Accorder la priorité aux gens pour aider les organisations à réussir leur refonte

Concevoir de nouvelles structures organisationnelles est intrinsèquement difficile, mais le véritable défi réside dans leur mise en œuvre. Les leaders sous‑estiment souvent les efforts requis pour mettre en œuvre efficacement une nouvelle structure et l’importance de cette phase pour la réussite globale de la transformation de la structure organisationnelle. La réussite ne se limite pas à la création et à la mise en œuvre de nouveaux rôles. Pour que la restructuration organisationnelle fonctionne et atteigne ses objectifs, les leaders doivent également favoriser les bonnes mentalités, les bonnes attitudes et les bons comportements s’ils désirent que leurs gens s’adaptent au changement et s’épanouissent.
 

Accorder la priorité aux gens au cœur des plans de transition et des stratégies de gestion du changement favorise une plus grande réussite globale
 

Les leaders qui adoptent une approche centrée sur l’humain et accordent la priorité au côté émotionnel du changement ont plus de chances de tirer une valeur durable de toute initiative de restructuration organisationnelle. Lorsque les leaders se concentrent sur le parcours émotionnel des employés, de bonnes choses se produisent. Pourquoi?
 

Il ne suffit pas de concevoir une nouvelle structure organisationnelle et d’affecter les gens à leurs nouveaux rôles. Les leaders doivent penser au-delà des processus, des ressources et des technologies pour créer les conditions émotionnelles appropriées pour que ce type de changement prenne racine et soit durable.
 

En fait, une étude d’EY et de la Saïd Business School d’Oxford a montré que lorsque les organisations maîtrisent les principaux moteurs de transformation organisationnelle, elles augmentent leur taux de réussite de 2,6 fois. Ces leviers comprennent :
 

•       Vision inspirante

•       Adaptation des leaders

•       Sécurité psychologique

•       Technologie ciblée

•       Liberté disciplinée

•       Collaboration
 

La vraie question est la suivante : comment agissez‑vous pour répondre à ces enjeux une fois qu’un nouveau modèle organisationnel est prêt à être déployé? Chez EY, nous recommandons aux leaders de tenir compte de ces six aspects et de redoubler d’efforts sur les quatre mesures clés suivantes pour mettre en place avec succès les conditions émotionnelles nécessaires pour faire avancer les choses :
 

1.  Faire participer les gens à une vision commune attrayante

Pourquoi avez‑vous entrepris d’apporter un changement à la structure? Dans le cadre d’une transformation à grande échelle, avec autant d’éléments en mouvement à prendre en considération, il n’est pas rare que les leaders perdent de vue le problème qu’ils tentent vraiment de résoudre en remaniant leur organisation. Mais cet objectif fondamental doit être la boussole qui guide chaque étape franchie au cours de la phase de restructuration et le processus de facilitation du changement qui suit.

Les leaders doivent aider leurs gens à comprendre cette raison d’être, à s’y associer et à l’adopter afin qu’ils y adhèrent librement. Tout le monde sait que le changement peut être difficile. Les gens ont besoin d’une raison convaincante pour l’adopter et suivre le processus.

Les leaders qui adoptent une approche centrée sur l’humain peuvent prioriser une vision commune de la réussite en prenant les mesures suivantes :
 

• Être présents. Incarner le changement; accepter, écouter et guider ses gens dans leur cheminement.
• Communiquer clairement les raisons qui motivent le changement. Que ce soit pour offrir un nouveau produit, faire évoluer la prestation de services, pénétrer de nouveaux marchés géographiques ou mettre en œuvre des technologies de pointe, les gens doivent comprendre les motivations qui sous-tendent la restructuration organisationnelle.
• Reconnaître les réalités des employés. Vous devez faire preuve d’empathie quant aux défis qui pourraient survenir et soutenir les gens à chaque étape de la transformation.
   

2.   Établir un partage de la responsabilité de la réussite
 

Quelles méthodes de travail, quels comportements ou quelles attitudes doivent évoluer pour que la transformation soit une réussite? La conception d’une nouvelle structure organisationnelle n’est pas nécessairement une activité collective. Mais assumer une responsabilité partagée pour son succès durable l’est bien.

Pour que les gens adoptent un nouveau modèle, ils doivent se sentir informés et engagés quant à la façon de le faire. Cela pourrait signifier d’éliminer les cloisonnements entre les équipes fonctionnelles afin que les gens puissent collaborer plus librement. Cela pourrait nécessiter de nouveaux canaux de communication pour faire circuler les pratiques d’innovation ou de gouvernance entre les différentes équipes.

Comme la conception organisationnelle touche de nombreux aspects de notre façon de travailler, les employés doivent bien comprendre ce qu’ils doivent faire pour que la structure puisse atteindre les résultats escomptés.

