Comment les fabricants peuvent s’adapter pour réussir dans un contexte d’intensification de l’incertitude sur la scène géopolitique

Appelés à se tourner vers l’avenir, les répondants au sondage ont évoqué, dans une proportion de 36 %, l’intensification des tensions géopolitiques parmi les trois principaux risques susceptibles de compromettre la croissance. La régionalisation/fragmentation de l’économie mondiale – autre risque notoire lié à la conjoncture géopolitique – ne figure pas loin derrière, 30 % des répondants l’ayant évoquée, dans un contexte où l’ensemble des autres facteurs interagissent directement ou indirectement avec les activités gouvernementales et la nature du contexte opérationnel mondial.

L’adaptation des stratégies en fonction de tout un éventail de variables géopolitiques n’est pas une mince affaire, comme l’a bien fait ressortir l’ampleur d’événements que peu de gens ont su anticiper, tels que la pandémie mondiale de COVID‑19, la guerre en Ukraine et les pénuries au sein des chaînes d’approvisionnement mondiales. Les décideurs pourraient rationaliser et aborder l’état futur de la situation géopolitique comme une « inconnue connue » qui doit être prise en compte, mais qui ne doit pas être analysée en profondeur.

Néanmoins, les leaders qui réussissent le mieux sont ceux qui font face à la situation et prennent des mesures proactives pour consolider leur position, au lieu de se contenter de se désengager, sous prétexte qu’il y a trop d’incertitude. La planification de scénarios exhaustifs est l’outil essentiel à la création d’une solide stratégie, et consiste à prévoir tout un éventail de scénarios géopolitiques et les risques et possibilités s’y rattachant.

Dans sa série de publications sur les impératifs des chefs de la direction, EY s’est penchée récemment sur quatre scénarios géopolitiques plausibles qui pourraient se réaliser au cours des cinq prochaines années. Ces scénarios illustrent la mesure dans laquelle le contexte opérationnel mondial est touché par l’évolution des relations internationales, du commerce et des politiques économiques en général.

Dans le classement présenté ci après, ces scénarios sont répertoriés en fonction de l’environnement de commerce international correspondant, allant du plus restrictif au moins restrictif.

1. Priorité à l’autonomie 

Une nouvelle ère d’isolationnisme se traduirait par un déclin du commerce international. Ce déclin compromettrait de façon notoire la croissance de la plupart des entreprises industrielles, mais générerait pour d’autres des possibilités de devenir autonomes sur le plan des produits et matériaux stratégiques. Les entreprises seraient contraintes d’adopter des stratégies de croissance axées sur leur marché intérieur, tout en poursuivant leur intégration verticale ou en s’orientant vers des industries adjacentes.

2. Nouvelle Guerre froide

Comme lors de la Guerre froide initiale, les entreprises seraient contraintes de commercer au sein de blocs économiques distincts, et de délocaliser dans leur territoire national, ou dans un pays proche, une grande partie de leurs activités et de leurs chaînes d’approvisionnement. Certains secteurs connaîtraient une ère de prospérité, notamment la défense, tandis que la plupart des autres secteurs devraient composer avec l’amoindrissement des possibilités de marché et un accès plus restreint aux gens de talent.

3. Les amis d’abord 

Dans ce scénario, les activités commerciales et les investissements à l’échelle mondiale seraient restreints, même si les fabricants pouvaient évoluer au sein de divers blocs commerciaux régionaux et d’autres clubs de pays « amicaux ». Néanmoins, le protectionnisme, les préoccupations en matière de développement durable et le déplacement de la production dans des pays alliés génèrent des hausses de coûts et accroissent la complexité. Les frictions entre les réseaux commerciaux du bloc constitué par les États‑Unis et l’Union européenne, d’une part, et ceux de la Chine, d’autre part, sont à l’origine d’un climat d’incertitude persistant.

