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Verfolgen Sie die “EY Entrepreneur Of The Year 2018”-Preisverleihung am 19. Oktober 2018 ab 20.45 Uhr in unserem Livestream.

Welche Unternehmen bringen Deutschland mit ihrer Innovationskraft, ihrem Wachstum und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachhaltig voran? Und wer sind die besten Unternehmerinnen und Unternehmer unseres Landes?

Das erfahren Sie am 19. Oktober 2018 in Berlin. Dann werden bei der feierlichen Preisverleihung im Deutschen Historischen Museum die Awards und Ehrenpreise verliehen – im Beisein hochkarätiger Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft und begleitet vom Applaus der rund 700 geladenen Gäste.

Der „EY Entrepreneur Of The Year“ ist weitaus mehr als nur eine Auszeichnung. Er ist ein internationales Programm, das in 60 Ländern der Welt stattfindet, die besten Entrepreneure miteinander vernetzt und unternehmerisches Handeln beflügelt.

 


Internationale Ausrichtung

Es gibt unterschiedliche Unternehmenswettbewerbe. Aber es gibt nur einen, der wirklich international ist: den „EY Entrepreneur Of The Year“, der in 60 Ländern der Welt stattfindet. Jedes Jahr treffen sich die Nominierten der einzelnen Länder in Monaco, um den „EY World Entrepreneur Of The Year“ zu küren. Eine Auszeichnung, die ihresgleichen sucht.

Die weltbesten Unternehmer, Persönlichkeiten aus Politik, Kultur und Wirtschaft und die besondere Atmosphäre von Monaco: Jedes Jahr treffen sich die ausgezeichneten Entrepreneure aus den 60 Teilnehmerländern in Monaco zum „EY World Entrepreneur Of The Year Forum“, um sich zwei Tage lang auszutauschen, neue Kontakte zu knüpfen und weiterführende Geschäfte anzubahnen.

Der Höhepunkt dieses internationalen, von Presse und Medien mit großer Aufmerksamkeit begleiteten Forums ist die Wahl zum „EY World Entrepreneur Of The Year“, die in diesem Jahr vom 14. bis 17. Juni 2018 in Monaco stattgefunden hat. Die unabhängige Jury zeichnet damit eine Unternehmerin oder einen Unternehmer aus, dessen Leistung internationale Anerkennung verdient. Das ist ein Prestigegewinn, der für die ausgezeichnete Persönlichkeit ebenso wie für das Unternehmen einzigartig ist.

Zu den bisherigen Teilnehmern und Gewinnern des „EY World Entrepreneur Of The Year“ zählen so renommierte Unternehmen wie Bonduelle, Cirque du Soleil, Geox oder Infosys Technologies. Sie alle werden außerdem in die „Hall of Fame“ der besten Unternehmen der Welt aufgenommen.

In diesem Jahr hat Natalie Mekelburger, Geschäftsführerin von Coroplast und „EY Entrepreneur Of The Year“-Gewinnerin 2017 in der Kategorie Industrie, Deutschland beim „EY World Entrepreneur Of The Year“ vertreten. Gleichzeitig wurde sie in Monaco in die „Hall of Fame“ der besten Unternehmer der Welt aufgenommen.

Die Auszeichnung „EY World Entrepreneur Of The Year“ ging an Rubens Menin, Gründer und Vorstandsvorsitzender von MRV Engenharia e Participações S.A. Der brasilianische Unternehmer setzte sich bei der Wahl am 16. Juni 2018 gegen die Konkurrenz aus 56 Landesgewinnern durch.

Rubens Menin erhielt den Preis vor allen Dingen für sein großartiges Engagement, Immobilien auch für Menschen mit geringem Einkommen bezahlbar zu machen. Heute ist Rubens Menins Unternehmen der größte Immobilienentwickler Lateinamerikas und das führende Bauunternehmen Brasiliens für den sozialen Wohnungsbau.

„Ich bin stolz darauf, dass wir mit dem Entrepreneur Of The Year einen Wettbewerb von internationalem Rang und Format haben. Er gibt uns die Möglichkeit, Unternehmerinnen und Unternehmer des erfolgreichen Mittelstands, Familienunternehmen und vielversprechende Start-ups für ihre Leistungen zu würdigen. Denn gerade sie haben eine herausragende Bedeutung für unsere Wirtschaft.“ Hubert Barth, Vorsitzender der Geschäftsführung von EY Deutschland

 

Die Vorteile

Wer sich für den „EY Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerb entscheidet, hat viele Vorteile — angefangen von der medialen Aufmerksamkeit während des festlichen Galaabends bis hin zum internationalen und branchenübergreifenden Austausch mit anderen Entrepreneuren.

Ob es die festliche Preisverleihung am 19. Oktober 2018 in Berlin oder das internationale Forum im darauffolgenden Frühjahr in Monaco ist: Die Teilnahme am „EY Entrepreneur Of The Year“ ist ein Ereignis, das Sie mit den besten Unternehmen zusammenbringt und Ihnen die Möglichkeit gibt, sich ein einzigartiges weltweites Netzwerk aufzubauen.

Bei unseren einmal im Jahr stattfindenden Unternehmerreisen besuchen Sie zusammen mit anderen Entrepreneuren interessante und zukunftsweisende Unternehmen, die ihnen neue Ein- und Ausblicke für Ihr eigenes unternehmerisches Denken und Handeln geben.

  1. Ihr Unternehmen erhält große mediale Aufmerksamkeit, steigert seine Bekanntheit und erhöht seinen Markenwert.
  2. Die Auszeichnung ist ein Qualitätssiegel, das sich positiv auf Ihre Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder auswirkt.
  3. Als Gewinner oder Finalist des „EY Entrepreneur Of The Year“ werden Sie Teil eines internationalen Netzwerks, das die erfolgreichsten Unternehmerinnen und Unternehmer weltweit verbindet.
  4. Sie profitieren vom Austausch auf Augenhöhe von Entrepreneur zu Entrepreneur.

Der Ehrgeiz, sich mit den Besten zu vergleichen, oder einfach der Wille zu wissen, wo man steht — es gibt viele Gründe und Motive, warum Unternehmer sich entscheiden, beim „EY Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerb mitzumachen. Wir haben einige von ihnen befragt. Und was würde Sie antreiben?

 

EY - Bernd Reuter
„Ich möchte andere Unternehmer treffen, ihre Geschichten kennenlernen und mein Netzwerk ausbauen. Wo könnte ich das besser als beim Entrepreneur-Of-The-Year-Wettbewerb? Hier treffen sich die Besten der Besten.“ Bernd Reuter, Geschäftsführer Reuter.de, Online-Shop
EY - Christine Bruchmann
„Der Entrepreneur-Of-The-Year-Wettbewerb zeigt den Mitarbeitern, dass wir erfolgreich sind und uns mit den Besten messen. Und mir gibt er die große Chance, andere Unternehmer kennenzulernen, mich mit ihnen zu vernetzen und Neues von ihnen zu lernen.“ Christine Bruchmann, Geschäftsführerin Fürst Gruppe, Dienstleistungen
EY - Horst W. Garbrecht
„Der Entrepreneur-Of-The-Year-Wettbewerb hat für mich eine hohe Glaubwürdigkeit. Das hat uns überzeugt, mitzumachen. Das Finale war dann extrem spannend. Wir haben alle mitgefiebert, wer das Rennen machen wird. Obwohl wir nicht den ersten Preis gewonnen haben, waren der Gala-Abend und die Preisverleihung ein unvergessliches Ereignis für mich.“ Horst W. Garbrecht, CEO Metabo, Professional Power Tool Solutions

Die Teilnahmebedingungen

Sie führen ein mittelständisches oder ein junges Unternehmen und sind auf Erfolgskurs? Dann laden wir Sie herzlich ein, am „EY Entrepreneur Of The Year“ teilzunehmen.

Wir verleihen die Awards in den Kategorien Industrie, Konsumgüter/Handel, Dienstleistung/IT, Digitale Transformation und Junge Unternehmen. Gerne können Sie auch selbst einen Entrepreneur für den Wettbewerb vorschlagen.

Für die Kategorien Industrie, Konsumgüter/Handel, Dienstleistung/IT und Digitale Transformation gelten folgende Teilnahmebedingungen:

  1. Die Entrepreneure sind Inhaber oder halten einen Anteil am Unternehmen.
  2. Die Entrepreneure tragen die Verantwortung für das Wachstum der vergangenen Jahre.
  3. Die Entrepreneure sind seit mindestens zwei Jahren aktive Mitglieder der Unternehmensführung (z.B. Vorstand, Geschäftsführung oder Aufsichtsrat).
  4. Die Entrepreneure können die Ergebnisse der vergangenen drei Jahre des Unternehmens vorlegen.
  5. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Deutschland.
  6. Das Unternehmen erzielt einen Umsatz im mindestens zweistelligen Millionenbereich.

Für die Kategorie Junge Unternehmen gelten folgende Teilnahmebedingungen:

  • Die Entrepreneure sind Gründer und Inhaber eines innovativen Unternehmens.
  • Die Entrepreneure können Finanzergebnisse des Unternehmens vorlegen.
  • Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Deutschland.
  • Das Unternehmen ist zwischen zwei und acht Jahre alt.
  • Der Businessplan sieht für die kommenden drei Jahre einen Jahresumsatz von mindestens 30 Millionen Euro vor.

