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Pour une transformation réussie de l’enseignement supérieur, les dirigeants universitaires doivent adopter de nouvelles approches afin que les gens continuent de se sentir motivés et soutenus tout au long du chemin.
En bref
- Qu’envisagez‑vous : une transformation numérique dans le cadre d’un bond en avant pour l’ensemble de votre organisation ou simplement un programme de modernisation technologique?
- Comment préparerez‑vous l’ensemble des dirigeants universitaires à prêter attention aux incidences émotionnelles et psychologiques de la transformation?
- Que ferez‑vous pour inspirer les gens, les amener à vous suivre et les motiver à œuvrer sans relâche pour concrétiser votre vision de la transformation?
Si les universités désirent certainement la réussite de leur transformation numérique, il est évident que les dirigeants doivent changer la manière dont les établissements abordent les initiatives sur ce plan. La meilleure façon d’y parvenir est de placer l’humain au centre de leurs démarches.
Dans notre rapport précédent, intitulé Is your university’s transformation centered on tech or people?, de nombreuses personnes ont fait état d’irritants dans les stratégies actuelles en matière de mise en œuvre de la transformation numérique, qui ne tiennent pas compte des attentes des étudiants ou du personnel.
Toutefois, il y a de quoi se réjouir. En 2022, une étude intersectorielle réalisée par EY et la Saïd Business School de l’Université d’Oxford a dégagé un modèle favorisant le succès : une approche plaçant l’humain au centre – et axée sur six pratiques principales – peut améliorer considérablement les chances de réussite de la transformation. L’adoption d’une ou de deux de ces pratiques ne suffit pas. C’est lorsqu’elles sont toutes mises en œuvre que les probabilités de réussite de la transformation deviennent 2,6 fois plus élevées.
Nous nous sommes penchés sur les réalités de la transformation numérique dans le secteur de l’enseignement supérieur en fonction des six facteurs de réussite. Notre rapport se fonde sur les conclusions du rapport d’EY et de la Saïd Business School de l’Université d’Oxford et des données tirées d’une étude approfondie menée auprès du personnel et des dirigeants du milieu de l’enseignement supérieur.
Pourquoi la transformation numérique cause t elle tant de soucis aux universités?
Au moment d’amorcer un virage, le modèle facultaire traditionnel peut se révéler un point de friction important. Nombreux sont les établissements qui disposent d’une structure fragmentée et cloisonnée. Chaque faculté exerce ses activités à la manière d’un bastion réticent aux stratégies nécessitant des mesures de centralisation, voire à la coordination d’efforts par‑delà les murs dressés entre les différents départements.
« Les universités sont peu habituées au changement, contrairement aux organisations commerciales, soumises à des transformations annuelles ou même trimestrielles, où les gens ont acquis des réflexes de changement, » explique le professeur Gerard Culley, directeur des TI de la University College Cork en Irlande.
À cette difficulté s’ajoute le fait que le personnel universitaire, qui a traversé une période de bouleversements majeurs pendant la pandémie de COVID‑19, est susceptible de souffrir de fatigue transformationnelle. Comme l’un des participants aux groupes de discussion au Canada l’explique : « [Nous venons de sortir de la pandémie de COVID‑19 et] on nous parle aujourd’hui de nouveaux outils. Certains membres du personnel disent : “Laissez‑moi souffler un peu.” Après des années chaotiques, nous avons besoin de temps pour reprendre nos esprits. »
On nous parle aujourd’hui de nouveaux outils. Certains membres du personnel disent : “Laissez‑moi souffler un peu.” Après des années chaotiques, nous avons besoin de temps pour reprendre nos esprits.
Six façons de placer l’humain au centre de votre transformation numérique
Pour lutter contre la réticence structurelle et culturelle à la transformation au sein des universités, les dirigeants doivent apporter un soutien constant aux personnes se trouvant au cœur du changement. D’après nos conversations avec les membres du corps professoral et les professionnels du milieu, voici quelques astuces à l’intention des dirigeants universitaires permettant de favoriser les six facteurs de réussite.
1. Prendre les devants – Acquérir et perfectionner les compétences de leadership nécessaires
Dans les universités traditionnelles, le cloisonnement institutionnel est une réalité bien enracinée et jalousement protégée, c’est‑à‑dire que les dirigeants aspirant à entreprendre une transformation panorganisationnelle doivent amorcer le virage de façon plus réfléchie que dans d’autres secteurs. Pour aborder cet enjeu dans le milieu de l’enseignement supérieur, voici ce que nous recommandons aux dirigeants :
- Préparer tous les chefs de faculté et de département à diriger la mise en œuvre des changements. La transformation numérique est un projet qui concerne l’université dans son ensemble. Ce ne sont pas tous les membres du personnel ni tous les dirigeants qui appuieront d’emblée la transformation. Ils doivent tous adhérer au mouvement. En effet, il suffit d’un doyen dissident ou indifférent pour faire dérailler la transformation.
