Comment les trésoriers peuvent‑ils se transformer pour créer de la valeur dans un monde marqué par l’incertitude?

Culture axée sur les liquidités

Lorsque les trésoriers parviennent à libérer des liquidités pour l’exploitation et à améliorer la trésorerie, ils peuvent créer de la valeur en dégageant des fonds pour des investissements essentiels ou en réduisant l’endettement. Ils peuvent également collaborer avec les équipes finances et de stratégie commerciale pour libérer un fonds de roulement à partir des processus de l’achat au paiement et de la commande à l’encaissement.

Greg Russo, principal, Services consultatifs, Comptabilité financière, EY, estime que, dans l’avenir, le trésorier sera de plus en plus considéré comme un gestionnaire de flux de trésorerie disponibles. « Les flux de trésorerie disponibles sont essentiels, affirme‑t‑il. Les investisseurs s’y intéressent particulièrement, car les organisations utilisent ces fonds pour investir dans de nouveaux projets, rembourser leurs dettes, racheter des actions et verser des dividendes. Si les trésoriers parviennent à libérer des flux de trésorerie au moyen de leurs processus quotidiens de gestion de la trésorerie, ils peuvent créer une valeur considérable pour l’organisation. »

Les trésoriers reconnaissent que la création d’une culture axée sur la trésorerie peut favoriser la création de valeur. L’optimisation des liquidités est le deuxième moyen le plus souvent cité par les trésoriers pour accroître la valeur, 29 % des trésoriers interrogés et 26 % des chefs des finances ayant souligné son importance. Parmi les trésoriers interrogés, 29 % affirment assumer l’entière responsabilité du fonds de roulement et des flux de trésorerie disponibles, ce chiffre atteignant 42 % chez les trésoriers transformateurs.

Cependant, certains trésoriers peuvent avoir de la difficulté à obtenir une bonne visibilité des flux de trésorerie d’exploitation. Seulement 17 % des trésoriers interrogés déclarent avoir une visibilité complète presque en temps réel, alors que 70 % des trésoriers transformateurs sont plus susceptibles d’y parvenir.

L’innovation technologique pourrait accroître la capacité des trésoriers à créer de la valeur au moyen de la gestion de la trésorerie. Les défis liés aux systèmes constituent des obstacles importants pour obtenir une visibilité presque en temps réel, 26 % des trésoriers citant un manque de technologies pour rassembler les données financières.

Recommendations

Pour renforcer la résilience par la gestion des risques financiers et de la trésorerie, les trésoriers doivent :

1. amener l’entreprise à repenser sa culture de la trésorerie en améliorant la gestion des flux de trésorerie d’exploitation, en renégociant les modalités de paiement et en évaluant les stratégies en gestion des stocks et en fiscalité;
2. entreprendre des activités de gestion des risques financiers d’envergure, comme la planification de scénarios et la simulation de crise, afin de renforcer la résilience financière;
3. prendre part aux processus de bout en bout de l’organisation, des ventes à la comptabilité, afin de mieux gérer la trésorerie et d’atténuer les risques financiers.

Les trésoriers et les chefs des finances s’accordent à dire que la principale valeur ajoutée de la trésorerie pour l’entreprise réside dans l’exploitation des données et de la technologie pour accroître l’agilité financière de l’organisation (citée par 30 % des trésoriers et 35 % des chefs des finances interrogés). Les trésoriers transformateurs sont encore plus enclins à le croire (43 %), ce qui laisse supposer qu’ils utilisent déjà largement des outils technologiques dans leur travail. 

Cet accent mis sur les données et la technologie souligne l’importance de l’agilité financière dans la réussite d’une organisation. En tant que gardienne des données importantes de l’organisation, la fonction finance occupe une position unique pour mener la transformation numérique. Lorsque les trésoriers adoptent la transformation technologique, ils soutiennent le vaste programme de transformation de la fonction finance de l’organisation.

Les trésoriers se montrent enthousiastes face à la technologie, 82 % d’entre eux utilisant fréquemment des outils d’analyse et de visualisation des données, un chiffre qui atteint 97 % chez les trésoriers transformateurs. De même, 82 % utilisent des logiciels de comptabilité infonuagiques et 83 % des systèmes de gestion de la trésorerie.

