EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.
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Coécrit par :
Duncan Meadows, associé, Consultation, EY Canada
Salman Ul Haq, chef d’équipe senior, Consultation – Technologie, EY Canada
Découvrez comment les assureurs canadiens peuvent faire évoluer les équipes des finances après l’adoption d’IFRS 17 grâce à une approche centrée sur l’humain afin de prospérer dans un marché concurrentiel.
En bref
- Placer les besoins, les attentes et les désirs nuancés des professionnels des finances au cœur du changement stratégique peut aider les assureurs à évoluer dans le contexte complexe d’aujourd’hui.
- Au‑delà de la réglementation, la disruption et le changement continus exigent que les assureurs canadiens préparent les équipes des finances pour l’avenir.
- Maintenant que les aspects fondamentaux de la mise en œuvre d’IFRS 17 sont en grande partie achevés, les assureurs sont bien placés pour passer de simplement travailler dans leur entreprise à l’optimiser.
Il s’agit d’un moment déterminant pour les assureurs canadiens. Dans l’ensemble du secteur, les équipes des finances revoient leurs priorités. Des efforts considérables ont été déployés pour la mise en œuvre d’IFRS 17, qui est en grande partie achevée. Les assureurs en évaluent les répercussions dans le cours normal de leurs activités. C’est là que réside l’occasion à saisir. Compte tenu surtout de l’environnement opérationnel complexe actuel, les sociétés d’assurance qui profitent de cette période pour comprendre où en est l’équipe financière (et comment elle doit évoluer pour réussir à l’ère d’IFRS 17) sont bien placées pour prospérer dans un marché concurrentiel. L’adoption d’une approche centrée sur l’humain dans le cadre de ce processus peut contribuer à améliorer le chiffre d’affaires et le résultat net.
Réclamée depuis des années, la mise en œuvre d’IFRS 17 en janvier 2023 a constitué un jalon important. Cet engagement n’a pas freiné le fonctionnement des sociétés d’assurance. Toutefois, il a certainement poussé bon nombre de sociétés à reléguer au second plan d’autres priorités. Malgré l’ampleur de ce changement réglementaire, la norme IFRS 17 n’est pas le seul facteur qui provoque des ondes de choc dans le secteur.
Selon les Perspectives 2024 d’EY pour le secteur canadien de l’assurance, un ensemble de facteurs perturbe le secteur. Cela comprend la prolifération des technologies de pointe, l’évolution des demandes des clients et les risques émergents (comme les changements climatiques ou les considérations environnementales, sociales et de gouvernance). En raison de ces forces puissantes, les assureurs doivent maintenant prendre le temps de s’arrêter pour voir s’ils ont les bons employés, dotés des bonnes compétences et qui accomplissent les bonnes tâches au bon endroit et au bon moment en prévision de l’avenir.
Comment les assureurs peuvent‑ils faire évoluer les équipes des finances pour relever ces défis?
Heureusement, les assureurs sont bien placés pour poser ces questions cruciales et y répondre de façon stratégique dès maintenant. Au cours des dernières années, les organisations canadiennes ont renforcé leurs rangs en se dotant de l’effectif, des compétences et de l’expertise nécessaires pour la mise en œuvre efficace d’IFRS 17. En somme, les assureurs ont déjà établi un solide bassin de talents et de savoir‑faire. À l’avenir, ces organisations pourront recourir à l’étendue et à la profondeur de leurs capacités en matière de finances pour atteindre l’état futur recherché. Un état par lequel la fonction finance pourra passer d’une approche axée sur la conformité et le traitement à une proposition de valeur axée sur les informations et les décisions.
L’habilitation de la fonction finance est non seulement avantageuse pour l’organisation, mais elle peut également contribuer à attirer et à maintenir en poste les meilleurs talents à long terme.
La fonction finance entre dans l’ère des propositions de valeur axées sur les informations et la prise de décisions
Dans ce contexte, une étude de marché révèle que les changements de rôle les plus importants dans la fonction finance peuvent avoir l’incidence la plus décisive sur la main‑d’œuvre (ainsi que sur la capacité de la fonction finance à créer de la valeur aux fins de consommation des entreprises, en vue de favoriser la croissance et l’innovation).
De nouveaux rôles et compétences émergent à mesure que les capacités fonctionnelles évoluent
Cela dit, même les bons changements peuvent être difficiles à instaurer. Un sondage d’EY révèle que seule une minorité des professionnels des finances et des gestionnaires de personnel de sociétés d’assurance interrogés considèrent que leurs efforts ont été fructueux, qu’ils ont connu des améliorations significatives et que les avantages commerciaux prévus se sont pleinement concrétisés.
À l’échelle du marché, nous constatons qu’il devient beaucoup plus difficile d’apporter des améliorations sur le plan de la main‑d’œuvre lorsque les organisations ne parviennent pas à placer les gens, ainsi que leurs besoins et leurs attentes, au cœur de leur planification stratégique. Une étude menée par EY conjointement avec l’Université d’Oxford indique qu’en mettant tout particulièrement l’accent sur une série de facteurs humains complexes, il y a plus de 70 % de chances que la transformation soit couronnée de succès. C’est pourquoi nous adoptons et recommandons une approche centrée sur l’humain en matière de transformation.
