Comment les leaders de la fiscalité et des finances peuvent‑ils établir des fonctions agiles et prospères?

Les fonctions fiscalité et finance réagissent constamment à une myriade d’événements externes ayant une incidence importante sur les entreprises. Mentionnons entre autres le va‑et‑vient des tarifs douaniers, les différends commerciaux, les conflits armés, l’application de nouvelles lois et de nouveaux règlements par des gouvernements récemment élus, les exigences en matière de durabilité, les progrès technologiques, sans oublier bien sûr une réforme fiscale mondiale d’une ampleur sans précédent.

« L’instabilité géopolitique, qu’il s’agisse de tarifs douaniers ou d’autre chose, accentue énormément l’instabilité des marchés, des chaînes d’approvisionnement et des données financières des sociétés à l’heure actuelle, confie le chef des finances du fabricant de dispositifs médicaux mentionné précédemment. Elle suscite certainement des conversations sur les moyens d’atténuer ou de réduire les risques que l’avenir nous réserve. »

Dans ce contexte de volatilité, les fonctions fiscalité et finance s’attachent à traiter l’enjeu qui les presse le plus, à savoir respecter leurs obligations en matière de conformité, qu’elles soient nouvelles ou non. 

Le Pilier Deux et l’incertitude qui l’entoure comptent parmi les défis urgents

À l’heure actuelle, l’incidence de la conformité aux obligations du Pilier Deux est une grande préoccupation en matière d’observation, avant les tarifs douaniers, les réformes fiscales nationales, la production de déclarations par voie numérique et en temps réel (y compris la facturation électronique) et la gestion des controverses concernant la fiscalité. Même si 81 % des répondants affirment que les règles du Pilier Deux sont les principaux changements réglementaires ou législatifs susceptibles d’avoir une incidence sur leurs activités, seulement 21 % déclarent être tout à fait prêts à répondre aux exigences de communication de l’information sur l’impôt minimum mondial du BEPS 2.0. La plupart d’entre eux (59 %) collaborent avec un tiers fournisseur pour répondre à ces exigences.

En effet, le passif d’impôt subit une hausse attribuable au fait que le Pilier Deux touchera à une variété de décisions d’entreprise, y compris les paramètres financiers des fusions, des acquisitions et des dessaisissements. Dans l’avenir, nous pourrions devoir faire face à des controverses d’ordre fiscal, en particulier dans les cas de double imposition. Par conséquent, les fonctions fiscalité et finance prodigueront des conseils à l’égard des incidences du Pilier Deux dans le cours normal des activités.

L’année dernière, les tarifs douaniers ont également retenu l’attention des cadres de la fiscalité.

« La gestion de tarifs douaniers ne figure pas dans ma description de tâches, mais les circonstances m’ont amené à y participer d’une manière ou d’une autre, affirme le chef du service de fiscalité d’un constructeur automobile mondial. J’ai consacré beaucoup de temps à la fiscalité d’abord et avant tout (c’est mon travail), mais j’ai également passé une grande partie de mon temps, probablement la moitié au minimum, à m’occuper de questions liées aux tarifs douaniers. »

Une transparence fiscale en constante amélioration

De plus, une décennie de travaux réalisés par l’OCDE, l’Union européenne et certains territoires, notamment l’Australie, ont entraîné un changement complet de paradigme dans l’information que les entreprises publient sur leurs affaires fiscales, ce qui exige des cadres de la fiscalité et des finances davantage de transparence fiscale. En réponse, les entreprises se préparent à devenir plus transparentes que jamais : la proportion de répondants affirmant qu’ils publieront le total des impôts payés par leur entreprise de manière volontaire a plus que doublé en seulement deux ans, passant de 37 % à 80 %.

La transparence s’améliorant, les autorités fiscales ont accès à plus de données en temps réel et voient leurs analyses se renforcer, ce qui leur permet d’obtenir une meilleure vue d’ensemble des activités de l’entreprise. Outre les informations disponibles à l’échelle mondiale et l’application de l’IA à celles‑ci, ce changement redéfinit les dynamiques entre les entreprises et les organismes de réglementation.