Für die Bewerbung sind nur vier Schritte nötig:

  1. Ihre Nominierung reichen Sie über unser Online-Portal ein. Dieses steht zur Verfügung, sobald der neue Nominierungszyklus beginnt.
  2. Nachdem wir Ihre Nominierung erhalten haben, kontaktieren wir Sie bzw. das von Ihnen nominierte Unternehmen, um in der Zeit zwischen Mitte April und Juni einen Interviewtermin zu vereinbaren.
  3. Die unabhängige Jury entscheidet gemeinsam, welche Unternehmen das Finale erreichen, wer die Gewinner der Awards und der Ehrenpreise sind und wer Deutschland beim „EY World Entrepreneur Of The Year“ in Monaco vertreten wird.
  4. Die festliche Preisverleihung zum „EY Entrepreneur Of The Year 2018“ findet am 19. Oktober 2018 im Deutschen Historischen Museum in Berlin statt. Am Abend der Preisverleihung nehmen wir die Finalisten in die „Hall of Fame“ auf und würdigen die Gewinner und Ehrenpreisträger mit den Awards. Sind Sie dabei?

Zusätzlich zu den Awards verleihen wir zwei Ehrenpreise:

Mit dem „Ehrenpreis für Familienunternehmen“ zeichnen wir ein Familienunternehmen aus, das bereits über mehrere Generationen erfolgreich geführt wird.

Den „Ehrenpreis für außergewöhnliches soziales Engagement“ verleihen wir an eine Unternehmerpersönlichkeit, die sich durch ihr herausragendes soziales und gesellschaftliches Engagement ausgezeichnet hat.

 

Details zur Teilnahme finden Sie in unserer Broschüre „EY Entrepreneur Of The Year 2018“ (PDF – 1,95 MB, 24 Seiten).

Es gibt fünf Bewertungskriterien, die darüber entscheiden, ob eine Unternehmerin oder ein Unternehmer die Auszeichnung „EY Entrepreneur Of The Year“ erhält. Diese Kriterien haben eines gemeinsam: Sie sind von einer unabhängigen Jury definiert. Das stellt sicher, dass die Bewertung objektiv ist und nur die Leistung zählt.

Die fünf Kriterien sind:

  • Wachstum
  • Zukunftspotenzial
  • Innovationskraft
  • Mitarbeiterführung
  • Gesellschaftliche Verantwortung

Die Juroren entscheiden gemeinsam, wer die Auszeichnung „EY Entrepreneur Of The Year“ erhält, wer einen der beiden Ehrenpreise entgegennimmt und wer Deutschland beim „EY World Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerb in Monaco vertritt.

 

Die Jury

 

EY - Florian Nöll
„Start-ups sind für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands unersetzlich. Mit Mut, Gründergeist und disruptiven Ideen sorgen sie für Innovation und Fortschritt.“ Florian Nöll, Vorsitzender des Vorstands des Bundesverbands Deutsche Startups e.V.
EY - Dr. Patrick Adenauer
„Herausragendes unternehmerisches Denken und Handeln verdient eine besondere Plattform, auf der es gewürdigt wird.“ Dr. Patrick Adenauer, Geschäftsführender Gesellschafter der Bauwens GmbH & Co. KG
EY - Dr. Brigitte Mohn
„Ohne gesellschaftlichen Zusammenhalt ist wirtschaftlicher Erfolg auf Dauer nicht möglich. Unternehmertum und der Einsatz für ein friedliches und soziales Zusammenleben sind untrennbar miteinander verknüpft.“ Dr. Brigitte Mohn, Mitglied des Vorstands der Bertelsmann Stiftung
EY - Prof. Christine Volkmann
„Kreatives Unternehmertum braucht Freiräume, um sich zu entwickeln – und eine Plattform, auf der es seine Leistungen präsentieren kann.“ Prof. Christine Volkmann, Chair of Entrepreneurship and Economic Development & UNESCO Chair of Entrepreneurship and Intercultural Management, Schumpeter School of Business and Economics, University of Wuppertal
EY - Dr. Ing. E. h. Manfred Wittenstein
„Starke und sozial verantwortungsvolle Unternehmen sind das Rückgrat unseres Wohlstands und unserer Gesellschaft. Es ist wichtig, dass wir das auszeichnen.“ Dr. Ing. E. h. Manfred Wittenstein, Vorsitzender des Aufsichtsrats der WITTENSTEIN AG und Vorsitzender der Jury
EY - Prof. Ulrike Detmers
„Hervorragende Entrepreneure schaffen Neues und gehen dabei schonend mit Umwelt und Ressourcen um.“ Prof. Ulrike Detmers, Gesellschafterin und Mitglied der zentralen Unternehmensleitung der Mestemacher-Gruppe

Interviews

Was treibt Entrepreneure jeden Tag aufs Neue an und beflügelt sie? Wie muss aus ihrer Sicht ein nachhaltiges Geschäftsmodell aussehen? Und welche Rolle spielt die Digitalisierung für ihr weiteres Wachstum?

Erfahren Sie in unseren Interviews, wie ausgewählte Unternehmerpersönlichkeiten des „Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerbs ihre größten Herausforderungen gemeistert haben, welche Visionen sie haben und wie sie sich heute auf die digitale Welt von morgen vorbereiten.

  • Dr. Andreas Kaufmann

    „Es ist die Liebe zur Sache, die mich antreibt“

    Der Österreicher Dr. Andreas Kaufmann hat die Traditionsmarke Leica zu neuem Leben erweckt. Im Interview spricht er über die erste große Hürde, die er nach seinem Einstieg bei Leica nehmen musste, das besondere Geschäftsmodell des Unternehmens sowie seine Liebe zur Sache und zu Leica, die ihn jeden Tag aufs Neue motiviert.

     

    Mit der Kultmarke Leica stand es Mitte der 2000-er sehr schlecht. Was hat Sie motiviert, in das Unternehmen einzusteigen?

    Dr. Andreas Kaufmann: Anfang 2000 hatten wir in die Weller-Feinwerktechnik in Wetzlar investiert – und sind dabei zwangsläufig auf Leica gestoßen. Dem Unternehmen ging es zu dem Zeitpunkt wirklich nicht gut, aber wir haben großes Potenzial gesehen: Leica stand für die Geburt der modernen Fotografie und ikonische Kameramodelle wie die Leica M. Darüber hinaus besaß das Unternehmen hohe technologische Kompetenz, motivierte und innovative Mitarbeiter und hatte einen festen Kundenstamm. Die Aura der Marke und unsere eigenen Ideen haben sich ergänzt und gegenseitig angesteckt.

    Was war die größte Herausforderung, die Sie nach Ihrem Einstieg bei Leica 2004 bewältigen mussten?

    Kaufmann: Die Erkenntnis, dass wir eine komplette Restrukturierung durchführen mussten, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Dazu fehlte es an Liquidität. Damit hatten wir trotz intensiver Vorprüfungen nicht gerechnet – und es hat mich kurz den Atem stocken lassen.

    „Flüchten oder Standhalten“ war – um mit Horst-Eberhard Richter zu sprechen – die Alternative. Wir haben standgehalten und weitergemacht. Seitdem ist der Cashflow für uns eine ganz entscheidende Größe.

    Und was war der größte Erfolg, den Sie verbuchen konnten?

    Kaufmann: Erfolg ist immer temporär. Entscheidend ist, dass es weitergeht. Wir haben es geschafft, uns im internationalen Wettbewerb als einzige europäische Kameramarke erfolgreich zu behaupten. So beschäftigen wir in Portugal, wo die Vorfertigung für arbeitsintensive Vorgänge stattfindet, und hier in Deutschland, wo wir die Kameras zusammenbauen und testen, 1400 Mitarbeiter.

    Unsere Produkte werden im Ausland extrem hochgeschätzt. Unsere Exportquote liegt bei 90 Prozent. Ich glaube, dass dies Erfolge sind, auf die wir bei Leica alle sehr stolz sein können.

    Agfa, Hasselblad, Rollei und Voigtländer: Diese Traditionsmarken gibt es nicht mehr. Was machen Sie bei Leica anders – und besser?

    Kaufmann: Leica hat von Anfang an eine außergewöhnlich hohe Kompetenz in Sachen Optik aufgebaut und dann auch im digitalen Bereich weiterentwickelt. Es geht ja nicht allein um Linsen und Sensoren. Entscheidend ist es, das Licht richtig einzufangen und das Ergebnis, das der Sensor liefert, optimal zu interpretieren. Denn der beste Sensor garantiert kein gutes Bild.

    Darüber hinaus hatten wir auch eine Portion Glück. Und die gehört zu jedem Erfolg dazu.

    Was ist Ihre Lieblingskamera?

    Kaufmann: Immer die, die ich gerade dabei habe. Am liebsten fotografiere ich aber mit der Leica M Monochrom. Sie hat einen reinen Schwarzweiß-Sensor, der ohne die vielen technischen Raffinessen eines Farbsensors auskommt und damit einfach bessere Bilder liefert. Die Monochrom steht für mich exemplarisch für das Leica-Credo „Konzentration auf das Wesentliche“.

    Neben Kameras bietet Leica jetzt auch Kopfhörer, mechanische Uhren, Füllfederhalter und Feuerzeuge an, und Sie selbst träumen von einem Leica-Kamera-Smartphone. Wie charakterisieren Sie das Geschäftsmodell von Leica?