4. Mondialisation, version allégée

Ce scénario s’apparenterait grandement à celui qui prévalait il y a quelques années, bien que les marchés seraient un peu moins ouverts qu’alors. Une forte croissance mondiale et l’atténuation des tensions stimuleraient l’investissement et l’activité de F&A, avec le soutien d’un marché des talents efficient. Pour la plupart des fabricants, il s’agit largement du scénario le plus favorable, mais, malheureusement, il semble que ce soit aussi le moins susceptible de se réaliser.

La probabilité grandissante que le scénario d’une mondialisation allégée ne se réalise pas mettrait à l’épreuve l’agilité et la résilience des entreprises industrielles. Le scénario d’une nouvelle Guerre froide ou de la priorité à l’autonomie pourrait se traduire par une réduction considérable, voire par le blocage complet, de l’accès aux marchés mondiaux et des activités des fabricants multinationaux, ce qui soulèverait des questions d’ordre stratégique de la plus haute importance.

Chaque scénario géopolitique aurait une incidence différente sur chaque fabricant, et ce, à l’échelle organisationnelle. C’est pourquoi nous appliquons un cadre analytique général pour les évaluer, en ciblant les neuf dimensions suivantes :

Principales dimensions de l’analyse des divers scénarios géopolitiques envisageables

Pour illustrer les diverses incidences à l’échelle des secteurs, nous mettons en évidence ci après plusieurs dimensions critiques qui ressortent de notre analyse du secteur de l’aérospatiale et de la défense, ainsi que de celui des produits chimiques et des matériaux de pointe.

Certaines dimensions clés – Secteur de l’aérospatiale et de la défense

• Clients et revenus
  
  Dans les scénarios les plus extrêmes, le fait que la croissance des entreprises du secteur de l’aérospatiale commerciale soit tributaire de la Chine constitue un secteur de risque. Selon les plus récentes prévisions établies par Boeing, qui remontent à octobre 2022, plus de 20 % des aéronefs produits dans le monde au cours des deux prochaines décennies seront livrés sur le marché chinois. Dans un contexte où les fournisseurs occidentaux auraient un accès réduit au marché ou en seraient complètement exclus, ce sont les entreprises ayant fait preuve de dynamisme dans la diversification de leurs activités et l’adoption de nouvelles sources de valeur qui seraient les mieux positionnées.
  
  En revanche, les scénarios prévoyant une intensification des pressions géopolitiques avantageraient naturellement les entreprises du secteur de la défense. Une nouvelle Guerre froide serait profitable pour les grandes entreprises qui, grâce à leur envergure et à leurs relations internationales, pourraient sortir gagnantes de la prochaine vague de programmes de franchises. Dans le scénario de la priorité à l’autonomie, les entreprises prospéreraient également, bien que les champions régionaux ou nationaux de moindre envergure feraient face à une demande sans précédent, dans un contexte où l’autosuffisance nationale deviendrait une priorité pour de nombreux pays. Peu importe leur envergure, les entreprises ayant accordé la priorité à l’innovation dans les capacités de grande valeur (p. ex., systèmes autonomes et analytique avancée ou apprentissage automatique) seront les mieux placées pour composer avec la prolifération des écueils budgétaires.
  
  
• Capital humain
  Actuellement, les entreprises du secteur de l’aérospatiale commerciale et de la défense ont du mal à faire face aux pénuries de main‑d’œuvre qualifiée, surtout en raison de la concurrence que leur livrent les entreprises du secteur des–technologies. Dans les scénarios les plus extrêmes, la réduction de la mobilité internationale génère des problèmes d’efficience sur le marché des talents. Malgré le fait que le soutien de la politique gouvernementale augmente parallèlement aux tensions géopolitiques, les entreprises du secteur de la défense auront du mal à trouver preneurs pour leurs postes à pourvoir, du fait qu’elles ont besoin d’employés qui sont des spécialistes de technologies innovantes et avancées, tout en répondant aux normes de sécurité nationale.Étant donné ces défis, les entreprises de ces secteurs doivent investir dans leur culture organisationnelle et leur proposition de valeur globale, et, au-delà de la rémunération, offrir des avantages sociaux et des modalités de travail flexible post-pandémie bien définis. Celles qui parviendront aussi à déployer efficacement des technologies pour transformer l’acquisition des connaissances et le perfectionnement des compétences (p. ex., réalité augmentée ou réalité virtuelle aux fins de l’accélération des apprentissages), ainsi que la stratégie de rétention de personnel (p. ex., analytique de données pour évaluer le risque de départ), pourront bénéficier d’un plus grand avantage concurrentiel.