Pour demeurer à l’avant-garde, les équipes de fiscalité et des finances doivent modifier leurs modèles opérationnels afin de pouvoir réagir rapidement dans un contexte réglementaire en évolution constante. Les fonctions fiscalité et finance jouent un rôle capital, en ce sens qu’elles aident les entreprises à ancrer l’information fournie dans des contextes précis, ce qui permet d’éviter les malentendus ou les idées fausses chez les professionnels autres que de fiscalité, et d’éviter ainsi les risques d’atteinte à la réputation. Ces fonctions doivent également s’assurer que l’information publiée correspond bel et bien à celle des dossiers conservés en interne : le recours à l’IA agentive peut contribuer à y parvenir. Pourtant, les autorités fiscales disposent d’un accès et de possibilités équivalents. Quant à eux, les cadres se heurtent à des obstacles attribuables à un ennemi habituel qui devrait cependant être leur allié, à savoir les données.

Problèmes de données

Disposer d’une base de données nettoyées, classées et centralisées est l’ingrédient de base de tout ce que les fonctions fiscalité et finance désirent accomplir en tant que services à conformité élevée et à valeur ajoutée. Cet avantage les aidera à faire la lumière sur la conformité au Pilier Deux, sur les objectifs en matière de durabilité, sur la transparence fiscale et sur les ramifications fiscales des changements dans la chaîne d’approvisionnement et les transactions. Il s’agit également d’un catalyseur nécessaire au lancement de toute transformation reposant sur l’IA : il donne lieu à une efficacité sans précédent, à des informations plus précises et à un avantage concurrentiel.

« Lorsque les leaders font la promotion d’une culture de collaboration reposant sur les données, ils donnent à leurs équipes les moyens d’anticiper le changement, de favoriser l’innovation et de générer une valeur durable », déclare Joe Depa, chef mondial de l’innovation chez EY.

Cependant, les fonctions fiscalité et finance affirment en grand nombre qu’elles continuent d’éprouver des problèmes de disponibilité des données. En effet, 45 % des leaders de la fiscalité et des finances affirment que l’incapacité de mettre en œuvre un plan durable en matière de données, d’IA et de technologie constitue le principal obstacle à la réalisation de la vision et de la raison d’être de leur fonction fiscalité. À ces difficultés s’ajoute l’alourdissement du fardeau réglementaire. Outre le volume colossal de données nécessaires pour répondre aux exigences liées au Pilier Deux et à la transparence fiscale, les entreprises doivent présenter de plus en plus d’information non financière dans des domaines tels que la durabilité et les programmes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), de l’information encore plus difficile à obtenir, à gérer et à structurer. Pour répondre à ces exigences, les fonctions fiscalité et finance doivent intégrer des données extraites de nombreux systèmes hétéroclites et établir une stratégie rigoureuse en matière de données reposant sur un cadre de gouvernance solide.

« La qualité de nos données est médiocre, nous confie le vice‑président de la fiscalité d’un fabricant mondial établi aux États‑Unis. Comment nettoyer mes données? Notamment parce que la préparation des données entraîne de nombreuses pertes d’efficacité dans le service que je dirige. »

Seuls 16 % des répondants affirment avoir une grande confiance dans leur capacité à mettre en œuvre leur stratégie en matière de données, et moins du quart d’entre eux déclarent que leur gestion de données est parvenue à un degré élevé de maturité au sein de leur fonction fiscalité. Parallèlement, seulement 38 % indiquent que leur stratégie en matière de données s’arrime étroitement à la stratégie en matière de données de l’ensemble de leur organisation. Une proportion inférieure (21 %) révèlent qu’ils sont très alignés sur la stratégie en matière de technologie de leur organisation.

Bavesh Patel, premier vice‑président de l’accès au marché et des secteurs chez Databricks, leader mondial des données et de l’IA, insiste sur ce point : des données de qualité et découvrables par l’IA dont l’accès a fait l’objet d’autorisations sont plus qu’utiles. Grâce à elles, les entreprises peuvent se concentrer sur des données formatées pour l’IA afin de libérer le plein potentiel des technologies d’aujourd’hui.

