Dix principales possibilités pour les entreprises technologiques en 2025

Transformer la promesse de l’IA en réalité… et en revenus.

En bref

• Définir de nouvelles sources de revenus en tirant parti de l’IA afin que la valeur des produits réponde aux besoins de la clientèle en matière de technologie et à ses habitudes d’utilisation.
• Mobiliser les efforts internes consacrés à la transformation et à la réinvention afin de donner l’exemple en matière de systèmes novateurs d’IA et de modèles d’exploitation.
• Aller plus loin que le recours aux budgets alloués aux imprévus afin de dégager du capital pour investir davantage dans les offres de produits et les modèles d’exploitation axés sur l’IA.

Introduction : un secteur d’activité sur le point d’être alimenté par l’IA

Il y a douze mois, dans le cadre de notre étude : Dix principales possibilités pour les entreprises technologiquesen 2024, nous avons souligné que ces entreprises devaient entreprendre une réorganisation, se repositionner et innover pour avoir du succès dans un monde dicté par l’intelligence artificielle générative (l’« IA générative »). Tout au long de 2024, les cas d’utilisation de l’IA et le déploiement de copilotes ont déferlé au sein des secteurs d’activité; par contre, plusieurs d’entre eux ont atteint un plateau – souvent parce que les entreprises n’étaient pas pleinement préparées à engager les coûts et à procéder à une transformation à l’échelle de l’entreprise pour assurer le succès. Pour aller de l’avant, les entreprises technologiques, et leurs clients, doivent cesser de percevoir l’IA comme une capacité appliquée à des processus d’affaires traditionnels, mais plutôt revoir radicalement et réinventer leurs activités de façon à les exercer dans une ère dominée par l’IA. Les entreprises technologiques peuvent ainsi mener le bal en faisant état de leur parcours de transformation interne à l’aide de leurs propres produits (la « technologie par la technologie »). 

Au fil de l’année 2025, l’accélération de l’adoption de l’IA se poursuivra, mais sur fond de hausse de besoins en capitaux, de supervision accrue de la réglementation à l’échelle mondiale et de transformation du contexte économique.

Dans le cadre de notre compilation des dix principales possibilités pour les entreprises technologiques en 2025, nous avons tenté de présenter un aperçu équilibré et axé sur l’avenir des mesures que pourraient prendre les entreprises technologiques au moyen de divers leviers de croissance et d’exploitation pour favoriser la création de valeur en 2025. L’article de cette année s’inspire des analyses, des renseignements et des points de vue originaux d’EY provenant des partenaires technologiques d’EY et des spécialistes du secteur de la technologie à l’échelle mondiale.

1. Concrétiser la promesse de l’IA

Transformer le potentiel en performance

L’évolution de l’utilisation de l’IA dans le cadre des activités est sur le point de basculer. Les essais de cas d’utilisation et de copilotes ont laissé place aux attentes d’un rendement sur le capital investi. En ce début d’année 2025, la lune de miel est maintenant terminée. Les entreprises de tous les secteurs veulent des rendements réels et positifs découlant des dépenses engagées dans l’IA.

Les entreprises technologiques doivent maintenant démontrer la valeur commerciale de l’IA en générant un rendement sur le capital investi (« RCI ») mesurable pour les clients. Elles doivent donner la priorité à la création de cadres qui permettent d’évaluer l’incidence sur les plans opérationnel et financier de leurs solutions d’IA afin que les clients puissent combler le fossé actuel entre le déploiement de l’IA et la réalisation d’un RCI. Les entreprises qui réussissent à démontrer et à produire une valeur quantifiable et transparente de leurs offres en IA gagneront la confiance des clients et se distingueront sur le marché concurrentiel axé sur l’IA de l’avenir.

2. Favoriser la croissance et optimiser le service à la clientèle grâce à l’IA agentique du futur

Tirer parti de la prochaine génération d’agents d’IA semi‑autonomes afin de créer de nouvelles offres pour les clients.

L’IA agentique représente un changement radical pour les entreprises technologiques. Les agents d’IA autonomes peuvent réaliser des tâches complexes de manière indépendante, révolutionnant la façon dont les entreprises technologiques et leurs clients exercent leurs activités et prennent des décisions. Contrairement aux formes actuelles des cas d’utilisation de l’IA générative, l’IA agentique n’attend pas l’invite et ira plutôt de l’avant en exécutant des suites d’étapes complexes sans l’intervention humaine, permettant ainsi à l’agent d’IA de réaliser des tâches de bout en bout. À titre d’exemple, l’IA agentique ouvre la porte à une optimisation des fonctions relatives au service à la clientèle et au marketing en analysant une importante quantité de données générées durant les interactions avec le client et en permettant par la suite des offres de produits et de services personnalisées. En outre, lorsqu’elle est jumelée à d’autres données sur les tendances du marché et les offres des concurrents, l’IA agentique peut jeter les bases permettant aux entreprises d’adopter de nouveaux modèles de tarification dynamique et de valeur fondée sur les résultats. Le moment est maintenant venu pour les entreprises technologiques de saisir les possibilités offertes par l’IA agentique et les avantages réservés aux précurseurs.

