Pourquoi accorder la priorité à la main-d’œuvre dans la réalisation de transactions?
Nous évoluons dans un contexte où près de la moitié des employés affirment être susceptibles de changer d’employeur au cours de l’année à venir. La concurrence est féroce entre les entreprises engagées dans la course aux talents, et le taux de cas d’épuisement professionnel est élevé. Par ailleurs, bien que 90 % des employeurs estiment accorder la priorité à leur personnel au moment de prendre des décisions, dans une optique de création de valeur à long terme, seulement 69 % des employés considèrent que c’est bel et bien le cas. Dans le contexte d’une éventuelle transaction, ces résultats deviennent encore plus préoccupants. La plupart des employés n’ont pas l’occasion d’intervenir dans l’exploration des possibilités transactionnelles, pas plus que dans la réalisation et la clôture des transactions. Les F&A font généralement l’objet d’un processus de conception confidentiel, ainsi que de discussions en haut lieu. Pourtant, votre entreprise ne saurait se permettre de se passer des connaissances et des compétences de ses employés, puisque le succès de toutes ses transactions en dépend. L’accès au marché, l’expertise en vente, les relations avec la clientèle, la génération d’idées novatrices et bien d’autres facettes de votre entreprise reposent sur son capital humain. Somme toute, vos ressources humaines incarnent la valeur que vous souhaitez réaliser à l’issue d’une transaction.
Toutefois, les employés qui n’ont pas eu l’occasion de participer de près au processus de F&A peuvent se sentir intimidés, inquiets, déstabilisés ou stressés. Amenés à mettre en œuvre des décisions stratégiques ou administratives sur lesquelles ils n’ont pas eu la possibilité d’influer, et contraints ainsi de s’adonner à un exercice de rattrapage en temps réel, les employés peuvent avoir du mal à travailler à la réalisation de la valeur attendue par les leaders qui ont conçu initialement la transaction.
Il n’y a pas lieu de faire autrement : ceux et celles qui sont appelés à souscrire à un processus transformationnel reposant sur des transactions, ainsi qu’à le diriger et à l’adopter, doivent pouvoir exercer un rôle de premier plan dans les projets de mise en œuvre transactionnelle, de façon à maximiser les probabilités de création d’une valeur post transactionnelle durable à long terme.
Comment faire donc pour élaborer une proposition de valeur centrée sur l’humain qui favorise le succès des transactions?
1. Faites figure de leader, en misant sur l’authenticité. Par essence, l’être humain a une propension à s’attendre au pire. Dans un contexte de leadership déficient marqué par des départs volontaires ou un manque d’engagement induisant une perte de productivité, la valeur d’une transaction peut s’effriter lentement, mais sûrement. Lorsque les ressources humaines d’une entreprise sont laissées dans l’incertitude face à l’avenir, elles en viennent à se désintéresser de leur organisation, ce qui entraîne une baisse de la productivité et finit par plomber les perspectives de réussite. L’alignement efficace des pratiques de leadership sur la réalité des ressources humaines peut faciliter les choses.
De quelle façon?
- Réservez-vous du temps pour vous engager le plus tôt possible dans un dialogue avec vos ressources humaines. Il est rare que beaucoup de temps s’écoule entre la date de signature d’une lettre d’intention et la date de clôture d’une transaction. Vous ne disposez donc pas de beaucoup de latitude pour faire participer la main‑d’œuvre de votre entreprise à un processus de négociation qui s’est probablement avéré jusque‑là hautement confidentiel. Il est fort possible qu’à la date de clôture d’une transaction, il reste encore des détails à régler en ce qui a trait à la majeure partie de votre personnel. C’est pourquoi vous devez dès que possible concentrer fortement vos efforts sur vos ressources humaines.
- Dès que vous en avez l’occasion, affectez les ressources nécessaires à la gestion et à la mobilisation de la main‑d’œuvre, en définissant clairement les responsabilités à cet égard.
- Tout au début du processus de négociation, accordez la priorité aux ressources humaines dans le cadre des plans stratégiques. Vous pouvez ainsi plus facilement vous assurer d’être prêt à passer rapidement à l’action, en faisant preuve d’un maximum de tactique, une fois qu’il est possible d’aborder librement les questions relatives à la transaction avec les ressources humaines des deux parties concernées.