« La promesse de l’IA est aussi solide que les données sur lesquelles elle repose, explique Patel. Les organisations qui souhaitent tirer le meilleur de l’IA doivent agir dès maintenant : préparer leurs données pour l’IA est la première étape essentielle du processus. Cette étape est fastidieuse, mais elle permet d’ouvrir la voie à tout ce que l’IA peut offrir. »

Parmi les répondants, 80 % citent le manque de données prêtes pour l’IA comme étant le principal obstacle à l’avancement de l’IA au sein de leur entreprise. De plus, seulement 17 % des fonctions fiscalité et 13 % des fonctions finance affirment faire preuve d’une grande efficacité dans l’accès aux données, leur organisation, leur utilisation et leur réutilisation. Ces pourcentages s’expliquent principalement par le fait que 91 % d’entre elles déclarent que leurs données sont stockées à trop d’endroits, notamment sur des disques durs internes. 

Dans les entreprises qui parviennent à utiliser leurs données de manière efficace, certaines pratiques exemplaires dans la préparation des données pour l’IA sont claires : leurs données sont centralisées et la fonction fiscalité peut y accéder. Elles sont adaptées à la fiscalité et stockées en libre accès dans des systèmes sources. De plus, les solutions technologiques sont intégrées, contrairement aux solutions ciblées.

Toute stratégie moderne en matière de talents doit s’inscrire dans un processus bien conçu pour favoriser l’agilité. Depuis quelques années, responsables de fournir de l’information utile, les leaders de la fiscalité et des finances jouent un rôle plus important dans la plupart des organisations mondiales. 

Pourtant, les cadres de la fiscalité affirment éprouver des difficultés pour trouver le temps, les gens et les ressources pour répondre à ces exigences, particulièrement lorsque 61 % des leaders s’attendent à ce que la retraite de professionnels seniors de leur fonction fiscalité ait une incidence considérable sur cette dernière, et que 66 % d’entre eux prévoient que l’entrée en profession d’un nombre réduit de comptables entraînera des conséquences. Ces tendances s’ajoutent à une pénurie de ressources et soulignent l’urgence d’actualiser les stratégies en matière de talents, notamment parce que la répartition du temps de travail penche encore fortement du côté de la préparation de données et des activités de conformité.

« Nous assistons à un changement de paradigme dans la façon dont les fonctions fiscalité et finance abordent la conformité, constate Jill Schwieterman, leader mondiale, Services gérés de fiscalité et Observation et déclaration, EY. Si les fonctions fiscalité et finance subissent de fortes pressions pour remplir leurs obligations en matière de conformité, elles doivent également fournir plus d’information à leur organisation. Elles ont besoin de nouveaux modèles opérationnels souples et hautement résilients pour remplir leur mission. »

Le personnel interne de la fonction fiscalité consacre actuellement 53 % de son temps à des activités routinières et 16 %, à des activités spécialisées. Les répondants déclarent vouloir diminuer le temps consacré aux activités routinières de plus de la moitié (21 %) et doubler celui consacré aux activités spécialisées, pour le porter à 34 %.

« J’ai consacré temps et énergie à transformer ma fonction fiscalité afin qu’elle passe d’une simple fonction d’observation à une fonction à valeur ajoutée, et je continue à le faire », déclare le chef du service de fiscalité du constructeur automobile précédemment cité. Pourtant, il ajoute : « J’ai des projets que je ne peux pas entreprendre pour l’instant parce que je n’en ai pas les ressources. »

Le personnel de la fiscalité et des finances traverse une transformation fondamentale, puisque les leaders tirent parti des technologies reposant sur l’IA et des capacités de données avancées afin d’aller au‑delà du traitement routinier pour passer à la prise de décisions fondées sur des données. Ce changement n’est pas qu’une question d’efficacité : il s’agit de rendre possibles les analyses prédictives et l’automatisation intelligente afin de libérer la pleine valeur des données organisationnelles. Afin de prospérer dans ce contexte, les organisations ont besoin d’une nouvelle génération de professionnels de la fiscalité et des finances qui savent faire preuve de jugement stratégique et d’esprit critique, tout en maîtrisant les technologies émergentes, les analyses de données et l’IA, ainsi qu’en étant dotés d’une expertise technique approfondie en fiscalité.