Les leaders qui adoptent une approche centrée sur l’humain peuvent prioriser la prise en charge commune en prenant les mesures suivantes :
 

• Concevoir la façon dont le travail se fera dans l’organisation. Déterminer quels indicateurs clés de performance (ICP) communs couvrent les équipes fonctionnelles, qui seront les collaborateurs et comment chacun assumera la responsabilité collective à l’égard des résultats.
• Déterminer quels comportements doivent être adoptés, cesser et continuer pour assurer une réussite dans la nouvelle structure. Cela signifie réfléchir à la façon dont les gens devront se comporter différemment dorénavant, aux comportements qui demeureront nécessaires dans l’avenir et à ceux qui doivent cesser afin qu’ils ne nuisent pas au progrès.

3.   Fonder la culture d’entreprise sur la confiance et la sécurité psychologique

Comment les organisations peuvent‑elles éviter que l’incertitude et le stress s’infiltrent dans le processus de facilitation du changement? Les changements de conception organisationnelle sont presque toujours désagréables. En tant que personnes, nous ressentons beaucoup d’émotions dans notre travail et notre carrière au quotidien. Il est tout à fait naturel que si notre structure d’équipe, nos relations hiérarchiques, nos responsabilités fonctionnelles ou nos activités quotidiennes changent, des inquiétudes puissent s’installer.

Les leaders qui veulent réussir grâce à une nouvelle conception organisationnelle doivent tenir compte de la perception du changement et prendre des mesures proactives pour soutenir les employés tout au long du processus. En l’absence d’information et de directives, les gens tirent leurs propres conclusions. Cela détourne l’attention de l’adoption et de la mise en œuvre du changement et nous amène plutôt à nous inquiéter de ce qui nous attend, à évoquer des possibilités et des distractions préjudiciables. Les leaders qui adoptent une approche centrée sur l’humain peuvent prioriser une culture de confiance et de sécurité psychologique en prenant les mesures suivantes :
 

• Favoriser une communication franche et transparente Dire ce que l’on peut dire, quand on le peut, aide les gens à composer avec le changement. Il est très important de fournir de l’information quant à l’orientation des changements et d’être honnête sur ce que vous savez avec certitude, que ce soit reconnaître les réductions d’effectifs possibles ou les changements devant être apportés à des rôles précis.
• Faire preuve d’empathie et de soutien. Examiner attentivement le canal, le calendrier et le ton des communications et s’assurer que les bonnes ressources sont en place pour aider les gens à s’adapter.
• Encourager la prise de risques et apprendre de ses erreurs. Approcher l’habilitation du changement sous l’angle de l’amélioration continue vous permet de rester agile et permet aux gens de s’adapter en fonction de l’évolution de la situation.

4.   Être à l’affût des moments charnières.
Même les transformations réussies se heurtent à des moments où les programmes ne suivent pas le cours prévu et où les leaders doivent intervenir. Ces moments sont considérés comme des moments charnières. Important : Réagir aux moments charnières avec considération et empathie pour les personnes concernées est essentiel à la réussite de la transformation.

En fait, une étude d’EY‑Oxford a démontré que la lecture du contexte émotionnel de la main-d’œuvre – et la réaction à ces moments charnières – rend un programme de transformation 1,9 fois plus susceptible de dépasser les ICP cibles.

Par exemple, si une communication donnée déclenche beaucoup de réactions, les leaders devront s’impliquer et rajuster le tir en dialoguant avec l’équipe et en apportant des éclaircissements. Si une étape ou une initiative dévie, vous devrez tenir compte de ce que ressentent les gens et prendre des mesures pour mieux communiquer, atténuer les préoccupations ou même modifier un plan d’action qui ne s’est pas déroulé comme prévu.

Les leaders qui adoptent une approche centrée sur l’humain peuvent prioriser les moments charnières en prenant les mesures suivantes :

• Être activement à l’écoute à chaque étape du changement. Vous avez besoin de canaux ouverts et transparents pour permettre le dialogue et d’une présence de tous les instants pour évaluer les émotions, les sentiments et les réactions des employés.
• Interagir rapidement lorsque les choses tournent mal. Si quelque chose ne fonctionne pas, ne passez jamais sous silence l’initiative ou les émotions qui l’accompagnent. Relevez les défis de front avec un esprit d’humilité et montrez aux gens que vous êtes prêt à passer à l’action lorsque quelque chose ne fonctionne pas aussi bien qu’il le devrait.
• Réfléchir à la santé émotionnelle et à l’énergie de l’équipe et appliquer cette perspective à chaque décision prise. Nous sommes tous humains. Si quelque chose dérange un leader, il est fort probable que la même décision ou action puisse inquiéter les employés. Vérifiez continuellement vos émotions et celles de l’équipe pour répondre aux préoccupations et renforcer la confiance.

Que faut‑il en conclure?

Lorsque les leaders accordent la priorité aux aspects émotionnels de la réorganisation, celle‑ci est plus susceptible de réussir. Il est essentiel de placer les gens au cœur de la réorganisation pour générer une valeur durable et préparer l’organisation et ses gens à la réussite future.