    Kaufmann: Der Kernbereich unseres Geschäftsmodells ist und bleibt die Fotografie. Aber wir erweitern diesen Kernbereich sanft, wobei wir immer auf innere und äußere Verbindungen achten.

    Besonders deutlich zeigt sich dies bei unserer neuen Leica-Uhr, die – ebenso wie eine Kamera – ein feinmechanisches Meisterwerk ist. Und auch im Design treffen sie sich: Die Uhren sind von Achim Heine gestaltet, der unter anderem auch für das Design der Leica-Digilux-Kameras verantwortlich war. Die Leica-Haptik und das Leica-Gefühl sind bei allen unseren Produkten unverwechselbar. Das zeigt sich schon am kleinen roten Punkt.

    Welche Rolle spielen Digitalisierung und Industrie 4.0 bei Leica?

    Kaufmann: Digitalisierung ist ein Buzz-Word, von dem momentan alle reden. In einer Manufaktur, wie wir es sind und wo es darauf ankommt, kleinste Teile und Komponenten fachmännisch und häufig mit Hilfe einer Lupe zusammenzubauen, spielt sie aber nur eine untergeordnete Rolle. Hier kommt es – wie beim Uhrmacher – auf höchstes feinmechanisches Können an. Bei der Qualitätssicherung, bei der Definition von Messparametern und bei der Auswertung von Produktionsdaten und insbesondere beim Kundenservice sind wir natürlich digital unterwegs.

    Was treibt Sie persönlich und beruflich jeden Tag aufs Neue an? Was motiviert Sie, Aufsichtsratsvorsitzender von Leica zu sein?

    Kaufmann: Ich mag das, was ich tue. Und ebenso motiviert mich die Verantwortung für meine Aufgabe. Es ist die Liebe zur Sache, die mich antreibt – vielleicht auch die Liebe zu Leica. Von ihr sollen ja schon andere Menschen angesteckt worden sein.

    Dr. Andreas Kaufmann und die Leica Camera AG sind beim „Entrepreneur Of The Year 2013“ zu Siegern gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Paul Stefan Wimmer

    „Ich bin eine Kämpfernatur“

    Dr. Paul Stefan Wimmer gründete in einer Dorfschule die AGROLAB GROUP, die heute zu den europäischen Preis-Leistungs-Führern in der Laboranalytik gehört. In unserem Interview spricht der bekennende IT-Revolutionär über widerspenstige staatliche Labore, seine Spieler- und Kämpfernatur, agile Geschäftsmodelle und seine digitale Vision.

     

    Wie sind Sie vor 30 Jahren auf die Idee gekommen, ein eigenes Analyselabor einzurichten?

    Dr. Paul Stefan Wimmer: In den 80er Jahren entwickelte Prof. Reiner mit seinen Doktoranden, zu denen auch ich gehörte, an der Uni Weihenstephan die EDV-gestützte Düngeplanung auf Basis von Bodenproben. Dies war ein Durchbruch, da bis dahin die Analysen nur händisch durchgeführt und dann anderweitig manuell mit Düngeempfehlungen ergänzt wurden.

    Die staatlichen Labore, die zu der Zeit das Monopol innehatten, wollten von unserem Verfahren allerdings nichts wissen – und so gründeten wir kurzerhand unser eigenes Labor. Das war übrigens in der alten Dorfschule von Oberhummel bei Freising.

    Was hat Sie angetrieben, Ihren eigenen Weg zu gehen?

    Wimmer: Wir wollten die Potenziale, die in der Informationstechnologie stecken, für uns nutzen. Rückblickend waren wir im prädigitalen Zeitalter Visionäre, die an die Kraft und Möglichkeiten von Computern und Computerprogrammen geglaubt haben.

    Was heute selbstverständlich ist, war damals revolutionär. Und die Entwicklung hat uns Recht gegeben.

    Was war die größte Herausforderung, die Sie meistern mussten?

    Wimmer: Der Widerstand der staatlichen Stellen war enorm. Die staatlichen Labore hielten in den 80er Jahren die Laboranalytik fest in ihren Händen und waren darüber hinaus mit den Landwirtschaftskammern und der amtlichen Beratung verquickt. Somit ergab sich ein unfairer Wettbewerb zwischen staatlichen und privaten Laboren. Wir hatten aber nicht nur die schnellere Analytik, sondern waren auch kundenfreundlicher – und haben so den Widerstand gebrochen.

    Als wir 2001 das ehemalige staatliche Labor LUFA-ITL für Futter- und Lebensmittelanalytik in Kiel kauften, wussten wir, dass wir jetzt einen großen Schritt weitergekommen waren.

    Gab es denn einen Punkt, an dem Sie gesagt haben: Jetzt habe ich es geschafft?

    Wimmer: Diesen Punkt gab es nie – und es wird ihn wohl niemals geben. Ich habe immer nach vorne geschaut. Ich habe eine innere Anspannung, die mich antreibt und mich kämpfen lässt – zuerst gegen die staatlichen Labore und jetzt gegen die großen globalen Konzerne.

    Ich bin eine Kämpfer- und Spielernatur und will zeigen, dass ich es besser als die anderen mache.

    Welche Rolle spielt Ihr Geschäftsmodell dabei?

    Wimmer: Eine ganz wichtige. Es muss so flexibel sein, dass es sich den immer neuen Anforderungen schnell anpassen kann.

    Wir sind mit der Landwirtschaftsanalytik gestartet, haben unsere Analyseverfahren aber auf viele andere Bereiche wie Umwelt, Wasser oder Lebensmittel ausgeweitet. Ebenso entwickeln wir uns technisch permanent weiter – wobei durch die Digitalisierung auch bisherige Geschäftsbereiche wegbrechen und wir dafür neue entwickeln müssen.

    Nur ein agiles Geschäftsmodell hat Zukunftschancen. Bei allen Änderungen frage ich mich immer: Wie binden wir den Kunden mit ein?

    Und welche Rolle spielen Industrie 4.0 und Digitalisierung hierbei?

    Wimmer: Sie sind integraler Bestandteil unseres Geschäftsmodells. Wir sind digital gestartet – und diesen Weg sind wir konsequent weitergegangen. Wir entwickeln permanent neue digitale Ansätze und hochautomatisierte Laborprozesse.

    Die Digitalisierung gehört zu unserer Kernkompetenz und ist AGROLABs genetischer Fingerabdruck. Irgendwann sind wir vielleicht eine IT-Schmiede mit angeschlossenem Labor …

    Was treibt Sie jeden Tag aufs Neue an?

    Wimmer: Das Unternehmen. Es ist mein Kind, das ich groß gezogen habe und jetzt an die nächste Generation weitergeben möchte – am liebsten natürlich an meine Kinder, die schon im Unternehmen aktiv sind.

    Dr. Paul Stefan Wimmer und die AGROLAB GROUP sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Claus Sauter

    „Nur wer beweglich ist, kann bewegen“

    Was motiviert einen erfolgreichen Unternehmer wie VERBIO-Chef Claus Sauter Tag für Tag aufs Neue? Wo sieht er die Wachstumschancen für sein Unternehmen? Und wie muss aus seiner Sicht ein erfolgreiches Geschäftsmodell aussehen? In unserem Interview gibt Claus Sauter Antworten auf diese Fragen. Und er erklärt, warum es so wichtig ist, Augen und Ohren offenzuhalten.

     

    VERBIO hat zum dritten Mal in Folge ein Rekordergebnis erzielt. Was ist die Basis für diesen Erfolg?

    Claus Sauter: Das war vor allen Dingen eine großartige Teamleistung. Alle Bereiche haben exzellent zusammengearbeitet. So ein Ergebnis schafft man nur mit einem starken Team. Und das sind wir.

    Welche Rolle hat Ihr Geschäftsmodell dabei gespielt?

    Sauter: Eine ganz wichtige. Wir produzieren nicht nur einen, sondern alle marktgängigen Biokraftstoffe. Damit können wir der Mineralölwirtschaft zur Erfüllung der Treibhausgasreduktionsquote zu jedem Zeitpunkt das beste Produkt zum besten Preis liefern.

    Darüber hinaus erweitern wir unser Produktportfolio permanent, so dass wir mehr und mehr die Pharma-, Chemie- und auch die Nahrungsmittelindustrie beliefern. Und last but not least entwickeln wir nicht nur Produkte, sondern auch die Technologien, mit denen diese Produkte hergestellt werden. Das ist schon einzigartig.

    Wie muss aus Ihrer Sicht ein Geschäftsmodell aussehen, das auch morgen und übermorgen noch Bestand hat?

    Sauter: Das Geschäftsmodell muss so flexibel und agil sein, dass es sich an die permanent neuen Markt- und Kundenwünsche anpassen lässt. Das setzt aber voraus, dass man selbst beweglich ist. Nur wer beweglich ist, kann etwas bewegen. Flexibilität ist das Gebot der Stunde.

    Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen: aus dem Bauch heraus oder aufgrund von Zahlen?

    Sauter: Für mich sind Informationen und Analyseergebnisse das Entscheidende. Bauchentscheidungen kommen für mich nicht in Frage.

    Ich bin in den verschiedensten Gremien und Verbänden aktiv und halte Augen und Ohren offen, um ein Gespür dafür zu erhalten, wohin sich der Markt bewegt. Auf dieser Basis treffe ich Entscheidungen. Dabei ist es immer besser, eine falsche als gar keine Entscheidung zu treffen.

    Fehler sind ja nichts Schlechtes, wenn man aus ihnen lernt.