Ce besoin d’un nouveau genre de professionnel de la fiscalité explique pourquoi 89 % des leaders de la fiscalité et des finances déclarent renforcer les compétences du personnel en place; 81 % embauchent des gens dotés de compétences autres que des aptitudes techniques en fiscalité; et 62 % redéfinissent les rôles et les responsabilités, notamment en formant des équipes se consacrant entièrement à des activités à valeur élevée.

D’après le sondage, le recours croissant au cosourçage pour les activités fiscales telles que les déclarations par voie électronique, la documentation des prix de transfert et l’observation en matière de taxes indirectes est une autre dynamique qui redéfinit les attentes à l’égard de la main‑d’œuvre de demain. Par exemple, 69 % des activités de routine, dont la collecte, le rapprochement et le nettoyage de données ainsi que la préparation des documents de travail et des déclarations de revenus, sont réalisées par des fournisseurs externes. De plus, le cosourçage permet au personnel de consacrer moins de temps aux tâches routinières, ce qui lui permet de se concentrer sur les tâches de conseil. Environ 85 % des répondants affirment que le cosourçage a modérément ou considérablement amélioré leur capacité à se consacrer à des activités fiscales et financières à valeur élevée.

« Ici, l’objectif est de libérer des ressources, d’être plus agile et de prendre des décisions plus rapidement », explique le chef des finances du fabricant de dispositifs médicaux cité plus haut.

Forte demande d’esprit critique

Si d’excellentes compétences techniques en fiscalité sont susceptibles d’être le principal critère d’embauche, les cadres de la fiscalité accordent une valeur accrue à des compétences plus abstraites qui seront nécessaires à l’analyse et à la communication efficaces des données.

Près de l’entièreté des répondants conviennent que la réflexion stratégique, les compétences de résolution de problèmes et l’esprit critique seront essentiels pour l’embauche de professionnels de la fiscalité capables de gérer des perturbations constantes. De plus, 78 % citent l’importance des compétences de communication et de collaboration.

« Lorsque les nouvelles recrues me sont présentées, elles ont été approuvées sur le plan technique, déclare le vice‑président de la fiscalité d’un fabricant établi aux États‑Unis. Ce que je me demande par la suite, c’est si elles ont les compétences nécessaires pour croître, s’améliorer et avoir des retombées positives sur l’entreprise dans son ensemble. » Les entreprises n’ont pas besoin que d’une intervention humaine dans le déploiement de l’IA : elles ont besoin de l’intervention d’une personne capable de valider et de remettre en question les résultats générés par l’IA. C’est un élément clé des caractéristiques déterminantes des professionnels de la fiscalité d’un nouveau genre qui peuvent être productifs au sein d’une fonction agile en constante transformation.

L’agilité est un ingrédient nécessaire à la capacité d’une main‑d’œuvre de réaliser le potentiel de technologies telles que l’IA. Le sondage d’EY sur le travail réinventé a révélé une corrélation entre l’adoption de l’IA par les employés et une perception positive des initiatives de renforcement et d’actualisation des compétences. Il est raisonnable de penser que les utilisateurs des technologies à évolution ultrarapide sont ceux qui sont les plus désireux et capables d’apprendre, de s’adapter et de se perfectionner. 

La nature profonde du travail en fiscalité et en finance se transforme. Le résultat de ce changement dépendra largement de la libération du potentiel des données et de l’IA. En effet, les leaders de la fiscalité et des finances font des outils d’IA leur principale priorité, en particulier l’IA générative et l’IA agentive, pour remplir au quotidien leurs obligations en matière de conformité. En fait, 78 % des répondants affirment que, dans la transformation de leur modèle opérationnel, leur grande priorité est de favoriser une automatisation plus poussée grâce aux données, à l’IA et aux technologies.