Certaines dimensions clés – Secteur des produits chimiques et des matériaux de pointe

• Exploitation et chaînes d’approvisionnement
  Le découplage entre le bloc constitué par les États‑Unis et l’Union européenne et la Chine – qui est envisagé dans les scénarios les plus graves – entraînerait une restructuration du secteur mondial des produits chimiques. À mesure que les entreprises américaines, européennes et japonaises du secteur délocaliseraient leurs activités de production dans leur territoire national ou dans un pays allié, les coûts des produits, notamment ceux des matériaux spécialisés, iraient en augmentant. Une Chine isolée serait amenée à stimuler la demande sur des marchés moins attractifs. L’augmentation des barrières tarifaires à l’échelle mondiale inciterait davantage les entreprises à s’approvisionner plus souvent auprès de nouveaux blocs commerciaux, d’où la génération de nouveaux coûts tout au long de la chaîne de valeur, dans un contexte de croissance affaiblie ou de récession économique.
  
  Par ailleurs, la persistance de la guerre en Ukraine entraînerait une grave perturbation des approvisionnements en matières premières pétrochimiques, tandis que les fabricants de l’Union européenne assisteraient à l’anéantissement de la demande des pays de destination pour leurs produits. La production de certains plastiques et fertilisants serait relocalisée aux États‑Unis et au Moyen‑Orient, où les réserves de gaz naturel sont considérables. Le recul de la demande de la Russie et de l’Europe centrale pour les produits chimiques issus de l’Union européenne se traduirait par une intensification des pressions à l’exportation, un tel contexte d’affaiblissement de la demande favorisant l’offre de prix plus concurrentiels sur les marchés régionaux.
  
  Pour réussir, les entreprises devront surtout accélérer la mise en œuvre d’améliorations à la productivité, en investissant dans la transformation numérique de leurs chaînes d’approvisionnement et de leurs activités de fabrication, ainsi que dans l’automatisation.

• Développement durable
  Dans les scénarios géopolitiques difficiles, les entreprises du secteur des produits chimiques réduiraient globalement le rythme de leurs investissements dans le développement durable. Les impératifs tels que la réduction des déchets de plastique et le recyclage du plastique, les mesures incitatives et directives émanant des autorités publiques et la transition vers les véhicules électriques seraient maintenus, mais la volonté d’atteindre les cibles de développement durable serait probablement infléchie à l’échelle mondiale, dans un contexte où les entreprises seraient en butte à des menaces d’ordre existentiel.
  
  Néanmoins, des disparités régionales pourraient découler de contraintes en matière de ressources provenant d’un pays ou d’un bloc de pays. La production des produits chimiques reposant sur une forte utilisation de pétrole et d’énergie (c.‑à‑d. les produits pétrochimiques, le plastique et les fertilisants) serait soumise à des contrôles serrés, ainsi qu’à des barrières tarifaires à l’exportation. Dans certaines régions, l’agriculture pourrait jouer un rôle plus important en tant que source nationale d’énergie renouvelable et de matières premières de substitution.