- Acquérir une maîtrise du numérique. Les dirigeants n’ont pas besoin de comprendre le fonctionnement de la technologie, mais ils doivent savoir ce qu’elle permet d’accomplir et pouvoir l’exploiter. Dans un des groupes de discussion, un participant a exprimé une frustration générale en déclarant : « La direction semble se laisser emporter par l’effervescence générale sans véritablement comprendre les outils mis à leur disposition. »
- Constituer la bonne équipe. Les dirigeants doivent se préparer à choisir les gens en fonction de leurs compétences, de leurs capacités d’apprentissage et de leur volonté à accueillir le changement. Pour ce faire, il faut être réaliste et choisir les doyens qui seront des défenseurs fiables du changement.
La direction semble se laisser emporter par l’effervescence générale sans véritablement comprendre les outils mis à leur disposition.
2. Inspirer – Présentez une vision dans laquelle chacun peut croire
Pour amorcer la transformation numérique, les dirigeants doivent d’abord établir et communiquer une vision claire et définir les étapes à suivre pour la concrétiser. Pour favoriser l’adhésion à cette vision, voici ce que nous recommandons aux dirigeants :
- Présenter une vision simple, audacieuse et convaincante. Pour inspirer, une vision doit s’accompagner d’une raison d’être convaincante et émotive à laquelle le corps professoral et les professionnels peuvent croire et adhérer.
- Sensibiliser les gens à l’incidence que la transformation numérique aura sur eux. Il faut toujours revenir sur la façon dont l’avenir numérique profitera aux étudiants, au corps professoral, aux professionnels et, par ricochet, à la viabilité de l’établissement lui‑même.
- Donner la parole aux gens. Les dirigeants doivent être attentifs aux besoins et aux inquiétudes des gens, les faire participer à la prise de décisions, et les aider à comprendre les complexités et les problématiques à surmonter au cours de la transformation ainsi que les compromis qui devront être faits. Jason Oliver, chef de la transformation numérique de l’Université de Sussex au Royaume‑Uni, connaît bien ce processus. Il explique : « C’était important d’établir la stratégie en collaboration avec la communauté […], de l’aborder du point de vue […] des avantages qu’elle apporterait, plutôt que de discuter de la technologie. »
C’était important d’établir la stratégie en collaboration avec la communauté […], de l’aborder du point de vue […] des avantages qu’elle apporterait, plutôt que de discuter de la technologie.
3. Soutenir – Établissez une culture qui accueille les opinions de tous et favorise leur expression
La transformation numérique est un processus perturbateur qui peut s’avérer éprouvant. Les dirigeants doivent tout faire pour fournir un soutien émotionnel à ceux et celles qui se trouvent au cœur de la tempête. En plus d’admettre que le processus sera ardu et de parler des embûches possibles, les dirigeants doivent :
- Écouter – Favorisez l’écoute plutôt que la parole et tenez compte de différents points de vue. Pendant la transformation, tous les participants – en particulier les réfractaires – ont besoin d’un espace où exprimer leurs émotions (tant positives que négatives) sans crainte. Ensuite, ces commentaires doivent être pris en compte. Sinon, comme l’a expliqué un participant aux groupes de discussion : « Parfois, des commentaires sont recueillis, mais il semble qu’on n’en tienne pas compte et qu’ils n’aient aucune influence sur les résultats. »
- Poser des questions – Créez délibérément un espace de sécurité psychologique qui encourage non seulement les gens à exprimer leurs doutes et à poser des questions, mais qui les interpelle aussi directement. Les dirigeants doivent s’intéresser à ce qui se passe dans leur établissement et rester à l’affût des développements.
- Faire preuve d’honnêteté – Lorsque les dirigeants admettent qu’ils n’ont pas toutes les réponses à portée de main, les autres se montrent plus enclins à offrir leurs propres réflexions. Pour afficher leur ouverture à de nouvelles idées, les dirigeants peuvent inviter plusieurs membres du personnel de première ligne à se joindre à l’équipe de direction de la transformation.
Parfois, des commentaires sont recueillis, mais il semble qu’on n’en tienne pas compte et qu’ils n’aient aucune influence sur les résultats.
4. Responsabiliser – Définissez des responsabilités claires et préparez‑vous au changement
S’adapter est essentiel en raison des développements uniques se produisant dans des domaines comme la médecine, le génie ou les sciences humaines. Les dirigeants doivent donner les moyens aux gens de concevoir des solutions créatives, tout en demeurant orientés vers l’atteinte des objectifs de transformation numérique généraux. Pour y parvenir, voici ce que nous recommandons aux dirigeants :
- Ouvrez la voie à des méthodes de travail agiles. Transformez les groupes de travail interdépartementaux en escouades de soutien aux objectifs d’innovation et de transformation, chacune d’elles étant responsable et investie d’une mission : réaliser les éléments du plan général qui lui ont été confiés. Le travail des escouades consiste en des cycles courts et répétés (des « sprints ») comprenant des séances d’information graduelles, des boucles de rétroaction et des déploiements.