    Haben Sie ein besonderes Lebensmotto? Was treibt Sie jeden Tag aufs Neue an?

    Sauter: Mein Motto? „Gier frisst Hirn.“ Daran orientiere ich mich. Und was mich antreibt? Mir macht es einfach Spaß, jeden Tag aufs Neue loszulegen. Ich habe tausend und eine Ideen. Und ich habe ein tolles Team, mit dem ich diese Ideen umsetzen kann.

    Claus Sauter und die VERBIO Vereinigte BioEnergie AG sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Robin von Hein

    „Never stop playing“

    Das Berliner Start-up Simplesurance hat mit seinem digitalen Geschäftsmodell die Versicherungswirtschaft kräftig aufgemischt. Gründer und Entrepreneur-Of-The-Year-Finalist Robin von Hein über seine Idee am Strand, den Administrationsaufwand im klassischen Versicherungsgeschäft und seinen Tipp an mittelständische Unternehmen, auch scheinbar verrückten Ideen eine Chance zu geben.

     

    Simplesurance bietet Versicherungsschutz komplett online an. Wie sind Sie auf Ihre Geschäftsidee gekommen?

    Robin von Hein:Die Idee kam mir in Kapstadt am Strand, wo ich mit meinen Freunden zum Kitesurfen war. In der Zeitung las ich, dass ein Mann sich seine Risikolebensversicherung per SMS gekauft hatte. Das fand ich genial.

    Wer bei uns in Deutschland eine Versicherung abschließt, braucht Berge von Papier, teure Briefmarken, viel Zeit und noch mehr Nerven. Der Verwaltungsaufwand ist riesig. Und ich fragte mich: Warum soll man nicht alle Versicherungen smart und digital abschließen?

    Und dann haben Sie Simplesurance gegründet?

    von Hein: Richtig. Im Mai 2012 haben Joachim von Bonin und ich das Unternehmen mit einem Startkapital von genau 138.412,00 Euro aus der Taufe gehoben. Ich komme aus einer Versicherungsfamilie und habe selbst Versicherungswirtschaft studiert. Ich wusste also, was in der Branche los ist und dass gerade für junge Menschen, die digital unterwegs sind, die starren Öffnungszeiten der Versicherungsmakler und der ganze Papierkram abschreckend sind.

    Wie wollten Sie denn an Ihre Kunden kommen?

    von Hein: Übers Smartphone – oder ganz genau: über das Online-Portal, in dem der Kunde sein Handy kauft. Ich wollte mit den Online-Händlern Verträge abschließen, über die der Käufer sein Smartphone direkt bei uns versichern kann. Damit war der Kunde mit seinen Daten automatisch bei uns. Er musste nicht zum Makler gehen und sich nicht mit all den lästigen Dingen herumschlagen, die Versicherungsabschlüsse normalerweise mit sich bringen.

    Ich wollte den Kunden also über das Produkt gewinnen, das er sich gekauft hat. Und das Modell hat funktioniert. Sonst gäbe es Simplesurance nicht.

    Was ist das Besondere Ihres Geschäftsmodells?

    von Hein: Die Wertschöpfungskette liegt komplett bei uns, aber wir tragen nicht das Risiko. Das liegt bei den Versicherungen, mit denen wir zusammenarbeiten. Unser Geschäftsmodell ist einfach, transparent, effizient und schnell.

    Die großen Versicherer haben einen riesigen Administrationsapparat – und tun sich trotzdem schwer, neue Kunden zu gewinnen. Aber genau das schaffen wir. Das ist auch der Grund, weshalb die Versicherungen mit uns zusammenarbeiten: Wir bringen neue Kunden.

    Wie hat die klassische Versicherungswirtschaft auf Ihr Geschäftsmodell reagiert?

    von Hein: Zunächst sehr skeptisch. Wir wollten ja die Akquise machen, die Verträge ausstellen, den Schadensprozess regulieren – all das, was die klassischen Versicherungen auch anbieten. Nur das Risiko wollten wir bei ihnen belassen.

    Nachdem wir einen ersten Partner gefunden hatten, sind andere große Player sehr schnell nachgezogen. Sie haben begriffen, dass unser Modell das Modell der Zukunft ist und wir die jungen Kunden erreichen, an die sie über die klassischen Vertriebskanäle nicht mehr herankommen.

    Was könnten andere, etablierte Unternehmen von Ihnen lernen?

    von Hein: Sie müssen scheinbar verrückten Ideen eine Chance geben, offen für Neues sein und dürfen sich nicht an Bekanntes klammern. Die Digitalisierung krempelt unser ganzes Leben um und verändert alle Bereiche. Wer hier nicht den Anschluss verlieren will, muss sich fragen, welchen Teil der Wertschöpfungskette er digitalisieren und damit besser machen kann. Dazu müssen die Unternehmen aber auch investieren.

    Worauf sind Sie besonders stolz?

    von Hein: Wir haben es geschafft, eine Idee zum Leben zu erwecken und eine Versicherungsplattform zu bauen, die bereits in 28 Ländern Europas läuft und die verschiedene Sprachen, Kulturen und vor allen Dingen auch Regularien berücksichtigt. Das zeigt doch, dass große Ideen nicht nur aus dem Silicon Valley, sondern auch aus Berlin kommen können.

    Dass das Ganze auch mit viel Arbeit und einer Portion Glück zu tun hat, versteht sich von selbst. Aber dafür sind wir Gründer mit einem unverrückbaren Motto: „Never stop playing“.

    Robin von Hein und Simplesurance sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • ETABO

    „Digitalisierung ist ein unerwarteter Angriff von der Seite“

    Die Digitalisierung revolutioniert nicht nur unseren Alltag, sondern auch das unternehmerische Denken. Die ETABO-Geschäftsführer Alexander Kluge und Nicolas Korte über die vielen Facetten der Digitalisierung, Rauchzeichen in der Cyberwelt und Politiker, die zu alt sind, um den Ernst der Lage zu erkennen.

     

    Alle reden von Digitalisierung. Was versteckt sich hinter dem Thema?

    Alexander Kluge: Das große Problem bei der Digitalisierung besteht darin, dass sie sich nicht genau eingrenzen lässt. Sie ist kein Frontalangriff, sondern sie kommt unerwartet von der Seite. Wenn man nicht vorbereitet ist, trifft es einen – und dann vielleicht so stark, dass man einpacken muss.

    Wie bereiten Sie sich auf die digitale Welt von morgen vor?

    Kluge: Wir sind mit verschiedenen Hochschulen Kooperationen eingegangen und arbeiten mit ihnen an unterschiedlichen Projekten, beispielsweise an der optimalen Digitalisierung von unternehmensübergreifenden Prozessen.

    Darüber hinaus haben wir unseren Lehrlingen einen 3D-Drucker zur Verfügung gestellt. Mit diesem konnten sie schon nach neun Monaten Dienstleistungen für Dritte liefern, ohne dass der Rest der Organisation in irgendeiner Weise beteiligt gewesen wäre. So versuchen wir, die Digitalisierung in unseren Unternehmensalltag fest zu integrieren. Vor allen Dingen gehen wir aber mit offenen Augen durch die Welt und sind neugierig auf neue Lösungsansätze.

    Wie gehen Ihre Kunden aus der Energiebranche mit dem Thema um? Schauen sie der Digitalisierung ins Auge?

    Nicolas Korte: Die meisten machen sehr wenig. Sie tun so, als ob die Welt die Gleiche wäre wie früher und sich nichts geändert hätte. Sie stoßen zwar intern einige digitale Projekte an, aber auf den Gedanken, die Schnittstellen zu ihren unterschiedlichen Geschäftspartnern zu digitalisieren, kommen viele von ihnen nicht.

    Gerade große Energiedienstleister sind häufig noch felsenfest in der alten Welt verhaftet. Anstatt beispielsweise eine digitale Plattform für ihre Kunden einzurichten, auf der diese ihre Daten verwalten können, schicken die Unternehmen Gas- und Stromableser ins Haus und versenden Postkarten, auf die der Kunde seine Verbrauchsdaten schreiben muss.

    Von Digitalisierung ist hier nichts zu spüren. Genauso gut könnte man auch Rauchzeichen machen oder trommeln. Ich glaube, viele Unternehmen erkennen die Bedeutung der Digitalisierung nicht, wissen nicht, wo sie anfangen sollen, oder haben Angst, etwas falsch zu machen. Block Chain beispielsweise ist für viele ein rotes Tuch, vor dem sie sich fürchten.

    Glauben Sie, dass ein Unternehmen ohne Digitalisierungsstrategie mittelfristig ins Hintertreffen gelangt und Überlebensschwierigkeiten hat?

    Korte: Grundsätzlich glaube ich das schon. Man muss allerdings zwischen Branchen unterscheiden, die hochgradig gefährdet sind, und solchen, die es nicht sind. Und dann muss man berücksichtigen, dass sich jeden Tag etwas ändern kann und es jeden erwischen kann.

    Hautärzte beispielsweise sind bei Vorsorgeuntersuchungen hochgradig gefährdet – was man so vor kurzer Zeit noch nicht angenommen hätte. Es gibt jetzt eine kostenlos herunterladbare App, die nur minimal schlechtere Diagnoseergebnisse liefert als der Hautarzt mit seinen großen Geräten. Das ist ein solcher Angriff von der Seite, mit dem keiner gerechnet hätte.