Les leaders du secteur industriel doivent évaluer l’incidence de ces scénarios et d’autres scénarios géopolitiques sur leurs propres activités. Ils doivent ensuite répertorier et mettre en œuvre les mesures stratégiques qui favorisent non seulement la réduction de leurs risques, mais également leur prospérité, quel que soit le scénario correspondant le plus à la réalité future. Bien que les priorités diffèrent d’une organisation à l’autre, les équipes d’EY considèrent que tous les fabricants doivent absolument mettre en œuvre les mesures opportunes fondamentales suivantes :

1. Rehaussement des capacités de planification de scénarios

Toutes les entreprises doivent intégrer activement l’élaboration de scénarios géopolitiques à l’ensemble de leurs stratégies organisationnelles, tout en se concentrant sur le recensement des possibilités (clients, tarification, F&A) et des risques. Cette approche revêt une importance particulièrement critique dans le secteur industriel, où des extrants complexes, souvent de grande valeur, sont issus d’une production à grande échelle reposant sur une utilisation intense des ressources.

L’élaboration de scénarios doit comprendre la détection de signaux avertisseurs précoces – tels que les résultats d’élections, la rhétorique politique et les dépenses militaires – qui peuvent faire l’objet d’un suivi axé sur le recensement des indices de réalisation des divers scénarios envisagés.

2. Investissement dans l’expérience client

Les entreprises industrielles doivent placer le client au début de leur chaîne de valeur, et non pas à la fin, en harmonisant leurs stratégies et leurs priorités avec celles de leur clientèle. Lorsque l’actualité géopolitique génère de brusques changements dans l’évolution de la demande et complique les interactions avec les clients, les plateformes de mobilisation qui facilitent les affaires – tout en favorisant une plus grande transparence – constituent des facteurs de différenciation déterminants.

Les plateformes de commerce électronique fluides et adaptables selon le style du consommateur joueront un rôle essentiel dans le secteur des produits de base. Les produits et systèmes personnalisés seront tributaires de plateformes numériques habilitant les recherches intelligentes, la vente consultative et la visibilité de la tarification et de la disponibilité, de façon à favoriser la croissance des revenus tirés des clients et la réduction des coûts du service à la clientèle.

3. Renforcement de la résilience opérationnelle

Compte tenu de la complexité de nombreuses activités industrielles, diverses pistes peuvent être explorées dans une démarche de renforcement de la résilience. Il peut s’agir d’éviter les sources d’approvisionnement uniques, de miser davantage sur le développement durable et l’économie circulaire, de se doter de sa propre infrastructure de production d’électricité renouvelable, et d’exploiter les données dans une optique d’optimisation du fonds de roulement et d’application de la tarification. Les entreprises doivent accorder la priorité aux mesures rentables qui permettent de maximiser leur agilité dans le contexte des fluctuations à grande échelle de l’offre et de la demande.

4. Élaboration d’une proposition de valeur différenciée pour les employés

Les bouleversements et l’incertitude sur la scène géopolitique ne pourront qu’aggraver les problèmes de recrutement et de rétention de personnel avec lesquels le secteur industriel est aux prises. Les leaders doivent instaurer une culture de travail qui favorise les interactions avec les employés, et exploiter les informations fondées sur des données sur la rémunération, les avantages sociaux et les nouvelles modalités de travail, de façon à empêcher la déperdition au fil du temps, ou du jour au lendemain, de cette ressource des plus essentielles.

5. Transformation numérique accélérée

Bien que la transformation numérique n’arrive pas toujours à se hisser en tête de liste des investissements prioritaires des fabricants, elle est essentielle pour en tirer des avantages à long terme en matière de coûts et de marchés. Elle sous‑tend également de nombreux aspects des autres mesures opportunes que nous proposons. Qu’il s’agisse d’assurer la fluidité des ventes en ligne, de surveiller en temps réel les chaînes d’approvisionnement, d’évaluer les processus de production ou les vulnérabilités d’un écosystème à l’aide de jumeaux numériques, aucune de ces activités n’est possible dans une entreprise qui n’a pas procédé à la transformation numérique complète de son environnement.

Selon certains scénarios géopolitiques, l’avenir peut aussi tenir à la sélection de fournisseurs et de partenaires numériques qui ne risquent pas de faire soudainement l’objet de sanctions ou d’autres interventions gouvernementales de cet ordre, de sorte qu’il est essentiel d’évaluer les nouvelles relations d’affaires potentielles dans le cadre des exercices de planification de scénarios réguliers.