La recherche met en évidence les possibilités offertes par l’intelligence artificielle (IA) en matière de prévisions de la trésorerie. Les deux tiers (65 %) des trésoriers interrogés affirment ne pas disposer de prévisions sur 12 mois très précises. Or, 42 % des trésoriers interrogés qui utilisent très fréquemment l’IA ou l’apprentissage automatique pour leurs prévisions font état d’une grande précision, contre 35 % pour l’ensemble des trésoriers. Une tendance similaire est observée pour les prévisions sur 13 semaines (45 % contre 35 % pour l’ensemble des trésoriers).

Des prévisions précises peuvent aider les trésoriers à prendre des décisions éclairées pour répartir la trésorerie, optimiser les liquidités et améliorer l’agilité financière globale. En misant sur les informations fournies par l’IA, les trésoriers peuvent mieux aider l’organisation à faire face à l’incertitude et à planifier les dépenses.

Les données comme outils

Quatre trésoriers sur cinq interrogés (81 %) estiment que l’utilisation des informations fondées sur des données pour recommander des occasions stratégiques est un élément important de l’innovation dans le cadre de leur rôle. Des outils d’analyse avancés peuvent les aider à relever les possibilités d’optimisation de la trésorerie et à mieux gérer les risques de marché et de crédit.  

Malheureusement, de nombreux trésoriers éprouvent des difficultés à déployer des outils d’IA et d’analyse en raison d’un accès déficient à des données de haute qualité. Près d’un quart (22 %) des trésoriers interrogés citent le manque de cohérence des données entre les différents systèmes comme un obstacle majeur à la visibilité de la trésorerie.

L’innovation, un impératif

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, en constante évolution, l’innovation est essentielle pour les trésoriers qui souhaitent créer de la valeur. Ils peuvent innover en appliquant l’analytique à de nouveaux ensembles de données, en établissant de nouvelles méthodes de génération de rapports et en consolidant les relations avec les banques. Pourtant, seulement 25 % des trésoriers interrogés estiment que la trésorerie favorise une culture de l’innovation au sein de la fonction finance. 

Les chefs des finances attendent des trésoriers qu’ils soient innovateurs, 47 % des chefs des finances interrogés soulignant l’importance pour les trésoriers de mener des stratégies d’innovation pour assurer la croissance de l’entreprise. Cependant, de nombreux trésoriers se heurtent à des obstacles à l’innovation, près de la moitié d’entre eux affirmant ne pas avoir suffisamment de possibilités, de personnel ou de ressources pour innover. 

L’externalisation peut favoriser l’innovation en matière de trésorerie en libérant du temps pour l’analyse approfondie des données et la prise de décisions stratégiques. Les activités les plus susceptibles d’être entièrement externalisées sont l’analytique et la modélisation avancées, ainsi que la gestion des comptes fournisseurs et des comptes clients (citées par 17 % des répondants). Les principaux avantages de l’externalisation sont notamment l’amélioration de l’expérience commerciale (47 %), l’automatisation accrue (43 %), l’accès à des connaissances et à des compétences spécialisées (41 %) et davantage de temps pour les activités stratégiques (41 %).

Recommendations

Pour exploiter la puissance transformatrice des données et de la technologie, les trésoriers doivent :

1. encourager une culture de l’innovation en consacrant du temps pour en discuter lors de réunions avec la direction et explorer les possibilités d’intégrer des technologies et des données évoluées aux activités de trésorerie;
2. améliorer la qualité des données pour faire bouger les choses dans l’entreprise en entreprenant des initiatives qui visent à améliorer les normes en matière de données;
3. rechercher des points de vue extérieurs auprès de consultants externes, d’organisations homologues et de réseaux sectoriels, ou en participant à des conférences et autres activités.

Une équipe trésorerie de premier plan possède une bonne connaissance de l’organisation (personnel, processus et données). Elle mise sur des outils technologiques, notamment l’IA et l’analytique, pour rationaliser les activités et générer des informations, tout en collaborant avec d’autres équipes pour atteindre les résultats souhaités.

Les trésoriers et les chefs des finances s’entendent pour dire que l’un des principaux moyens pour la fonction trésorerie d’ajouter de la valeur est de développer les talents en finance en leur offrant les meilleures expériences possibles en matière de trésorerie. Un quart (26–%) des trésoriers et des chefs des finances interrogés citent le développement des talents comme l’un des principaux moyens pour les trésoriers d’ajouter de la valeur à leur organisation. 