3. Adopter des modèles de tarification fondés sur les résultats en vue d’ajouter des offres d’abonnement et d’utilisation

Prévoir les attentes des clients en établissant une tarification qui correspond à la réalisation de leur valeur.

Source : Agentic AI: how SaaS companies can embrace the future (ey.com US)

Au fil du temps, le secteur de la technologie a réalisé une transition vers des modèles de consommation et en tant que service. Ces modèles sont actuellement scrutés de près par les clients qui s’attendent de plus en plus à une réussite démontrée des produits achetés. Les entreprises doivent ainsi envisager un changement de mentalité, et vendre une réussite plutôt qu’un accès ou une utilisation.

L’étape suivante de ce parcours d’établissement de la tarification est une tarification fondée sur la valeur ou les résultats, ce qui correspond en tout point au passage de la plateforme à l’IA agentique. Par contre, ce passage à une tarification fondée sur les résultats soulève plusieurs questions complexes qui exigent une planification approfondie, une analyse des données, la planification de scénarios et une gestion des changements. Ce passage exigera également des niveaux de communication importants et une participation engagée avec les parties prenantes, encore davantage qu’au moment où les entreprises sont passées de la vente de licences perpétuelles à une facturation établie en fonction des services. Durant le passage à une plateforme en tant que service, plusieurs entreprises technologiques ont eu des difficultés à communiquer le bien‑fondé et la valeur de ce changement aux marchés et aux parties prenantes, notamment aux équipes internes responsables des ventes dont les structures d’incitation ont changé.

Compte tenu de cette expérience passée, il est important, à l’heure où les entreprises technologiques prévoient passer à la tarification fondée sur les résultats, qu’elles évaluent la valeur des produits livrés par rapport aux coûts d’acquisition et de livraison. Il importe également d’expliquer le changement apporté aux résultats financiers, aux incitatifs de vente et aux mesures clés de façon à exercer une influence sur les attentes des parties prenantes et de les gérer.

4. Démontrer la puissance d’un premier modèle d’exploitation alimenté par l’IA

Revoir les modèles et les processus d’affaires afin d’accroître l’agilité opérationnelle grâce à l’IA.

Source : Six pillars of AI success for the C‑suite (ey.com US)

Depuis plusieurs années, il est beaucoup question dans le secteur de la technologie de l’avantage concurrentiel dont ont tiré profit les jeunes pousses issues du numérique par rapport aux entreprises dépendant de technologies moins récentes. Les discussions portent dorénavant sur les entreprises issues de l’IA ainsi que sur leur architecture et leur culture d’exploitation distinctives.

Pour faire concurrence à ces entreprises en démarrage du secteur de l’IA, les entreprises technologiques doivent examiner et remettre en question tous les aspects de leurs activités plutôt que d’intégrer l’IA à un modèle d’exploitation existant. L’IA agentique peut dans ce cas agir comme facilitateur de la transformation en favorisant la collaboration entre les services plutôt que d’améliorer certaines fonctions précises par le biais de cas d’utilisation uniques de l’IA générative. Par exemple, les agents d’IA peuvent renforcer la résilience dans les chaînes d’approvisionnement grâce à l’analyse de réseaux de fournisseurs importants, à l’identification de fournisseurs cruciaux, à la création de simulations, telles que des catastrophes naturelles, des pénuries d’approvisionnement ou des exigences commerciales, et à la modélisation de clauses et de rajustements contractuels afin d’assurer la continuité et l’optimisation de l’impôt et des coûts.

Ces avantages toucheront de plus en plus l’ensemble de l’entreprise, accroissant ainsi les capacités des directeurs de l’approvisionnement ainsi que des professionnels de la fiscalité, des services juridiques et des finances, pour n’en nommer que quelques‑uns, en vue d’une meilleure prise de décision qui permettra de créer de nouveaux avantages concurrentiels.

5. Dégager de la valeur des données

Évaluer les possibilités de moderniser et de regrouper les systèmes existants afin de maximiser le pouvoir des données d’entreprise.

6. Habiliter votre effectif de l’avenir en lui offrant une formation novatrice

Accroître la productivité et perfectionner les compétences en prévision de l’ère de l’IA.

