Asegurar la liquidez y gestionar el capital de trabajo en respuesta a COVID-19

La pandemia de COVID-19 ha causado niveles sin precedentes de disrupción e incertidumbre para las empresas de todos los sectores y geografías. Los equipos de EY están trabajando en estrecha colaboración con los clientes para abordar sus desafíos individuales, incluyendo el flujo de caja a corto plazo, los pactos de deuda, los impactos fiscales y el acceso a los mecanismos de financiación patrocinados por el gobierno, al tiempo que recomiendan medidas para seguir siendo solventes en varios escenarios.

Temas relacionados Asignación de capital COVID-19

Qué puede hacer EY

Muchos equipos de gestión luchan por mantener un buen control de los flujos de efectivo a corto plazo y del capital de explotación que los impulsa, sin embargo la crisis de COVID-19 es única en su combinación de desafíos que hacen que la mitigación sea aún más compleja.

Tenemos experiencia en el apoyo a todo el espectro de empresas: desde organizaciones que experimentan una crisis de efectivo hasta aquellas que buscan proteger su continuidad comercial y las que buscan la mejor manera de involucrar a los stakeholders en torno a COVID-19.

Los profesionales de EY proporcionan un profundo conocimiento combinado con apoyo práctico para ayudar a los clientes a manejar sus problemas de liquidez durante el coronavirus, incluyendo:

  • Poner el dinero en efectivo bajo control central y visibilidad
  • Creación de un portafolio de medidas de mejora del efectivo y de previsiones de efectivo dinámicas y rigurosas
  • Proteger los créditos duros y blandos existentes
  • Gestión del impacto de la liquidez de la disrupción del coronavirus entre las finanzas y las operaciones
  • El endurecimiento de los controles en torno a la exposición de los clientes y las colecciones
  • Reducción de las salidas de efectivo mediante la reducción de los costos y las demoras de pago permitidas

Entendemos que la crisis de COVID-19 ha planteado múltiples retos para las organizaciones de todo el mundo. La red mundial de firmas miembro de EY ha facilitado más de 75.000 millones de dólares de los EE.UU. de aumento del flujo de efectivo para nuestros clientes en los últimos 10 años. Tenemos experiencia en la elaboración y el análisis de previsiones de flujo de caja para aclarar las necesidades de liquidez a corto plazo o ayudar a navegar por los flujos de fondos a medio y largo plazo.

Pasos clave en la gestión del capital de trabajo

Para gestionar el capital de trabajo en el entorno actual, los equipos de EY han identificado los pasos clave para centrarse en la aplicación ahora, y también lo que hay que planificar en lo que sigue y más allá, a medida que las empresas hacen la transición a la nueva normalidad:

  • Apoyar las decisiones críticas a través de una mejor transparencia de datos y modelización
  • Elaborar una previsión de flujo de caja diario renovable (~90 días) para las necesidades de liquidez a corto plazo/gestión de convenios
  • Aprovechar los topes fiscales según los paquetes de estímulo del gobierno (por ejemplo, la Ley CARES) y las políticas de emergencia comparables
  • Segmentar la base de clientes para identificar incentivos de pago anticipado, riesgos crediticios y pagos alternativos
  • Considerar la posibilidad de concertar acuerdos comerciales para acelerar el flujo de efectivo (por ejemplo, ampliando los plazos de los proveedores)
  • Aprovechar la analítica del nivel de transacción para ayudar al equipo de la torre de control de adquisiciones
  • Evaluar las estrategias de gestión de inventarios de emergencia (por ejemplo, puesta en común, fuentes alternativas de suministros)
  • Centrarse en los modelos de previsión del flujo de caja de 13 semanas y en el marco de la oficina de gestión del efectivo para impulsar la cultura del efectivo
  • Reevaluar los cambios operacionales no comerciales necesarios para reformar las prácticas comerciales (fuerza laboral, impuestos, bienes inmuebles, etc.)
  • Utilizar las herramientas de referencia de EY para evaluar los estándares de la industria de clase líder para los indicadores clave de rendimiento del capital de trabajo (por ejemplo, DSO, DPO, DIO, CCC)
  • Establecer una estrategia de términos diferenciados para los proveedores basada en la categorización del riesgo
  • Reabastecer las unidades de inventario liquido necesarias para satisfacer las demandas de los clientes de la "nueva normalidad".
  • Evaluar las mejoras/alternativas de la cadena de suministros para protegerse de futuras pandemias y/o de disrupciones comerciales poco comunes
  • Establecer métricas a largo plazo que apoyen la planificación y las medidas posteriores a COVID-19
  • Desarrollar o mejorar los instrumentos y el proceso de previsión de la corriente de efectivo a 12 meses
  • Revisar la estrategia de recaudación aprovechando las herramientas analíticas
  • Mejorar el proceso multifuncional de gestión de controversias para acelerar los retrasos en los pagos
  • Reevaluar el riesgo de los proveedores y revisar estratégicamente los acuerdos comerciales, aprovechando las bases de datos patentadas
  • Revisar los procesos de AP de acuerdo con las nuevas normas de la industria en cuanto a la frecuencia de pago y la activación de los términos
  • Considerar estrategias de pago electrónico y/o soluciones de financiación de la cadena de suministros
  • Establecer estrategias de producción post-COVID-19, cuantificando la cobertura del inventario y programando el reequilibrio automatizado

Contáctanos para obtener apoyo inmediato en estos tiempos volátiles e inciertos

Tenemos una visión clara de las preguntas críticas y las nuevas respuestas necesarias para la gestión eficaz de las crisis, la resiliencia y la continuidad de las empresas.

Webcast del 19 de marzo de 2020: COVID-19 y la empresa resiliente: cómo liderar a través de la incertidumbre

Ver la repetición hoy