Même si elles préparent leurs données et renforcent les compétences de leurs gens, 75 % des fonctions en sont encore aux premières étapes du déploiement de l’IA générative. Par conséquent, la plupart d’entre elles se tournent vers des tiers fournisseurs qui investissent massivement dans l’IA pour réaliser des bénéfices grâce aux investissements mondiaux dans des outils de pointe, notamment les agents d’IA qui collaborent et travaillent en semi-autonomie à automatiser des processus.

Comment réussir avec l’IA

Partout, les entreprises estiment que la conception d’outils d’IA comporte des défis inhérents : s’associer à des fournisseurs pour acquérir des outils d’IA réussit dans 67 % des cas, et les tâches internes effectuées par l’IA ne fonctionnent bien que dans le tiers de ce pourcentage des cas, d’après une étude récente du MIT¹. En outre, la même étude conclut que 95 % des répondants éprouvent des difficultés à démontrer le rendement du capital investi dans l’IA, ce qui constitue un écueil majeur pour les entreprises. Il en va de même pour les fonctions fiscalité et finance. Seulement 21 % des répondants déclarent qu’il est particulièrement facile pour eux de concevoir des applications technologiques pour leur fonction fiscalité, et seuls 39 % sont modérément ou pleinement prêts à déployer des agents d’IA.

Ces difficultés peuvent expliquer pourquoi 78 % d’entre eux affirment que collaborer avec un tiers fournisseur doté de compétences approfondies en IA au cours des deux prochaines années représentera un avantage modéré ou important pour leur fonction fiscalité. 

Le chef des finances d’une société mondiale de commerce électronique et d’infonuagique explique que collaborer avec un partenaire donne à la fonction l’accès aux technologies de pointe à grande échelle.

« Je suis d’avis que l’on doit nouer des partenariats avec les professionnels à même de créer rapidement de la valeur, dit‑il. Dans les trois dernières entreprises où j’ai travaillé, j’ai observé nos gens tenter de développer quelque chose en interne, mais nous aurions mieux fait de travailler avec un partenaire externe. »

L’IA à l’œuvre, maintenant

Au fil de nos entretiens, les cadres de la fiscalité et des finances reconnaissent, en général, que leur recours à l’IA est, pour l’heure, très limité. Toutefois, ils estiment que l’utilisation de l’IA et de l’IA générative continuera de transformer les activités des fonctions fiscalité, y compris la manière dont les entreprises interagissent avec les autorités fiscales.

« Nous ne sommes pas encore rendus au point où nous utiliserions l’IA pour produire une déclaration fiscale, et encore moins pour présenter une offre de service, étant donné que le gouvernement n’accepte pas du tout cette manière de procéder. Mais je crois que ces méthodes seront bientôt approuvées, affirme le chef des finances d’un grand détaillant multinational de produits de luxe. Je dirais que, au cours des cinq prochaines années, la production de la plupart des déclarations sera probablement appuyée par un agent d’IA. »

En dépit du défi que représentent les données, l’IA modifie déjà la façon dont bon nombre de cadres de la fiscalité travaillent et la façon dont ils répartissent leur temps. Le chef de la fiscalité d’une banque mondiale explique qu’il utilise l’IA pour faire le tri parmi l’avalanche de mises à jour en matière de fiscalité et de réglementation qu’il reçoit chaque jour.

« De toutes les mises à jour en fiscalité et en réglementation, 95 % ne s’appliquent tout simplement pas, confie le chef de la fiscalité. Donc, disposer d’une IA qui sait vous offrir une liste des principaux éléments qui s’appliquent vraiment à vous et qui supprime les centaines d’autres qui se révèlent non pertinentes est un grand avantage pour les services de fiscalité. »

Dans le même ordre d’idée, le chef de la fiscalité d’un service d’abonnement en ligne établi en Allemagne explique que son entreprise s’est dotée d’une équipe spécialisée en IA pour appuyer la fonction fiscalité. Il a étudié la façon de tirer parti de leurs connaissances pour déterminer comment se servir de l’IA en vue d’automatiser les tâches en lien avec les obligations de conformité. Au‑delà des cycles de production de rapports réglementaires, il s’intéresse à son utilisation pour faciliter la gestion des fichiers principaux et locaux sur les prix de transfert, ainsi que la tenue des dossiers sur les taxes indirectes, y compris les taxes sur la valeur ajoutée. 