- Encouragez l’expérimentation en établissant des limites claires. Évitez le pullulement de centaines de petites expériences désorganisées aux quatre coins du campus. Il importe d’établir une feuille de route claire tant pour la hiérarchisation des investissements dans les projets pilotes en matière d’innovation que pour les démarches de mise en œuvre dans l’ensemble du campus.
- Favorisez et récompensez l’innovation. Il est essentiel d’encourager et de saluer l’innovation ainsi que d’éliminer toute conséquence négative si une expérience venait à échouer. Parmi les mesures d’encouragement possibles, mentionnons l’octroi de fonds, la tenue de concours, la remise de prix, une forme de reconnaissance publique, l’offre d’occasions de perfectionnement professionnel, voire la création de nouveaux cheminements de carrière.
5. Bâtir – Utilisez la technologie et renforcez les capacités pour favoriser l’adoption de mesures concrètes
Pour assurer la réussite de la transformation numérique, il faut investir dans les bonnes technologies pour favoriser la concrétisation de votre vision, ainsi que former et aider le personnel, de sorte qu’il les utilise efficacement. S’il est clair que le personnel doit posséder de bonnes compétences numériques, il faut également l’appuyer dans l’adoption d’un point de vue favorable à l’égard du numérique. Chez les équipes des TI, cela ne va pas sans un changement d’orientation qui s’opère selon l’approche « exécution, croissance et transformation ». Comme l’exprime Jason Cowie, chef de l’information de l’Université Curtin en Australie : « Vous avez besoin d’une équipe compétente, dotée également du bon esprit d’innovation. » Pour favoriser l’adoption d’une mentalité axée sur le numérique, les leaders de la transformation doivent :
- Fournir la technologie au personnel dans les plus brefs délais. De cette manière, le personnel peut constater rapidement ses avantages et fournir immédiatement des commentaires sur les ajouts ou les correctifs pouvant être apportés aux versions subséquentes.
- Communiquer intentionnellement et en continu les mesures à venir et les résultats obtenus. Assurez‑vous que tout le monde puisse constater rapidement les retombées positives. Lorsqu’elles sont visibles, les gens sont plus susceptibles de vouloir bénéficier des mêmes avantages dans leur section du campus.
- Donner au personnel le temps d’apprendre. Pour réussir une transformation numérique à grande échelle, le personnel universitaire doit être compétent sur le plan numérique et le corps professoral doit apprendre à enseigner autrement. L’enseignement devra probablement être offert à grande échelle, dans le cadre de séances de formation d’envergure ou en ligne. Intégrez la formation continue aux attentes liées au poste et accordez au personnel du temps à cette fin.
Vous avez besoin d’une équipe compétente, dotée également du bon esprit d’innovation.
6. Collaborer – Trouvez les meilleurs moyens d’établir le contact et de collaborer
La transformation numérique devrait constituer un carrefour où convergent tous les organes de l’université pour favoriser l’établissement d’un avenir connecté. Pour nouer et renforcer les liens horizontaux entre facultés traditionnelles ou entre départements cloisonnés, voici ce que nous recommandons aux dirigeants :
- Nouez des relations panuniversitaires. Établissez un canal centralisé de supervision des expériences et des transformations en cours et assurez la diffusion des leçons tirées auprès de l’ensemble des groupes. Pour ce faire, songez à adapter continuellement les structures organisationnelles pour officialiser ces nouvelles relations ou à créer des groupes de travail interdépartementaux dédiés à certains projets.
- Cultivez les liens après le lancement. Veillez à ce que la transformation demeure présente à l’esprit des gens en entretenant les liens avec les points de contact interdépartementaux, qui marquent une nouvelle façon d’être et de travailler à l’université.
- Cernez les influenceurs et exploitez la puissance de leur charisme. Dénichez les influenceurs informels invisibles à l’aide d’une analyse du réseau organisationnel. Ces communicateurs d’importance pourront ensuite être mobilisés pour favoriser la transformation.
En vue de dégager de meilleurs résultats des initiatives de transformation numérique, le secteur de l’enseignement supérieur doit investir dans ses ressources humaines – avant même d’investir dans les bonnes technologies. La direction a pour tâches principales d’obtenir l’adhésion du corps professoral et des professionnels, de cultiver la collaboration dans l’ensemble de son établissement, de favoriser l’adoption rapide et générale du numérique, de fournir un soutien émotionnel, de perfectionner les compétences numériques, de développer une mentalité axée sur le numérique et de réunir régulièrement les gens de l’université pour marquer les jalons, partager les leçons apprises et redynamiser les gens afin de poursuivre sur cette belle lancée.
Résumé
Dans un contexte où les universités aspirent à se transformer, les dirigeants doivent tenir compte des besoins de leur personnel. Cela signifie qu’ils doivent comprendre l’incidence émotionnelle et psychologique de la transformation et offrir leur soutien. La bonne nouvelle, c’est qu’en procédant de cette manière les dirigeants sont de deux à trois fois plus susceptibles de mener à bien leurs démarches de transformation. Notre rapport présente six pratiques que les dirigeants doivent adopter pour opérer une transformation réussie.