CEOが直面する喫緊の課題：回復を遂げ、より持続可能な成長に向かうには

このような環境では、ステークホルダーが求めるものを把握し、従業員、顧客、株主、一般社会に価値をもたらすことが、最終的に自社を市場ダイナミクスの変化により適切に適応させ、より大きな財務的価値を創造することにつながると考えられます。

パーパスを重視した見直し

パーパス主導型の組織になることが、顧客を獲得し、つなぎ留めるための手助けとなり、従業員のエンゲージメントと革新性も高めることを示すエビデンスが続々と報告されています。パーパス主導型の組織とは、経済的利益よりパーパスを優先し、パーパス中⼼の意思決定を⾏う組織です。また、ESG指標のスコアが高い企業は、資本コストを低減できるほか、より長期間にわたる投資を促すことができます。

このような競争優位性を獲得するには、持続可能な成長に向けた、強固で一貫性があり、かつ明確なパーパス主導型の戦略が必要です。その戦略に合った基盤の構築も成功には不可欠となるでしょう。

エデルマンが発表した2020トラストバロメーターによると、80%が「社会の問題の解決」をブランドに期待しています。一方、米国では、国民の89%が新型コロナウイルス感染症危機を「大企業が『リセットボタン』を押し、従業員、顧客、地域社会、環境のために正しい行いをすることに重点を置くチャンス」と捉えていることがJUST Capitalの調査で判明しています。このような状況の中、先頭に立って事業の意義とパーパスを見直すことをCEOに求める声が強まっています。

EYが実施した調査から、欧州の経営幹部と取締役の66%が、新型コロナウイルス感染性の拡大により、社会的影響、環境サステナビリティ、インクルーシブな成長への企業の取り組みに対してステークホルダーの期待が高まり、これらの問題への取り組みの成果を測定し、報告する必要性も増したと考えていることが分かりました。

信頼の重要性の高まりに伴い、CEOとCFOによるコーポレートレポーティングの見直しの必要性が浮き彫りとなっています。透明性の向上は今や、ステークホルダーとの信頼関係の構築と強化において中心的役割を担うようになってきました。コーポレートレポーティングの本質は何十年間も基本的に変わっていないのに対して、社会はその間、著しく変化しています。企業は現在、何をどのように行っているかについて、より高い透明性を求めるステークホルダーの圧力にさらされています。ステークホルダーは必ずしもコーポレートレポーティングで自分たちが必要とする情報が全て得られると思っているわけではありませんが、企業は短期利益を重視する短期主義から、人、地球、繁栄への良好な長期的影響を重視する長期主義への移行を余儀なくされています。長期主義では、決算の数字だけでなく、より幅広い非財務指標も評価基準になります。

確かに、企業の長期的価値の創造力は、バランスシートからだけでは分からないと言えるでしょう。長期的価値は企業文化、知的資産、テクノロジーの利用からも生まれます。いずれも非財務資産です。その企業の戦略的優先課題に明らかに関係する非財務データをまとまりのある内容で伝えることは、現行の財務報告とステークホルダーが期待するものの間にある信頼格差への対処に役立ちます。

幅広いステークホルダーのニーズの変化に合わせて業績を測定できる、より戦略的な方法を探る必要があります。CEOは現在、ステークホルダーへの影響とESG問題に関して情報開示を増やすように求める規制当局や投資家などのステークホルダーから大きな圧力を受けています。それだけではありません。この情報開示について、どのように戦略に組み込むか、事業運営にどのような影響があるかを検討することが必要です。さらに、アジリティと変化への対応力を維持しながら、財務・非財務での成果への幅広い尺度を重視する姿勢に移行するにはどのような変革プロジェクトが必要となるかについても検討が必要です。環境・社会・公平性・サステナビリティの目標をカバーする幅広い指標に加え、ピアベンチマークを用いながら、戦略に関連した目標の達成状況の測定を強固に行うことが極めて重要です。