Grâce à une analyse approfondie, nous avons déterminé six facteurs clés qui, conjointement, aident à gérer ce type de phases émotionnelles; il s’agit d’une formule qui permet d’accroître considérablement le taux de réussite des initiatives de transformation globales. Lorsque les programmes de changement visent à inspirer, à écouter, à bâtir, à habiliter et à collaborer, chacun de ces éléments peut permettre d’accroître de 2,6 fois le taux de réussite.
Les six facteurs clés visant à gérer les phases émotionnelles dans le cadre des initiatives de transformation
Compétences et comportements relatifs au leadership pour diriger à l’ère du numérique
Les assureurs doivent accorder la priorité aux gens lorsqu’ils font évoluer la fonction finance pour l’avenir
Donner à l’humain une place centrale dans le but de faire évoluer la fonction finance (ou d’autres aspects des activités d’assurance) peut grandement contribuer à l’atteinte de vos objectifs d’affaires à court terme et au développement de la souplesse et de la résilience requises pour assurer la réussite d’une entreprise pour les années à venir.
Lors d’un récent atelier d’EY avec des leaders canadiens du secteur de l’assurance, certaines priorités d’importance ont été soulevées. Celles‑ci portaient notamment sur la nécessité de se concentrer sur :
- le perfectionnement des compétences;
- l’amélioration de la collaboration et des méthodes de travail;
- une définition claire des rôles et des compétences nécessaires pour l’avenir;
- l’acquisition et la rétention des talents;
- la mise sur pied de groupes de travail pour élaborer des plans afin d’améliorer la culture et l’expérience du personnel, ainsi que les compétences en leadership.
Comment pouvez‑vous appliquer cette réflexion pour faire évoluer le rôle de la fonction finance et ainsi placer votre société d’assurance sur la voie de la réussite? Chez EY, nous recommandons de suivre trois étapes fondamentales :
1. Établir une vision claire de l’état futur idéal de votre fonction. Quels sont les objectifs d’affaires? Quelles forces disruptives sont les plus susceptibles d’influencer la fonction finance dans la poursuite d’une croissance durable et rentable de l’entreprise? Le fait de savoir où vous allez vous permet de repenser l’état futur de votre équipe des finances pour vous adapter à la situation dans son ensemble.
- À cette étape, placez l’humain au cœur de votre approche en posant cette question : comment la fonction finance peut‑elle évoluer pour favoriser la collaboration, l’agilité et l’innovation, tout en encourageant l’adoption de nouvelles façons de travailler?
2.Évaluer et cartographier systématiquement les capacités, les structures, les interactions et les rôles actuels de la fonction finance.À mesure que vous progresserez dans cette analyse, des lacunes et des chevauchements se révéleront. Vous pouvez ensuite vous appuyer sur ces informations pour dresser un portrait des rôles et des compétences de l’état futur dont vous aurez besoin pour assurer la réussite de la fonction finance, avec une pondération appropriée sur le plan de la capacité et la façon dont les personnes qui occuperont ces postes établiront des liens et interagiront dans le cadre de leur travail.
- À cette étape, placez l’humain au cœur de votre approche en posant ces questions : comment les rôles et les compétences évoluent‑ils et comment sont‑ils appelés à continuer d’évoluer au sein de la fonction finance?
3. Concevoir et mettre en œuvre un état futur attrayant que vous pouvez concrétiser. Les meilleurs plans d’action établissent un lien entre les structures organisationnelles, les rôles, les capacités, la culture collective et le comportement individuel. Le succès repose sur votre capacité à intégrer ces aspects dans un cadre centré sur l’humain. Il faut aller au‑delà des systèmes, processus et procédures de finance pour créer une vision qui permet d’attirer et de fidéliser des gens talentueux et motivés par une mission ambitieuse.
- À cette étape, placez l’humain au cœur de votre approche en posant cette question : comment gérons‑nous les talents pour optimiser l’expérience des employés et les résultats d’affaires?
Que faut‑il en conclure?
Le moment est venu pour les assureurs canadiens d’examiner leurs processus internes et de déterminer si leurs équipes des finances disposent des gens, des compétences et de l’adéquation aux besoins pour s’orienter à l’ère d’IFRS 17. Profitez de cette occasion pour définir une vision claire de la fonction finance de demain, puis approfondissez la question afin d’établir une feuille de route réalisable permettant d’évoluer en fonction du personnel.
Résumé
À la suite de l’adoption d’IFRS 17, les assureurs canadiens se trouvent à un moment charnière et ont l’occasion de redéfinir les équipes des finances en vue de la réussite. Les Perspectives 2024 d’EY pour le secteur canadien de l’assurance mettent en lumière les perturbations découlant de la technologie, des demandes des clients et des risques tels que les changements climatiques. Les assureurs doivent maintenant évaluer leur main‑d’œuvre en misant sur les bonnes compétences et les bons rôles. Une transformation centrée sur l’humain peut permettre d’attirer et de retenir des talents, en mettant l’accent sur la transition d’une fonction finance axée sur la conformité vers une fonction axée sur les informations. EY recommande d’établir une vision claire, d’évaluer les capacités actuelles et de définir un état futur attrayant, en accordant la priorité aux gens afin qu’ils puissent s’adapter à un milieu en constante évolution et pour réaliser une croissance durable.