Source : Businesses can stop rising AI use from fueling anxiety (ey.com US)

Alors que les entreprises technologiques progressent dans l’établissement de leur situation d’affaires future centrée sur l’IA, elles peuvent stimuler leur croissance en offrant aux membres de leur personnel la possibilité d’acquérir des compétences les rendant prêts pour l’avenir au moyen de programmes de formation ciblés. Adopter les copilotes et des assistants IA plus avancés peut accroître la productivité tout en instaurant de nouvelles façons de travailler plus personnalisées. En passant à une formation plus immersive et à un environnement porté sur l’apprentissage, notamment la réalité virtuelle et la réalité augmentée, les entreprises technologiques seront en mesure de mieux évaluer les lacunes dans les compétences, de fournir du soutien au travail, de cerner les talents uniques partout dans le monde et d’assurer une expérience employé uniforme, accessible sur demande et adaptée aux besoins.

À mesure de l’adoption de l’IA, les entreprises technologiques doivent s’attendre à ce que les investisseurs prêtent davantage attention aux mesures d’efficience des coûts, tandis que les membres du personnel demandent une culture axée sur l’apprentissage continu des nouvelles technologies et sur leur utilisation. L’intégration de l’IA générative dans le cadre de la culture de formation soutiendra ces deux objectifs.

7. Tenir compte des fonctions juridiques et fiscales dès le début des transformations axées sur l’IA

Améliorer la prise de décision stratégique en tenant compte des changements rapides des exigences sur les plans fiscal, commercial et de la conformité, et les traiter dès le départ plutôt qu’après coup en vue d’optimiser les modèles d’affaires et les chaînes d’approvisionnement.

Les entreprises technologiques investissent massivement afin d’obtenir un niveau de certitude acceptable à propos de leurs responsabilités sur les plans fiscal et juridique. Par contre, compte tenu du contexte réglementaire et fiscal complexe en évolution à l’échelle mondiale, cette certitude est ébranlée, une situation aggravée par les enjeux géopolitiques et commerciaux découlant des programmes gouvernementaux et des initiatives concernant les politiques concurrentes partout dans le monde. Un contexte de plus en plus incertain fait en sorte que les enjeux fiscaux ou réglementaires locaux sont traités en deuxième plan – surtout au moment de réaliser une transaction ou de transformer un modèle d’exploitation axé sur l’IA. Cette approche est maintenant empreinte de risques. Les professionnels de la fiscalité et des services juridiques doivent plutôt être considérés comme des conseillers stratégiques pour les membres de la haute direction, et doivent participer au processus d’évaluation stratégique afin que les décisions puissent être prises en toute confiance, en temps opportun et sans entraîner d’obligations fiscales ou juridiques imprévues.

Les conséquences de l’incertitude sur les plans fiscal et juridique sont particulièrement préoccupantes dans le cadre de la gestion des chaînes d’approvisionnement actuelles à l’échelle mondiale. Les entreprises technologiques doivent revoir leurs dépendances sur le plan géographique et tenir compte de la diversification régionale pour atténuer les risques découlant des changements de politique sur les plans géopolitique, réglementaire et fiscal. Des restrictions commerciales supplémentaires auront une incidence sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, rendant insuffisant l’approvisionnement auprès de sources multiples et exigeant la prise de mesures permettant de maintenir la résilience, voire de l’accroître. Des initiatives, telles que le déplacement des installations de production, la simulation de crise pour les chaînes d’approvisionnement et l’établissement d’alliances stratégiques, peuvent être requises afin d’assurer la stabilité et d’atténuer les risques. En outre, l’intégration de l’IA à la gestion de la chaîne d’approvisionnement peut soutenir l’ensemble de ces initiatives, tout en améliorant l’agilité opérationnelle et en permettant la réduction des coûts. En tenant compte des fonctions juridiques et fiscales dès les premières étapes du processus décisionnel stratégique, les entreprises technologiques permettent d’assurer la conformité avec la réglementation régionale et les politiques fiscales.

8. Intégrer l’IA dans les mesures de cybersécurité

Les entreprises technologiques qui intègrent les solutions de sécurité fondées sur l’IA protégeront non seulement leurs actifs, mais elles se positionneront également sur le marché en tant que leaders de confiance en matière d’innovation.

Source : Étude mondiale sur le leadership en matière de cybersécurité 2024 d’EY

Un aspect clé de la promesse de l’IA est une cybersécurité plus efficace et plus complète en automatisant la détection des menaces et des vulnérabilités, et des interventions adéquates. Intégrer dès le départ la sécurité apportée par l’IA dans les produits, les services et les activités permet aux entreprises non seulement de tirer parti d’un dispositif de sécurité de grande qualité comme élément distinctif sur le marché, mais également de réduire la charge de travail connexe et les effets en arrière‑plan.