Plus des deux tiers (70 %) des trésoriers interrogés participent à des activités de consolidation d’équipe, de mentorat et de développement de carrière, surpassant ainsi les contrôleurs financiers (35 %). En outre, 70 % des trésoriers interrogés déclarent qu’ils participent toujours ou fréquemment au développement des compétences numériques et analytiques au sein de l’équipe trésorerie.

Bien que les trésoriers soient proactifs quant au développement des talents, il y a encore place à l’amélioration. Pour 49 % des personnes interrogées, la formation et le développement peuvent améliorer les processus de gestion de la trésorerie, mais seulement 27 % y ont recours actuellement. Les trésoriers transformateurs montrent la voie, 48 % d’entre eux intégrant une formation aux outils technologiques. 

Possibilités de collaboration

La collaboration offre aux trésoriers de grandes possibilités de création de valeur. Ils peuvent travailler avec les hauts dirigeants au financement de projets, aux relations avec les investisseurs et aux fusions et acquisitions. Cependant, moins de la moitié (43 %) des trésoriers interrogés affirment collaborer étroitement avec la haute direction, bien que ce chiffre atteigne 56 % chez les trésoriers transformateurs.

Les trésoriers doivent également collaborer efficacement avec leurs pairs d’autres fonctions. Plus d’un tiers (35 %) des trésoriers interrogés estiment que leur rôle mettra davantage l’accent sur la collaboration avec leurs pairs et la haute direction au cours des cinq prochaines années. 

Viser le sommet

Les trésoriers sont ambitieux puisque 40 % d’entre eux aspirent à occuper un jour le poste de chef des finances, ce chiffre atteignant 54 % chez les trésoriers transformateurs. Près de trois chefs des finances sur cinq interrogés (59 %) estiment que le poste de chef des finances devrait être l’ambition professionnelle ultime d’un trésorier, tandis que 14 % pensent qu’ils devraient viser le poste de chef de la direction.

Pour atteindre leurs objectifs professionnels, les trésoriers ont besoin du soutien de leur organisation. Les principaux domaines dans lesquels ils recherchent un soutien supplémentaire sont l’utilisation des données pour obtenir des informations stratégiques (38 %), la promotion de l’innovation et de la créativité (28 %) et l’amélioration des compétences en communication et en réseautage (27 %). Les chefs des finances sont plus enclins que les trésoriers à croire que le soutien en matière de compétences en leadership est nécessaire (28 % contre 18 %).

Recommendations

Pour cultiver les talents et favoriser la collaboration, les trésoriers doivent :

1. réaliser un audit des compétences afin de relever les lacunes au sein de l’équipe trésorerie et d’élaborer un plan de développement;
2. recueillir les commentaires du chef des finances sur leur style de leadership et leur image personnelle afin d’améliorer leur engagement auprès d’autres fonctions;
3. dans le cadre de projets, travailler étroitement avec la haute direction et d’autres cadres supérieurs afin de faire de la fonction trésorerie un véritable partenaire au sein de l’entreprise.

Pour assurer la réussite future de leur organisation, les trésoriers doivent être des créateurs de valeur proactifs qui soutiennent la transformation et répondent aux attentes des chefs des finances.

Voici comment les trésoriers peuvent réaliser leur plein potentiel :

1. Devenir un trésorier transformateur
2. Stimuler la croissance au moyen d’initiatives percutantes
3. Piloter l’adoption de technologies au sein de la fonction finance
4. Soutenir la stratégie de développement durable de votre organisation
5. Faire du trésorier le partenaire idéal au sein de l’entreprise

Les chefs des finances peuvent donner aux trésoriers les moyens de réaliser leur potentiel en tant que créateurs de valeur en :

1. définissant une vision stratégique pour la fonction trésorerie;
2. faisant participer la fonction trésorerie aux décisions commerciales et stratégiques;
3. incluant la fonction trésorerie dans le grand programme de transformation de l’entreprise; 
4. aidant le trésorier à améliorer ses capacités en création de valeur.
5. Augmentant la visibilité de la fonction trésorerie au sein du conseil d’administration

Le Sondage mondial d’EY sur l’ADN du trésorier fournit des informations sur la manière pour les trésoriers de devenir des créateurs de valeur proactifs et formule des conseils pratiques à l’intention des hauts responsables de la fonction finance afin d’améliorer les compétences de leur équipe trésorerie. Abordées dans la série L’impératif des chefs des finances, ces informations ont pour but d’aider les trésoriers et les leaders financiers à façonner l’avenir de la fonction finance en toute confiance.