    Wie kann sich ein Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereiten und schützen?

    Kluge: Man sollte mit anderen gemeinsame Projekte machen. Je unterschiedlicher die Projektmitglieder und die beteiligten Branchen sind, umso besser. So erhält man digitale Perspektiven, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Und dann sollte man permanent sich selbst und sein Geschäftsmodell hinterfragen: Ist es einzigartig oder austauschbar?

    Darüber hinaus sollte man veränderungswillig und veränderungsfähig sein und Mitarbeiter haben, die hier mitspielen – was bei uns Gott sei Dank der Fall ist. Ebenso sollte man sich permanent fragen: Wo könnte mich die Digitalisierung erwischen? Und wie muss mein Geschäftsmodell aussehen, damit ich sofort reagieren kann?

    Was erwarten Sie von der Politik?

    Korte: Sie muss endlich begreifen, dass Digitalisierung mehr ist als das Versprechen, Glasfaserkabel zu verlegen. Sie muss sich dem Thema wirklich annehmen und nicht nur reden. Aber dafür haben wir die falschen Politiker und die falsche Generation. Sie ist einfach zu alt, um den Ernst der Lage zu begreifen. In Südkorea beispielsweise ist WLAN in den Bussen eine Selbstverständlichkeit. Da sind wir abgehängt.

    Unsere Aufgabe als Unternehmer sehe ich darin, trotzdem weiterzumachen und Veränderungen permanent einzufordern.

    Alexander Kluge, Nicolas Korte und die ETABO Energietechnik und Anlagenservice GmbH sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • PACE Telematics

    „Digitalisierung ist Chefsache“

    An der Digitalisierung geht kein Weg mehr vorbei. Doch wie bereiten sich mittelständische Unternehmen auf die damit verbundene radikale Transformation vor? Ein Gespräch mit Dr. Martin Kern, Co-Gründer und Geschäftsführer von PACE Telematics, der mit seinem Team an einer Cloud-Lösung für die Mobilitätsbranche arbeitet.

     

    Was sind aus Ihrer Sicht die größten Auswirkungen der Digitalisierung auf mittelständische Unternehmen?

    Dr. Martin Kern: Das hängt sehr stark vom Geschäftsmodell ab. Für Maschinenbauer, die komplexe Wartungsabläufe haben, kann beispielsweise die Augmented-Reality-Technologie eine große Rolle spielen. Durch das Einblenden von zusätzlichen Erklärungen oder Reparaturanweisungen können die Wartungsabläufe verbessert und Fehler reduziert werden. Damit verschafft man sich einen echten Kostenvorteil gegenüber dem Wettbewerb.

    Für Logistikfirmen, aber auch für Bau-, Produktions- und Handwerksunternehmen, wird das Internet Of Things große Bedeutung haben. Durch die digitale Vernetzung der Produkte werden die Effizienz gesteigert und Leerzeiten vermieden. Solche Fragen beispielsweise, wo sich gerade eine teure Maschine auf einer Großbaustelle befindet, fallen dann weg.

    Egal, welches Beispiel wir nehmen: Die Digitalisierung wird immer auch das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens mit verändern. Darauf muss es sich einstellen.

    Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf den Kundenkontakt?

    Kern: Eine immense. Über die Vernetzung und Big-Data-Analysen lässt sich der gesamte Kundenprozess digitalisieren und damit individualisieren. Ein gutes Beispiel sind die großen Internethändler, die digitale Käuferprofile erstellen und auf dieser Basis dann kundenspezifische Produkte anbieten.

    Ein anderes Beispiel ist unsere eigene Werkstatt-4.0-Lösung, über die das Fahrzeug mit der Werkstatt vernetzt ist. Die Werkstatt erhält alle Informationen wie den Kilometerstand oder den Zustand des Autos sowie detaillierte Fehlercodes. Auf dieser Basis kann die Werkstatt dem Halter ein konkretes Angebot mit Kostenschätzung machen und einen individuellen Termin ohne Wartezeiten anbieten.

    Für viele Unternehmen ist das Thema so groß, dass sie den Wald vor Bäumen nicht sehen. Wo sollten sie ansetzen?

    Kern: Sie sollten Augen und Ohren offenhalten und an der Diskussion teilnehmen. So erfahren sie, was gerade passiert und wo sie andocken können. Eine klasse Idee sind beispielsweise die von EY veranstalteten „Innovation durch Kooperation“-Workshops, in denen sich Mittelständler und Start-ups austauschen. Wir haben hier schon mitgemacht.

    Wenn der Mittelständler hier eine Lösung findet, die für ihn relevant ist, und ein Start-up trifft, das zu ihm passt, sollte er mit einem Pilotprojekt beginnen. Das ist ein guter Schritt, um sich auf Größeres vorzubereiten. Mit einer 120-Prozent-Lösung zu starten ist nicht sinnvoll.

    Wie findet der Mittelständler seine eigene digitale Strategie?

    Kern: Er sollte zunächst die Themen definieren, in denen das größte Optimierungspotenzial steckt. Im zweiten Schritt werden diese Themen dann unter Effizienz-, Machbarkeits- und Investitionsgesichtspunkten geclustert. Daraus ergibt sich eine Matrix, aus der das Unternehmen seine eigene strategische Roadmap ableiten kann.

    Das lässt sich aber nicht nebenbei machen. Digitalisierung ist Chefsache. Daran führt kein Weg vorbei.

    Philip Blatter, Dr. Martin Kern, Robin Schönbeck und die PACE Telematics GmbH sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Eckelmann

    „Digitalisierung ist kein Selbstzweck“

    Digitalisierung um jeden Preis? Dr. Gerd Eckelmann und Peter Frankenbach vom Automatisierungs- und Digitalpionier Eckelmann über unendliche Datenmengen, unbegründete Ängste und die besondere Kunst, herauszufinden, wo die neuen Technologien den größten Kundennutzen bringen.

     

    Ist der deutsche Mittelstand im digitalen Zeitalter angekommen?

    Dr. Gerd Eckelmann: Das ist eine Frage der Perspektive. Wenn es um den Einsatz von Software geht, die beispielsweise das Rechnungs- oder Bestellwesen unterstützt, ist der Mittelstand im digitalen Zeitalter angekommen.

    Wenn es dagegen um die Nutzung der heute verfügbaren digitalen Technologien geht, um damit ganz neue Geschäftsmodelle zu erfinden oder bestehende Geschäfts- und Produktionsprozesse zu optimieren, dann ist er es definitiv noch nicht. Die große Aufgabe besteht darin, die digitalen Möglichkeiten kreativ zu nutzen.

    Wo sehen Sie Berührungsängste oder sogar Nachholbedarf?

    Peter Frankenbach: Der Mittelständler hat die Sorge, etwas zu verpassen. Alle Welt redet von neuen Geschäftsmodellen – doch was bedeutet das für ihn?

    Er hat ein Geschäftsmodell, das gut funktioniert, weiß aber nicht, was er jetzt ändern soll und wie sein alternatives Geschäftsmodell aussehen könnte. Sollte er vielleicht anstatt Maschinen jetzt Betriebsstunden verkaufen, wie es Rolls Royce mit seinen Flugzeugtriebwerken vormacht?

    Das alles ist völliges Neuland für den Mittelständler. Er ist unsicher, wohin der Trend geht.

    Und wie schafft es der Mittelständler, seine Mitarbeiter auf dieser unklaren Reise mitzunehmen?

    Eckelmann: Die entscheidende Frage für den Mitarbeiter ist, ob eine digitale Lösung den eigenen Arbeitsplatz bedroht oder nicht. Diese Gefahr scheint mir in mittelständischen Unternehmen allerdings nicht sehr groß zu sein. Zum einen ist die Produktion hier schon sehr weit automatisiert, und zum anderen bedroht der Einsatz von computergestützten Simulationen in der Entwicklung keine Arbeitsplätze, sondern verändert sie.

    Wenn die Mitarbeiter sehr gut ausgebildet sind und sie Vertrauen in ihre eigene Flexibilität haben, wird es dem Mittelständler auch gelingen, sie auf dieser nicht ganz einfachen Reise mitzunehmen.

    Wie und wo verändert die Digitalisierung das Geschäftsmodell?

    Eckelmann: Digitalisierung bedeutet zuallererst, dass man unzählige Daten erheben, auswerten, speichern und übertragen kann. Diese riesigen Datenmengen eröffnen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten. Wenn man will, kann man den Kontakt zu seinen Produkten lebenslang erhalten, ihren Lebenszyklus beobachten und sie weiter betreuen und verbessern, beispielsweise durch Updates. Daraus resultieren völlig neue Chancen für das Geschäftsmodell.

    Was kann ein Unternehmer mit begrenzten Ressourcen machen, um sich digitales Know-how ins Haus zu holen?

    Frankenbach: Er sollte sich die entsprechende Beratung einkaufen. Viele Mittelständler scheuen diese Kosten. Aber es ist besser, von Anfang an die digitalen Möglichkeiten professionell auszuloten und eine Strategie zu entwickeln, als nichts zu tun.

    Alternativ kann sich der Mittelständler auch bei der IHK oder auf Austauschbörsen informieren oder sich mit anderen Unternehmen zusammenschließen. Wichtig ist, dass er sich mit seinen Kunden unterhält, um auf der Basis digitaler Technologien neue Chancen zu erarbeiten.

    Welchen Tipp haben Sie?