パーパス主導型の戦略を踏まえてこの目標を定めることで、CEOはステークホルダーのために創造している（あるいは守っている）価値を理路整然と明確に示すことができます。同時に、企業も必要最低限の規制コンプライアンスを厳守するだけでなく、それ以上の対応ができるようになります。また、社内の行動を精査し、CEO自身とリーダーシップチームの責任を問うメカニズムも生まれます。それにより戦略、変革、報告、コミュニケーションのサイクルが繰り返されるようになり、ステークホルダーの行動と嗜好の変化に対応しながら、価値を創造または保護することが可能になります。このステークホルダーの行動と嗜好の変化は、次回の戦略の実行にあたり参考にできます。全ての意思決定、価値創造の全ての評価、全ての報告を、パーパスという視点に⽴って⾒ることが、企業にとって最ももろく、⼤切なものである信頼を育む⼀助となります。

貿易やFDIを取り巻く障壁が、世界規模で統合されたサプライチェーンではなく、細分化と地理的分散化を促すかもしれません。サプライチェーンをスマートに適応させる必要性にも企業は注目しています。パンデミック初期に得た教訓を生かすことで、衝撃や変化に対するレジリエンスを向上させることができるはずです。

経済活動が再開し、スピードの差こそあるものの景気が上昇し始めるにつれ、パーパス主導型の成長戦略に注力する企業は、新たなチャンスをつかむため、それに合わせて有機的にも無機的にも成長戦略を修正することになるでしょう。同時に、多くのセクターで大規模な変革が進められています。資産基盤のスリム化が必要です。これが他社にとって統合の機会を生むかもしれません。パンデミックによる危機下にあっても好調で、投資機会をもたらしているセクターもあります。消費者の期待の変化も、成長に向けて興味の沸く新たな手段の芽を生んでいます。とはいえ、新たな市場への進出をにらんで既存の事業に投資した方がいいのか、それとも資産を取得して迅速に市場参⼊をした⽅がいいのか、⾼度な判断が求められます。

パンデミックの発生で、文字通り一夜にして「デジタルファースト」の時代が到来しました。数多くの調査の結果から、テクノロジーの加速を求める強い希望が変革を推進する最も重要な要因の1つであることが分かっています。グローバルで実施したEY CEO Imperative調査では、対象となったCEOの過半数（68%）が、今後1年間にデータとテクノロジーへの大規模な投資を計画していることが分かりました。また、63%がテクノロジーとデジタルイノベーションの加速が自社に最も大きな影響を与えていると回答しています。

従来型のB2B企業がB2Cモデルの導入を検討していますが、これもパンデミックの影響です。この導入では特に、カスタマイズとパーソナライゼーションが注目を集めています。多くのB2B企業にとって一番の課題は、より良い顧客エクスペリエンスの創出です。しかし、それに伴う高度なデジタル化を支えるテクノロジーインフラの整備には多額の投資が欠かせません。

テクノロジー投資の動機がなんであれ、大規模導入の前に、特に慎重に検討しなければならない問題があります。今回のパンデミックで、企業が導入するあらゆるテクノロジーが人に影響を及ぼすようになりました。テクノロジーがもたらす倫理的リスク、プライバシーリスク、セキュリティリスクに対する社会的意識の高まりを考えると、今後は人とテクノロジーを結ぶインターフェースが事業の成否を左右することになるでしょう。顧客は信頼してデータを預けていると回答したCEOはわずか34%でした。このような信頼の欠如が障害となり、ビジネスモデルの見直しからサプライチェーンの可視化、新たな顧客提案まで、優先課題の多くで対応が進んでいません。特に、ステークホルダーとの信頼関係の構築には力を入れる必要があります。そうすることで、企業はAIとデータサイエンス導入のメリットをフルに享受できるはずです。

高速テクノロジーを自在に使いこなすことを目指す場合、人材のスキルアップと再教育が必要です。また、組織全体のあらゆるレベルで革新的な考え方を浸透させなければなりません。テクノロジーの価値をフルに引き出し、バーチャル化が進む社会でヒューマンエクスペリエンスを向上させるには、リスクの管理方法を今まで以上に将来を見据えた仕組みにし、サイバーセキュリティ能力を強化する必要があります。

