CEOが直面する喫緊の課題：回復を遂げ、より持続可能な成長に向かうには

パンデミックが発生してから1年以上過ぎた今も、多くの国でいまだに規制措置が取られ、ビジネス活動が大幅に制限されています。一方、景気が回復し始めた国や業界にも、パンデミックはビジネス環境の変化という消えることのない爪痕を残しました。新型コロナウイルス感染症により、一般社会だけでなく、顧客、従業員、投資家、規制当局が企業に向ける目に変化が起きています。

この1年間、いくつかの変⾰の波が押し寄せ、それらが相まって切迫感が⽣まれました。それを受けて、企業はどのように価値を創造し、もたらし、伝えるかについて見直しを迫られています。その内容は以下のとおりです。

• 地政学的問題：地政学、貿易、規制を取り巻く情勢の急速な変化と、介入主義的色彩の濃い政策に移行する政府の増加。
• 環境問題：企業が引き起こした気候非常事態や環境への影響に対する注目が高まっており、多くの機関投資家がポートフォリオに組み入れる銘柄の選定基準を変えるようになってきました。ESG（環境・社会・ガバナンス）への影響を重視して運用されている資産は、2025年までに53兆米ドルに達する見通しです。この運用資産は2016年の22兆8,000億米ドルから、既に37兆8,000億米ドルに増えています。
• 顧客の変化：顧客からの信頼⽋如の拡⼤も表⾯化してきました。その背景には、企業の透明性やサステナビリティに対する顧客の期待の高まりがあります。
• 人材：企業の間では、優秀な人材の争奪戦が激化しています。この問題をさらに深刻化させているのが、安全・衛生などを求める従業員の運動や、D＆I（ダイバーシティ＆インクルーシブネス）における課題です。
• テクノロジー：テクノロジーによるディスラプション（創造的破壊）とコンバージェンス（融合）が、業界の枠を超えて絶え間なく発⽣しています。

このようなトレンドによる影響は拡大しており、CEOにとって、自社のパーパスを見直し、より幅広いステークホルダーの期待に応えることで長期的価値を創造することが戦略上の喫緊の課題となっています。

このような環境では、ステークホルダーが求めるものを把握し、従業員、顧客、株主、一般社会に価値をもたらすことが、最終的に自社を市場ダイナミクスの変化により適切に適応させ、より大きな財務的価値を創造することにつながると考えられます。

セクターが及ぼす影響はさまざまですが、数多くの意思決定者との対話の中から、EYはパーパス主導型の成⻑戦略を構成する不可⽋な要素として、業界全体に共通するテーマを5つ明らかにしました。この5つのテーマに重点的に取り組むことが、リーダーが目の前の課題を克服し、自社を景気回復で最も先行する位置に進め、さらに持続的な長期的価値の創造へと推進させる際の手助けとなります。5つのテーマとは、信頼、貿易、テクノロジー、サステナビリティ、そして人です。事業の全ての面と自らの意思決定の中心に人を据え、揺るぎないものとします。

信頼 ～ 万国に通用する事業の基盤

信頼は、長きにわたり、取引や結びつきの全てにおいて鍵となる役割を果たしてきました。高度につながり、バーチャル化が進む今、その重要性はかつてないほど高まっています。⼈々は購⼊、仕事、投資を⾏う企業に対して、信頼できる相⼿であってほしいと思っています。信頼は、価値の無形化が進む世界でも通用する重要な要素です。このような世界では、多くの場合、物理的資産よりもブランド資産価値、イノベーション、従業員エンゲージメントの方に価値があります。最近の調査で、S&P 500銘柄の時価総額の90%以上を無形資産が占めており、1975年の17%から5倍に増えたことが分かりました。