    Eckelmann: Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie muss die Wertschöpfung steigern und den Kundennutzen erhöhen. Es gibt nicht die Digitalisierung schlechthin, sondern es gibt nur ganz neue technische Möglichkeiten.

    Die Kunst besteht darin, herauszufinden, wo und wie ich diese Möglichkeiten so einsetze, dass sie den größten Kundennutzen bringen.

    Dr. Gerd Felix Eckelmann, Peter Frankenbach und die Eckelmann AG sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Nomos

    „Wir sind unabhängig und tun das, was wir machen, mit Leidenschaft“

    NOMOS-Uhren aus Glashütte haben innerhalb kürzester Zeit Kultstatus erreicht. Geschäftsführer Uwe Ahrendt über den Start von NOMOS Glashütte quasi aus dem Nichts, über den einzigen Ort in Deutschland, wo wirklich gute Uhren gebaut werden, und die Leidenschaft, die im Geschäftsmodell der Manufaktur steckt.

     

    Welche NOMOS-Uhr tragen Sie heute?

    Uwe Ahrendt: Die neue Tangente neomatik Update. Sie ist sozusagen die Quintessenz von NOMOS Glashütte.

    Die Tangente hat sich seit unserem Start zur NOMOS-Uhr schlechthin entwickelt. Die Tangente neomatik Update schreibt diese Erfolgsgeschichte fort. Sie läuft mit unserem selbst entwickelten neomatik-Kaliber DUW 6101, das nur 3,6 mm hoch ist und damit zu den flachsten Automatikwerken überhaupt gehört.

    Darüber hinaus wird die neue Tangente von unserem ebenso selbst entwickelten NOMOS-Swing-System angetrieben. Diese diffizile Baugruppe ist der Taktgeber einer jeden mechanischen Uhr und sorgt für höchste Präzision. Andere Hersteller müssen das hochkomplizierte Herz der Uhr zukaufen – wir machen es selbst.

    Im Jahr 2000 haben Sie die Fronten gewechselt und sind von A. Lange & Söhne zu NOMOS Glashütte gegangen – von einem weltbekannten zu einem noch relativ unbekannten Unternehmen. Was hat Sie zu diesem Schritt motiviert?

    Ahrendt: Das Neue und die Herausforderung. NOMOS Glashütte startete sozusagen aus dem Nichts. Es gab hier vor Ort natürlich immer sehr viel Tradition und Uhrenwissen. Doch musste nach dem Ende der DDR alles neu entwickelt und aufgebaut werden: die Produktfamilie, das Design, das Personal, die Fertigung, das Liefernetz. Es war eine Herkulesaufgabe, die Zeit brauchte – vor allen Dingen, weil NOMOS Glashütte alles selbst machen wollte. Und genau das fand ich unglaublich spannend.

    1996 hatte ich den Firmengründer Roland Schwertner kennengelernt. Eines Tages fragte ich ihn, ob er sich vorstellen könnte, dass ich bei NOMOS Glashütte einsteige. Er konnte. Und damit habe ich die Fronten gewechselt. Das war am 16. August 2000.

    Sie haben NOMOS Glashütte in den vergangenen 18 Jahren zu einer Ikone im Uhrenmarkt entwickelt. Was war Ihre größte Herausforderung auf diesem Weg?

    Ahrendt: Es sind wohl zwei große Herausforderungen. Da sind zum einen die Investitionen in die vielen technologischen Entwicklungen wie das Assortiment, das Herz einer jeden mechanischen Uhr. Wir wollten es unbedingt selbst entwickeln und fertigen. Das haben wir auch geschafft. Aber die elf Millionen Euro Entwicklungskosten waren für uns schon eine Herausforderung.

    Zum anderen ist es auch nicht so einfach, sich in einem Markt zu behaupten, der von Konzernen beherrscht wird. Es ist nicht ganz leicht, ohne großes Budget eine unverwechselbare Marke aufzubauen und als solche wahrgenommen zu werden. Dazu gehört eine stimmige Kollektion mit Uhren, die die Zeit überdauern. Deshalb sind unsere Zeitmesser keine Modeuhren, sondern Instrumente fürs Leben.

    Und was war Ihr größter Erfolg?

    Ahrendt: Das war ganz klar die Entwicklung unseres NOMOS-Swing-Systems im März 2014. Mit ihm sind wir technisch unabhängig geworden. Die FAZ titelte damals: „NOMOS Glashütte bricht das Swatch-Monopol“. Und sie sagte, dass wir „mit dem Swing-System die zweite Mondlandung geschafft“ hätten. Das traf meine Stimmung ganz genau: Wir waren jetzt unabhängig.

    Worin zeigt sich die Unabhängigkeit von NOMOS Glashütte?

    Ahrendt: Dass wir bis auf wenige Teile wie die Rubine jetzt alles selbst herstellen. Auf der Basis des NOMOS-Swing-Systems haben wir auch das superflache Automatikkaliber DUW 3001 entwickelt. Es misst nur 3,2 Millimeter in der Höhe und ist damit flacher als fast alles, was in der Uhrenwelt mit eigenem Antrieb tickt und in Großserie gefertigt wird – und ist dabei extrem ganggenau.

    Die wenigen anderen Selbstaufzüge, die die Branche kennt, sind entweder nicht besonders präzise oder extrem teuer oder eben erheblich dicker. Mit dem neuen Kaliber und dem Nachfolger DUW 6101 (Automatik mit Datum) konnten wir unsere neuen flachen neomatik-Automatikuhren bauen. Damit sind wir in einen neuen Marktbereich eingetreten, was uns hilft, unsere Marke zu internationalisieren. Auch das ist ein großer Erfolg, auf den wir hier sehr stolz sind.

    Ebenso freuen wir uns darüber, dass wir zum siebten Mal in Folge von der Deutschen Bundesbank als notenbankfähig ausgezeichnet wurden.

    Mechanische Uhren sind eigentlich ein Anachronismus in der digitalen Welt. Wie erklären Sie sich den Erfolg von NOMOS Glashütte?

    Ahrendt: Manchmal mögen es die Menschen einfach, wenn etwas nicht piepst, nicht an Termine erinnert, keine Nachrichten aufpoppen lässt, keine Geräusche macht. Auch wenn mechanische Uhren hochkompliziert sind, sind es doch Produkte, die Menschen begreifen. Ihr Mechanismus lässt sich verstehen.

    Darüber hinaus sind unsere Uhren äußerst wertbeständig. Und sie stammen aus Glashütte, diesem Ort mit einem Ruf wie Donnerhall. Auch das hilft uns natürlich.

    Last, but not least haben unsere Uhren eine eigenständige Gestaltung. Ich glaube, jeder Bauhäusler wäre begeistert und würde sie tragen.

    NOMOS Glashütte steht vielleicht noch für einen anderen Anachronismus: Sie produzieren ausschließlich in Deutschland. Welche Philosophie steckt dahinter?

    Ahrendt: Wer gute mechanische Uhren bauen will, kann dies nur an ganz wenigen Orten auf der Welt: in Genf, in Schaffhausen, im Val de Joux – und in Glashütte. Genau darum sind wir hier. Modische Quarzuhren können auch aus München oder Berlin kommen – Qualitätsuhren aber nur aus Glashütte. Deshalb machen wir hier auch alles selbst.

    Das Design unserer Uhren kommt wiederum aus Berlin-Kreuzberg, wo unsere NOMOS-Designer arbeiten. Diese Kombination aus Glashütter Uhrmacherkunst und Berliner Gestaltung hat uns schon über 140 Auszeichnungen gebracht – national wie international.

    Wie sieht das Geschäftsmodell von NOMOS Glashütte aus?

    Ahrendt: Wir sind authentisch und unabhängig. Und wir tun das, was wir machen, mit Leidenschaft und aus Überzeugung. Unser Ziel ist es, dies auch an unsere Kunden zu vermitteln – nicht nur über unsere Uhren, sondern auch über alles, was unsere Marke sonst noch ausmacht.

    Im aktuellen „Capital“-Uhrenkompass sind wir gerade mit drei Goldmedaillen als klarer Sieger hervorgegangen: Wir belegen in den Kategorien Design, Preis-Leistungsverhältnis und Service die jeweils ersten Plätze.

    NOMOS-Uhren werden vom hauseigenen Swing-System angetrieben. Was treibt Sie jeden Tag aufs Neue an?

    Ahrendt: Die Freude, die ich an meiner Arbeit habe. Schöne und gute Uhren, die unsere Kunden mögen. Und ein tolles Team.

    Uwe Ahrendt, Firmengründer Roland Schwertner und NOMOS Glashütte sind beim „Entrepreneur Of The Year 2014“ zu Siegern gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • Lamilux

    „Ein Unternehmen lebt von und für Veränderungen“

    Der oberfränkische Mittelständler und „Entrepreneur Of The Year“-Gewinner LAMILUX ist mit seinen Tageslichtsystemen und faserverstärkten Kunststoffen ein Branchenprimus. In unserem Interview sprechen die Geschäftsführer Dr. Dorothee und Dr. Heinrich Strunz über die Gemeinsamkeiten zwischen einem starken Geschäftsmodell und einer guten Schachaufstellung, ihr Zukunftsradar und Bäckermeister, die für sie Vorbild sind.

     

    Sie haben im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder ein Rekordergebnis erzielt. Was ist die Basis für Ihren Erfolg?