« L’équipe d’IA nous aide principalement en ce qui concerne les ressources sur l’observation et la déclaration, notamment pour aider notre équipe interne à prendre son essor, à consacrer moins de ressources à la recherche de documents et à ne pas gaspiller 20 heures à la préparation d’une note de service. »

IA agentive

Aujourd’hui, l’arrivée de l’IA agentive est susceptible de transformer fondamentalement les processus internes et accélérer l’automatisation, ce qui, en somme, permettra aux fonctions d’avoir plus de contrôle sur leurs données.

L’IA agentive désigne un groupe d’agents d’IA fonctionnant de manière indépendante sur une tâche, tout en collaborant pour orchestrer des flux de travail complexes, remédier aux anomalies dans les données et prendre des décisions adaptatives en fonction de leur expérience et des commentaires reçus. Une supervision humaine demeure nécessaire. D’ailleurs, les fonctions fiscalité et finance ont pour projet, dans leur futur modèle opérationnel, de se doter d’équipes d’agents d’IA autodirigées qui collaboreront avec les humains afin de produire des résultats beaucoup plus rapidement que les méthodes traditionnelles avec intervention humaine seulement.

« L’IA agentive redéfinit la façon dont les fonctions fiscalité et finance exercent leurs activités, ce qui nous permet de réinventer le conseil et de transformer l’observation et la déclaration, explique Alexandra Loran, leader mondiale, Fiscalité, Données, connaissance et IA, EY. Chez EY, nous sommes à l’avant‑garde de ce virage grâce à notre écosystème multialliances unique : nous collaborons avec des partenaires tels que Databricks, IBM, Microsoft, NVIDIA, SAP, ServiceNow et Snowflake pour concevoir des solutions intelligentes évolutives. Il ne s’agit pas seulement d’automatisation : il s’agit de donner aux clients les moyens de stimuler la croissance et de composer avec la complexité en toute confiance. Ensemble, nous transformons EY et nos clients avec audace grâce à la puissance de l’IA agentive. »

Exercer ses activités en toute confiance dans des périodes d’incertitude demande de l’agilité, de la résilience et l’aptitude d’évoluer à la poursuite d’objectifs. Comme le révèle un article du rapport Megatrends d’EY, les perturbations ne sont pas qu’un défi : elles représentent une chance de repenser la façon dont les organisations fonctionnent, s’adaptent et se développent. Les directeurs de la fiscalité et des finances peuvent exercer plus de contrôle et offrir à leur organisation des services bonifiés fondés sur l’IA.

Cette transformation promeut un modèle opérationnel agile et souple qui évolue au rythme effréné du contexte commercial et réglementaire, et qui prévoit les changements tout en favorisant les activités de contrôle. La transformation des activités n’est plus une initiative ponctuelle : il s’agit dorénavant de concevoir, de mettre en œuvre et d’actualiser en continu un modèle opérationnel stratégique doté d’une mission claire et d’objectifs mesurables. En vue de réussir dans l’époque de turbulences que nous traversons, les leaders de la fiscalité et des finances doivent agir. Les cinq composantes suivantes ne sont pas que les caractéristiques d’un modèle opérationnel moderne : ce sont les mesures essentielles que les leaders doivent prendre pour en concevoir un qui réponde vraiment aux besoins.

Résumé

Afin de prospérer dans les périodes tumultueuses, les services de fiscalité et de finances doivent concevoir des modèles opérationnels agiles qui leur permettent d’évoluer en toute confiance, en étant prêts pour les défis d’aujourd’hui et pour ce que l’avenir leur réserve. Il s’agit notamment de répondre en tout temps aux obligations changeantes de conformité, en particulier en ce qui a trait à l’impôt minimum mondial du Pilier Deux, de préparer les données pour l’IA et de remanier la main‑d’œuvre, afin de tirer le meilleur de l’information et de la puissance que l’IA promet d’offrir, le tout dans l’objectif ultime de dégager encore plus de valeur pour l’organisation.