det gir. Likevel ser vi ofte at spørsmål om systemeierskap og hvem som skal ha ansvar for hva i systemet ikke tas stilling til tidlig nok. Konsekvensen blir at vedkommende ikke nødvendigvis får være med på læringsreisen som skjer gjennom implementeringen og får en mer krevende jobb med å sette seg inn i systemet på egenhånd.
Utfordring 5: Testing blir nedprioritert
Selv om HR-systemet som implementeres er en standardløsning som allerede er tatt i bruk av en rekke andre sammenlignbare organisasjoner, betyr ikke det at man kan hoppe bukk over testfasen. Systemet kan og bør ofte konfigureres for å møte organisasjonens særegne behov. Kanskje er det også behov for å sette opp integrasjoner mot andre interne systemer eksempelvis lønnssystem, arkivsystem eller tilgangsstyring. Her vil det i så fall være et større behov for å teste at riktige data flyttes og vises riktig sted, samtidig som både informasjonssikkerhet og personvern ivaretas.
Testing kan være tidkrevende arbeid, men det vil også potensielt spare mye jobb i etterkant og redusere sannsynligheten for at sluttbrukere får et dårlig førsteinntrykk av systemet. Det er derfor viktig at det settes av nok tid og ressurser til å gjennomføre testingen. Aktiv deltakelse i testfasen er også en god inngangsbillett for å bli gjennomgående kjent med systemet, luke ut mulige feil, samt redusere eventuell usikkerhet knyttet til nye arbeidsoppgaver. Det er også hensiktsmessig at ansatte i ulike roller som HR, ledere og andre medarbeidere kan gi tilbakemeldinger på systemet før det rulles ut til resten av organisasjonen.
Endringsreisen for å digitalisere HR er en reise for hele organisasjonen, for ledere og ansatte, som en forlengende arm av den strategiske støttefunksjonen fremtidens HR skal bli. Forståelse og erfaring med denne reisen, fra et teknologisk og organisatorisk perspektiv, vil sikre at nye systemer absorberes av organisasjonen. Her kan People Advisory Services bistå i alle ledd av prosessen.