    Dr. Heinrich Strunz: Unsere Mitarbeiter und unsere Customized-Intelligence-Philosophie, die jeder von uns im Unternehmen auswendig kennt: Für uns steht der Kundennutzen im Mittelpunkt unseres Handelns. Wir wollen in den Bereichen Qualität, Innovation, Service und Beratungs- und Problemlösungskompetenz unschlagbar sein und Lösungen anbieten, die unseren Kunden den größten Mehrwert liefern. Wir wollen einfach besser sein als der Wettbewerb.

    Welche Rolle spielt Ihr Geschäftsmodell dabei?

    Dr. Dorothee Strunz: Eine ganz große. Ein Unternehmen lebt von und für Veränderungen. Das muss sich im Geschäftsmodell widerspiegeln: Es muss wandlungs- und anpassungsfähig sein. Dazu gehört es auch, dass wir uns – wie im Schach – so stark aufstellen, dass wir auf die verschiedensten Herausforderungen reagieren können. Man kann die Zukunft nicht voraussehen, aber man kann sich auf sie einstellen und sich wappnen.

    Wie bereiten Sie sich konkret auf die Welt von morgen vor?

    Dr. Heinrich Strunz: Wir haben ein Zukunftsradar entwickelt und dafür ein Projektteam gebildet. Mit diesem Radar wollen wir sowohl Trends ausfindig machen, die für uns gefährlich werden könnten, als natürlich auch solche, die uns neue Wachstums- und Entwicklungschancen bieten.

    Unser Zukunftsradar lebt ganz stark vom Wissen und von den Informationen unserer Mitarbeiter. Insofern bereiten wir uns als gesamtes Unternehmen auf die Welt von morgen vor.

    Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei?

    Dr. Heinrich Strunz: Wir hatten so viele Digitalisierungsideen und -projekte, dass wir eine eigene Taskforce gebildet haben. Sie bringt zum einen die vielen Stränge zusammen und sorgt zum anderen dafür, dass die Daten fließen. Es darf auf keinen Fall digitale Insellösungen geben, sondern es muss alles zusammenspielen – angefangen vom Rechnungsein- und -ausgang über die Produktkonfiguration bis hin zum Kundenmanagement.

    Darüber hinaus fragen wir uns natürlich, wo Digitalisierung bei uns Sinn macht und wo nicht. Digitalisierung um der Digitalisierung willen ist für mich keine Lösung.

    Welche Unternehmerpersönlichkeiten sind Ihr Vorbild?

    Dr. Dorothee Strunz: Andere Unternehmer, die etwas Besonderes auf die Beine stellen – im Kleinen wie im Großen. Das kann ein Bäcker sein, den wir kennen und der seine Produktion digitalisiert hat und damit extrem erfolgreich ist. Es kann aber auch ein Mittelständler sein, der sich mit seinen Produkten international durchsetzt. Wenn diese Menschen dann noch geerdet und bodenständig bleiben, sind es für mich wirkliche Vorbilder, von denen ich lernen kann.

    Was treibt Sie jeden Tag aufs Neue an?

    Dr. Dorothee und Dr. Heinrich Strunz: Die Freude, etwas gestalten zu können und Produkte herzustellen, die den Menschen nutzen und die Welt auch ein Stück schöner und ästhetischer machen. Und die Möglichkeit, mit so vielen engagierten Menschen zusammenzuarbeiten und sie auch ein Stück fördern zu dürfen. Das beflügelt uns.

    Dr. Dorothee und Dr. Heinrich Strunz und die LAMILUX Heinrich Strunz Gruppe sind 2013 zum „EY Entrepreneur Of The Year“ gewählt worden.

  • DEINHANDY

    „Ich wollte es besser machen“

    DEINHANDY hat sich innerhalb von vier Jahren zur führenden Online-Plattform für Handys, Tablets und Tarife entwickelt. Im Interview spricht Gründer und Entrepreneur-Of-The-Year-Finalist Robert Ermich über den Dschungel des Mobilfunkmarkts, die Bedeutung des Social-Media-Marketings und die Minimalanforderung an ein langfristiges Geschäftsmodell.

     

    Die Online-Plattform DEINHANDY bietet Rundum-Pakete für die mobile Kommunikation übers Internet an. Wie sind Sie auf Ihr Geschäftsmodell gekommen?

    Robert Ermich: Die Basisidee habe ich von meinem vorherigen Arbeitnehmer mitgenommen, aber ich wollte es besser machen. Der Handymarkt ist ein Dschungel, in dem sich kaum einer zurechtfindet und weiß, welches Handy mit welchem Tarif und welcher Versicherung am besten zu ihm passt. Hier wollte ich Klarheit schaffen und dem Nutzer transparente und auf ihn zugeschnittene Angebote machen. Und das Ganze sollte natürlich über eine digitale Plattform laufen.

    Was unterscheidet Ihr Geschäftsmodell vom klassischen Geschäftsmodell eines stationären Einzelhändlers?

    Ermich: Wir haben ein größeres Angebot und sind preiswerter. Das liegt zum einen daran, dass wir von den Herstellern und Netzbetreibern mehr Handys, Tablets und Verträge abnehmen und daher bessere Konditionen erhalten. Zum anderen arbeiten wir mit geringeren Margen, die wir durch die größere Anzahl an verkauften Endgeräten und Verträgen wieder kompensieren. Darüber hinaus sind wir mit unserem digitalen Modell flexibler und vor allen Dingen im Netz und in den sozialen Medien permanent präsent. Wir betreiben ein intensives Social-Media-Marketing und haben einen eigenen Blog.

    Wie sieht das Verhalten Ihrer Kunden aus? Regeln sie alles übers Internet oder rufen sie auch an, weil sie eine persönliche Beratung wollen?

    Ermich: Die Kunden nutzen alle Kanäle, um sich mit uns auszutauschen, angefangen von den sozialen Medien über Sprachnachrichten bis hin zu Live-Chats – und wir reagieren auf allen Kanälen umgehend. Die Herausforderung für uns besteht darin, dass alle unsere Mitarbeiter das gleiche Wissen haben und die gleichen Antworten geben – egal, ob der Kunde über unseren Facebook-Kanal anfragt oder in unserem Call-Center anruft.

    Wie muss aus Ihrer Sicht ein Geschäftsmodell aussehen, das auch morgen und übermorgen noch erfolgreich ist?

    Ermich: Es muss nachhaltig sein und dem Kunden einen echten Nutzen bringen, indem es ihm das Leben leichter und einfacher macht. Der Preis allein ist nicht entscheidend. Darüber hinaus muss das Geschäftsmodell von einer starken Marke getragen sein, der der Kunde vertraut. Wir sind gerade mit dem „German Brand Award“ ausgezeichnet worden. Darauf sind wir alle sehr stolz, weil es zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind und es geschafft haben, eine in sich schlüssige 360-Grad-Marketingstrategie zu fahren, die auf allen von uns bespielten Kanälen die gleiche Botschaft wiedergibt.

    Was sollte ein Unternehmer tun, um sein Geschäftsmodell an die permanenten digitalen Veränderungen anzupassen?

    Ermich: Er muss offen für die Veränderung sein; das ist eine Frage des Mindsets. Ein Offline-Händler, der sich dagegen sperrt, dass junge Menschen online sind, hat schlechte Karten. Er sollte sich Hilfe holen oder mit einem Start-up kooperieren. Wir wollen beispielsweise die künstliche Intelligenz stärker einsetzen, um unsere Kunden noch besser zu verstehen, und unser Geschäftsmodell auf den Smart-Home-Bereich ausweiten. Der ist auch viel zu kompliziert und undurchsichtig geworden. Ebenso sehen wir im Augmented- und Virtual-Reality-Bereich großes Potenzial.

    Was sind Ihre Pläne für die Zukunft? Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen?

    Ermich: Ich möchte pro Jahr mindestens eine Million neue Kunden gewinnen und DEINHANDY fest in der deutschen Markenwelt verankert haben. Deshalb haben wir jetzt auch unseren ersten stationären Shop in Berlin-Köpenick eröffnet. Mit der Verbindung von On- und Offline-Erfahrung wollen wir die Interaktion mit unseren Kunden weiter festigen und unsere Position ausbauen. Außerdem war uns die Teilnahme am Entrepreneur Of The Year ganz wichtig. Damit haben wir nach innen und außen signalisiert, dass wir ein starkes Team sind und Großartiges geleistet haben. Dazu gehört natürlich auch unsere Corporate-Farbe Grün. Dies war auch der Grund, warum ich bei der Preisverleihung in Berlin grüne Hosenträger getragen habe.

    Robert Ermich und DEINHANDY sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

  • KW-Commerce

    „Die Online-Marktplätze sind das Rückgrat unseres Geschäftsmodells“

    Vom Online-Nischenhändler zum schnellst wachsenden Digitalunternehmen Deutschlands: Die KW-Commerce-Gründer und Entrepreneur-Of-The-Year-Finalisten Max Kronberg und Jens Wasel über ihren Start mit dem Verkauf von Piercing-Accessoires, fehlendes Kapital, das Handicap der Ladenöffnungszeiten und die Bedeutung von Suchmaschinen.

     

    Sie sind 2012 in Berlin-Charlottenburg als Nischen-Online-Händler gestartet. Hatten Sie damals eine Vision?