2. Adoptez un plan de rétention de la main-d’œuvre mûrement réfléchi. La mise en œuvre efficace de plans de rétention de la main-d’œuvre solides et percutants repose sur l’analyse des capacités dont l’entreprise a besoin, surtout au cours de la période d’incertitude entourant le processus de clôture d’une transaction. La priorisation des capacités collectives, plutôt que des capacités individuelles, peut permettre de recenser les réseaux et flux d’activités importants dont l’entreprise a besoin pour assurer le maintien de son bon fonctionnement. Cela n’a rien à voir avec une analyse approfondie d’un rôle donné, un tel exercice ne permettant pas nécessairement d’obtenir une vision globale des conditions que l’entreprise doit réunir pour réussir globalement. En se dotant ainsi d’un plan exhaustif axé sur la rétention de la main-d’œuvre, votre entreprise pourra plus facilement éviter les erreurs de parcours et garder le cap sur les priorités, en s’assurant de disposer des bons ensembles de compétences et des approches dont elle a besoin pour passer à la prochaine étape.
De quelle façon?
- Occupez‑vous des plans de rétention de la main d’œuvre dès le début du processus transactionnel, en veillant à ce que le vendeur et l’acquéreur conviennent d’un programme global conjoint.
- Voyez plus loin que la date de clôture de la transaction. Les plans de rétention de la main-d’œuvre qui reposent sur une planification n’allant pas plus loin que l’étape de la clôture transactionnelle sont souvent voués à l’échec, du fait que des bénéficiaires de programmes de mesures incitatives s’empressent de faire faux bon à leur employeur. Une planification plus visionnaire axée sur la protection et le maintien en poste de la main‑d’œuvre au cours des mois suivant la clôture d’une transaction peut permettre à votre entreprise de montrer aux membres de son personnel qu’elle agit en accord avec leurs priorités, ainsi que d’obtenir plus facilement leur adhésion à une proposition de valeur attrayante.
- Présentez une vision d’avenir viable. Au lieu de ne consister qu’à décrire des mesures incitatives, un plan de rétention de la main‑d’œuvre doit présenter véritablement de quoi peut être fait l’avenir de l’entreprise, de même que celui de son personnel. Un tel plan est propre à fidéliser les employés, qui ont ainsi une bonne raison de croire à la proposition de valeur fondée sur la raison d’être organisationnelle faite par leur employeur, ce qui revêt une certaine importance de nos jours aux yeux des membres du personnel.
3. Engagez‑vous à fond. La sécurité psychologique revêt une importance primordiale dans la gestion efficace des attentes tout au long du processus transactionnel, jusqu’à sa clôture. Les employés doivent se sentir rassurés, tout en ayant la possibilité de poser des questions et d’aborder les aspects qui les préoccupent, en toute liberté. Idéalement, une telle approche devrait d’ores et déjà faire partie intégrante de votre culture organisationnelle. Si tel est le cas, vous devez en tirer parti et investir sans plus tarder dans la correction des lacunes susceptibles de saper le sentiment de sécurité psychologique qui règne au sein de l’entreprise. En jetant les bases d’un climat de travail rassurant, vous pouvez amener les membres de la direction et les employés à s’engager sur la bonne voie. Et par‑dessus tout? Il faut parvenir à un équilibre entre l’offre d’un climat de travail rassurant et l’impératif d’engagement.
De quelle façon?
- Veillez à intégrer les ressources humaines au cœur même du plan de gestion du changement et de la stratégie de communication de votre entreprise. Peaufinez ces messages clés. Faites valoir auprès de vos employés les avantages qu’ils peuvent tirer de la transaction à réaliser, notamment en termes d’offre de nouvelles possibilités d’avancement professionnel, de diversification des avantages sociaux et d’accès à de nouvelles options de mobilité ou de flexibilité au travail.
- Établissez un environnement de travail interactif qui favorise les échanges et les interactions avec les membres du personnel. Anticipez les questions difficiles qu’ils sont susceptibles de poser, puis répondez‑y en toute franchise. S’il y a des questions dont vous ignorez la réponse, ce n’est pas grave. La transparence permet de renforcer les relations.
- Mettez en place les mécanismes sur lesquels reposera l’établissement des forums devant permettre aux membres de votre personnel d’influer sur les transformations à venir, de communiquer leurs idées et de contribuer au processus. L’établissement d’un environnement propice à la réalisation de transactions fructueuses requiert nécessairement la contribution d’agents du changement. Pour passer de l’étape de l’élaboration d’une vision à celle de sa concrétisation, il faut pouvoir s’appuyer sur un puissant réseau de transformation pour l’avenir. Un tel réseau favorise la concertation, l’exercice d’une influence entre les participants, la génération de discussions et l’émergence d’idées émanant des personnes qui connaissent le mieux les activités de l’entreprise et peuvent contribuer au succès de la transaction et de l’organisation.