財務面にとどまらずに価値創造に向き合うことには困難が伴います。しかし、全てのステークホルダーに向けて持続可能な長期的価値を創造することに真剣に取り組む場合、避けては通れません。重要なのは、投資家に背中を押される前に、業務面の変革を自発的に行うことです。場合によっては、パーパス主導型の戦略に沿っていない業務分野に思い切った対策を講じる必要もあるでしょう。変化を浸透させるためには、変革が必要な理由、変革を行うメリット、その対応が会社のパーパスにどのように沿ったものであるかを、顧客、従業員、投資家、パートナー、サプライヤーなどの全てのステークホルダーに理解させる必要があります。

特に重要なのが従業員の賛同です。従業員の貢献がなければ、会社のパーパスが理想の域を出ず、現実のものにできない恐れがあります。残念ながら、従業員は会社のパーパスを実感できない場合、即座に関与しなくなる可能性があります。EYが実施した調査で、従業員の3分の1以上（35%）が、組織の掲げるパーパスと自分の日常業務に「言葉と行動」の不一致を感じていることが分かりました。

業務にサステナビリティを組み込む方法は数多くあります。サステナビリティに関わる会社のパーパスと価値観を共有するパートナーやサプライヤーを積極的に探すこともその1つです。また、事業パーパスに合わせて、柔軟に対応できるサプライチェーンリスク管理手順を導入することもできます。直近の監査の終了後、直ちにモニタリングと検査を行って、今あるサードパーティーリスクを精査し、その結果に応じて企業のインテグリティの管理方法に変更を加え、コンプライアンスを徹底させるといいでしょう。

パーパス主導型の優れた企業は、パーパスだけでなく、それがサステナビリティ戦略とどのようにつながっているかを明確かつ率直に⼀貫して顧客に伝えるとともに、パーパスをカスタマーエクスペリエンス全体の中核に据えています。だからこそ、サステナビリティを重視する顧客に限らず、顧客の獲得とつなぎ留めができるのです。

人 ～ 全ての中心に据える
 

パーパス主導型の持続可能な成長の礎である信頼、貿易、テクノロジー、サステナビリティは、1つのテーマで横断的につながっています。それは、人に与える影響という視点で全ての意思決定とアクションを見ることの重要性です。今回のパンデミックから、企業や市場を、その従業員、顧客、パートナー、消費者などのステークホルダーである個人と切り離して考えることはできないという教訓が得られました。バーチャルビジネスなど存在しません。デジタル空間で誕生し、物理的資産をほとんど持たない企業ですら、人の知恵と習慣を必要としています。

どれほど優れた戦略であっても、それを実行する適切な人材とマインドセットがなければ何の成果も得られないでしょう。最先端のイノベーションや先進テクノロジーも、人にとっての価値を見失っていれば機能しません。パンデミックにより引き起こされた混乱で、生産性と連携に関する長年の誤解が解け、企業がいかに迅速に適応できるかが証明されました。

持続可能な長期的価値を創造する体制を整備するには、断固としながらも、共感を呼ぶリーダーシップが必要です。価値観の共有を土台とし、エモーショナルインテリジェンス（感情知能：EQ）を発揮して指揮を執るとともに、リーダーにも一般従業員にも継続的な能力開発を奨励することが求められます。

顧客エンゲージメントの差別化を図れる製品やサービスをどうすれば製造あるいは提供できるかにフォーカスすることも不可欠です。その一環として、パーソナライズされたエクスペリエンスが主な消費促進要因となっており、イノベーションと顧客エンゲージメントに対しては、より汎用的な、それとは一線を画すアプローチが求められるということを理解する必要があります。

そのため、景気回復に対応した戦略を進める場合、意思決定、テクノロジーの導入、製品・サービスのイノベーションの全てを、人に焦点を合わせて見直す必要があります。