    Jens Wasel: Von einer Vision zu sprechen, wäre wohl zu hoch gegriffen. Wir hatten ein einfaches, aber klares Ziel vor Augen: Wir waren Wirtschaftsingenieurswesen-Studenten und wollten uns etwas Geld nebenher verdienen. Der Verkauf von Mode- und Piercing-Accessoires und Sonnenbrillen auf den großen Online-Marktplätzen schien uns da genau das Richtige, denn dafür brauchten wir nur wenig Kapital. Wir konnten unsere Produkte günstig einkaufen und mit einer hohen Marge weiterverkaufen. Die Online-Marktplätze sind dabei von Anfang an das Rückgrat unseres Geschäftsmodells gewesen.

    Bereits 2015 sind Sie vom Online-Magazin „Gründerszene“ zum schnellst wachsenden Digitalunternehmen Deutschlands ausgezeichnet worden. Was war der Grund für diesen Erfolg?

    Max Kronberg: Zum einen hatten wir das Glück, zum richtigen Zeitpunkt auf das richtige Geschäftsmodell gesetzt zu haben, nämlich unsere Produkte über Online-Marktplätze zu verkaufen. Und zum anderen war es einfach verdammt harte Arbeit. Wir haben unendlich viel Zeit ins Programmieren und ins Marketing investiert, damit unsere Produkte auch tatsächlich gefunden werden.

    Wir mussten alles selbst machen, weil wir noch nicht das Geld hatten, um Mitarbeiter einzustellen. Sonst wären wir noch schneller gewachsen.

    Wie würden Sie Ihr Geschäftsmodell charakterisieren?

    Kronberg: Der Begriff „Vertical Brand“ umschreibt es wohl am treffendsten. Wir decken die komplette Wertschöpfungskette vom Hersteller bis zum Kunden ab, wobei der Online-Marktplatz die Schnittstelle zu unseren Kunden ist.

    Dann ist unser Geschäftsmodell natürlich extrem agil. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, aufgrund neuer Trends neue Produkte entwickelt und angeboten werden oder neue Online-Marktplätze starten, reagieren wir möglichst sofort.

    Wie findet der Nutzer Ihre Produkte im Netz? Und was können andere von Ihnen lernen?

    Wasel: Die Kunden, die unsere Produkte noch nicht kennen, finden sie über die großen Online-Marktplätze. Wir beherrschen die Marktplatzoptimierung – kurz MPO – in allen Facetten, so dass unsere Produkte über generische Keywords wie beispielsweise „Keramikmesser“ in den Suchergebnislisten ganz oben erscheinen. So schaffen wir es, im Jahr über fünf Millionen Kunden zu beliefern.

    Wer im Netz erfolgreich sein will, muss die Suchmaschinen-Spielregeln beherrschen – und eventuell auch etwas Geld in die Hand nehmen.

    Digital und analog wird oft als unvereinbarer Entweder-oder-Gegensatz dargestellt. Sehen Sie das auch so?

    Wasel: Ja und Nein. Es ist aus meiner Sicht weitaus schwerer, ein analoges Geschäftsmodell in die digitale Welt zu überführen als umgekehrt.

    Wenn ich als Händler analog aufgestellt bin, habe ich mit weitaus mehr Restriktionen zu kämpfen, als wenn ich digital unterwegs bin. Das beginnt schon bei den Ladenöffnungszeiten. Umgekehrt muss ich aber auch digital aktiv sein, um meine Kunden zu erreichen. Es reicht allerdings nicht aus, einfach eine Website ins Netz zu stellen. Da gehört schon etwas mehr dazu.

    Und was braucht es, um digital erfolgreich zu sein?

    Kronberg: Smarte und digital affine Mitarbeiter, die ein Gespür für den Markt, für Produkte und für den Kunden haben und etwas bewegen wollen. Und genau solche Menschen suchen wir bei KW-Commerce.

    Jens Wasel, Max Kronberg und die KW-Commerce GmbH sind beim „Entrepreneur Of The Year 2017“ zu Finalisten gekürt und in die „Hall of Fame“ aufgenommen worden.

Die Preisverleihung

Sie ist der Höhepunkt des deutschen „EY Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerbs: die festliche Verleihung der Awards und Ehrenpreise, die in diesem Jahr am 19. Oktober 2018 im Deutschen Historischen Museum in Berlin stattfinden wird. Sind Sie mit dabei?

Die Gewinner des „EY Entrepreneur Of The Year 2017“ haben wir am 17. November 2017 in Berlin ausgezeichnet ‒ begleitet vom Applaus der etwa 700 Gäste aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Medien.

Die stolzen Gewinnerinnen und Gewinner, die im vergangenen Jahr in den einzelnen Kategorien das Rennen gemacht und einen Award erhalten haben, sind:

Der Ehrenpreis für außergewöhnliches soziales Engagement ging an Ralph Dommermuth von United Internet. Den Ehrenpreis für Familienunternehmen erhielten Dr. Andreas und Daniel Sennheiser von Sennheiser electronic.

Vom 14. bis 17. Juni 2018 trafen sich die Entrepreneur-Of-The-Year-Gewinner der 60 teilnehmenden Länder zum „EY World Entrepreneur Of The Year Forum 2018“ in Monaco, um hier den „EY World Entrepreneur Of The Year“ zu küren. In diesem Jahr ging die Auszeichnung an den brasilianischen Unternehmer Rubens Menin, Gründer und Vorstandsvorsitzender von MRV Engenharia e Participações S.A.

Während des internationalen Forums in Monaco fand auch der „EY Family Business Summit 2018“ statt, bei dem sich die erfolgreichsten Familienunternehmen aus der ganzen Welt trafen, um sich auszutauschen und gegenseitig zu inspirieren.

Hall of Fame

21 Jahre „EY Entrepreneur Of The Year“. Und viele stolze Gewinner, die einen Award für ihren unternehmerischen Mut und ihre Innovationskraft, die nachhaltige und wertorientierte Führung ihres Familienunternehmens sowie ihr herausragendes gesellschaftliches Engagement erhalten haben.

2017

2016

2015

Veranstaltungen

Der „EY Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerb bietet Ihnen die Möglichkeit, sich mit den besten Entrepreneuren und Familienunternehmern auszutauschen und ein inspirierendes Netzwerk aufzubauen.

Wir fördern diesen Erfahrungsaustausch und dieses Networking mit hochkarätigen Veranstaltungen – und freuen uns darauf, Sie als persönlichen Gast hier begrüßen zu dürfen.

Eine aktuelle Übersicht über unsere Veranstaltungen für Entrepreneure und Familienunternehmer finden Sie auf unserer Family-Business-Website.

Ihre Ansprechpartner

Wünschen Sie noch weitere Informationen zum Wettbewerb? Gerne beantworten wir Ihre Fragen.

EY - Michael Marbler

Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Michael Marbler
Leiter Middle Market
Deutschland, Schweiz, Österreich
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Telefon +49 (711) 9881 19264
E-Mail Michael Marbler

EY - Wolfgang Glauner

Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Wolfgang Glauner
Leiter Family Business Markets
Deutschland, Schweiz, Österreich
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Telefon +49 (711) 9881 15028
E-Mail Wolfgang Glauner

EY - Monika Gulyas

Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Monika Gulyas
Program Director
Entrepreneur Of The Year Germany
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Telefon +49 (711) 9881 15586
E-Mail Monika Gulyas

EY - Stefan Schultz

Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Stefan Schultz
Business Analyst
Entrepreneur Of The Year Germany
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Telefon +49 (711) 9881 15108
E-Mail Stefan Schultz

Die Partner und Sponsoren
des „EY Entrepreneur Of The Year“

LGT CNC Frantfurter Allgemeine Manager Magazin

Hall of Fame 2013

Master Entrepreneur

Hans Huber, Ehrenpräsident SFS Holding AG
EY - Hans Huber, Ehrenpräsident SFS Holding AG

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Die Jury

EY - Die Jury
„Wenn es gelingt, einen Stolperstein in einen Startblock für Neues zu verwandeln, dann ist das eine große unternehmerische Leistung.“

Dr. Patrick Adenauer, Geschäftsführender Gesellschafter der Bauwens GmbH & Co. KG

EY - Die Jury
„Hervorragende Entrepreneure schaffen Neues und gehen dabei schonend mit Umwelt und Ressourcen um.“

Prof. Ulrike Detmers, Gesellschafterin und Mitglied der zentralen Unternehmensleitung der Mestemacher-Gruppe

EY - Die Jury
„Viele Entrepreneure leisten Großartiges. Schön, wenn sie durch den Entrepreneur Of The Year bekannt und zu Vorbildern für andere werden.“

Florian Nöll, Vorsitzender des Vorstands des Bundesverbands Deutsche Startups e.V.

EY - Die Jury
„Mich beeindruckt immer wieder, dass wir die Nominierten unabhängig voneinander meist sehr ähnlich bewerten.“

Prof. Christine Volkmann, Chair of Entrepreneurship and Economic Development & UNESCO Chair of Entrepreneurship and Intercultural Management, Schumpeter School of Business and Economics, University of Wuppertal

EY - Die Jury
„Auch die Persönlichkeit der Entrepreneure spielt eine wichtige Rolle: Wie innovativ sind sie? Wie stark sind sie sozial engagiert? Wie weit denken sie in die Zukunft?“

Dr.-Ing. E. h. Manfred Wittenstein, Vorsitzender des Aufsichtsrats der WITTENSTEIN AG und Vorsitzender der Jury

EY - Die Jury

Dr. Brigitte Mohn, Mitglied des Vorstands Bertelsmann Stiftung