À l’échelle de l’entreprise, les sociétés peuvent tirer avantage de la mise en place d’une stratégie de cybersécurité intégrée et proactive fondée sur l’IA qui comprend des simulations de crise, de l’apprentissage et de l’adaptation continus de façon à garder une longueur d’avance sur les menaces ou les événements de type cygne noir à venir. La protection des données sensibles au moyen de solutions de cybersécurité avancées est particulièrement déterminante pour les systèmes autonomes, où l’assurance de l’intégrité des données est primordiale.

L’inconvénient de ces avantages de l’IA pour la cybersécurité des entreprises technologiques est cependant que leurs cyberadversaires ont accès aux mêmes outils. Les personnes mal intentionnées peuvent avoir recours à l’IA pour trouver plus rapidement les vulnérabilités qui ont pu être négligées par les entreprises et ainsi pénétrer leurs systèmes. Il est de ce fait encore plus important de combattre le feu par le feu en ayant recours à l’IA pour contrer de manière proactive ces menaces et maximiser un plan d’intervention à la survenance de violations. À l’avenir, trouver des façons de plus en plus efficaces d’utiliser l’IA en cybersécurité demeurera une priorité centrale pour le secteur, et une occasion exceptionnelle pour ceux qui y parviendront le mieux.

9. Aller plus loin que le recours aux budgets alloués aux imprévus afin de dégager du capital pour investir dans les technologies émergentes

Libérer des ressources en se dessaisissant d’entreprises ou de produits non essentiels en vue d’investir dans des possibilités à forte croissance et de favoriser la croissance durable.

D’importants investissements dans les capacités de l’IA contribuent à une hausse de la valeur des entreprises technologiques, mais ces capacités entraînent des coûts élevés, ce qui soumet les budgets des dépenses en immobilisations et des coûts d’exploitation à de fortes pressions. Plusieurs entreprises technologiques utilisaient au départ les budgets alloués aux imprévus et à la transformation pour financer leurs premiers investissements dans l’IA. Bon nombre de ces entreprises ont récemment décidé de geler leurs budgets d’exploitation ou de réaliser des coupures additionnelles afin de financer les investissements continus dans l’IA. Cependant, ces solutions à court terme ne suffisent plus, à mesure que l’IA devient un élément intrinsèque des activités des entreprises technologiques.

À l’aube d’une période où les acteurs du marché prévoient que les organismes de réglementation seront plus enclins à accepter – voire, dans certains cas, à favoriser – les opérations de fusion et acquisition, 2025 serait peut‑être le bon moment pour les entreprises technologiques de dégager du capital afin d’investir dans des possibilités porteuses de forte croissance, comme l’IA, en optimisant leur portefeuille grâce à des dessaisissements stratégiques ciblés. Outre le fait que les dessaisissements permettent de mobiliser du capital, nous constatons qu’ils ont tendance à engendrer des activités simplifiées, agiles et ciblées qui sont mieux adaptées aux investissements durables dans l’IA. Cette stratégie requiert des réévaluations des portefeuilles fondées sur les données afin de repérer les actifs sous‑performants. Les entreprises technologiques doivent également s’assurer que toute opération éventuelle est conforme à leurs objectifs stratégiques et au potentiel technologique en plus de convenir au marché.

10. Établir les objectifs en tenant compte de la réglementation à venir

Collaborer activement avec les organismes de réglementation afin de structurer les prochains cadres et de favoriser davantage de cohérence dans les résultats visés par la réglementation.

La surveillance réglementaire et la mobilisation de gouvernements avaient par le passé tendance à être axées sur les grandes entreprises technologiques, alors que l’attention sur les entreprises technologiques de moindre envergure portait sur la conformité et une mobilisation moindre. Les gouvernements à l’échelle mondiale ont récemment joué un rôle plus actif et plus large dans l’élaboration de politiques portant sur plusieurs sujets ayant une incidence sur les entreprises technologiques, notamment l’IA, l’antitrust, la confidentialité des données, la cybersécurité, les taux d’imposition minimaux ainsi que les fusions et acquisitions. En collaborant avec les décideurs politiques et en participant de façon proactive aux forums internationaux et aux débats portant sur les politiques fiscales à l’échelle mondiale, les entreprises technologiques de toute taille peuvent aider à élaborer les cadres réglementaires qui stimulent l’innovation tout en traitant des préoccupations sociétales.

Militer en faveur de l’harmonisation des normes mondiales, de lignes directrices en matière d’IA responsables et d’incitatifs à l’investissement dans l’infrastructure peut également positionner les entreprises technologiques à titre de leaders éclairés et de collaborateurs dans le cadre des partenariats public‑privé. Cet engagement peut donner lieu à des contextes réglementaires plus favorables et permettre d’instaurer la confiance avec les parties prenantes.