エデルマンが発表した2020トラストバロメーターによると、80%が「社会の問題の解決」をブランドに期待しています。一方、米国では、国民の89%が新型コロナウイルス感染症危機を「大企業が『リセットボタン』を押し、従業員、顧客、地域社会、環境のために正しい行いをすることに重点を置くチャンス」と捉えていることがJUST Capitalの調査で判明しています。このような状況の中、先頭に立って事業の意義とパーパスを見直すことをCEOに求める声が強まっています。

EYが実施した調査から、欧州の経営幹部と取締役の66%が、新型コロナウイルス感染性の拡大により、社会的影響、環境サステナビリティ、インクルーシブな成長への企業の取り組みに対してステークホルダーの期待が高まり、これらの問題への取り組みの成果を測定し、報告する必要性も増したと考えていることが分かりました。

信頼の重要性の高まりに伴い、CEOとCFOによるコーポレートレポーティングの見直しの必要性が浮き彫りとなっています。透明性の向上は今や、ステークホルダーとの信頼関係の構築と強化において中心的役割を担うようになってきました。コーポレートレポーティングの本質は何十年間も基本的に変わっていないのに対して、社会はその間、著しく変化しています。企業は現在、何をどのように行っているかについて、より高い透明性を求めるステークホルダーの圧力にさらされています。ステークホルダーは必ずしもコーポレートレポーティングで自分たちが必要とする情報が全て得られると思っているわけではありませんが、企業は短期利益を重視する短期主義から、人、地球、繁栄への良好な長期的影響を重視する長期主義への移行を余儀なくされています。長期主義では、決算の数字だけでなく、より幅広い非財務指標も評価基準になります。

貿易 ～ 流れとパターンの変化

地政学的混乱により、戦略的なリスク管理アプローチの策定がこれまで以上に喫緊の課題となっています。しかし、そのような中にあっても、CEOはグローバルな事業展開を行わなければなりません。課題となるのは、自分が直接コントロールできない複雑な状況を乗り切ることです。

地政学的緊張とそれが生む不確実性により、サプライチェーン、人材の決定、企業のレジリエンス構築のためのアプローチを常に見直すことが、CEOとリーダーシップチームには強く求められています。

グローバル化が後退しているとする論調が多く見受けられます。しかし、グローバル化は終わろうとしているのではありません。変容しているのです。新たな貿易の流れが常に各地域で生まれ、また多くの企業がパンデミックの経験を踏まえてサプライチェーンの再構築を進めています。

同様に、各国は特定事業の国内回帰や投資を奨励しています。その一例が半導体の製造ですが、これ以外の基礎的医薬品、ワクチン、鉄鋼・資材、再生可能エネルギー、インフラ設備の製造などの主要産業でも自給化や能力の現地化を求める声が出てきました。多くの国では、国家安全保障上の理由から、海外直接投資（FDI）規則が強化されており、政府が海外投資家候補の審査を厳格化しています。

テクノロジー ～ 端緒についたばかりの改革

2020年はソーシャルディスタンスの確保に伴うオンライン化により、多くの企業がレジリエンステストを職場の実際の環境で行い、既存のデジタルインフラに、事業の継続を支えるだけの堅牢性があるかを確かめることを余儀なくされました。その多くが問題なくテストをクリアする一方、うまく対応できずに苦戦した企業もあります。リモートワークへの突然の大規模な移行を経験したことで、多くの企業がテクノロジーと⼈材に関して、アジリティとレジリエンスを改めて重視するようになりました。

パンデミックの発生で、文字通り一夜にして「デジタルファースト」の時代が到来しました。数多くの調査の結果から、テクノロジーの加速を求める強い希望が変革を推進する最も重要な要因の1つであることが分かっています。グローバルで実施したEY CEO Imperative調査では、対象となったCEOの過半数（68%）が、今後1年間にデータとテクノロジーへの大規模な投資を計画していることが分かりました。また、63%がテクノロジーとデジタルイノベーションの加速が自社に最も大きな影響を与えていると回答しています。

従来型のB2B企業がB2Cモデルの導入を検討していますが、これもパンデミックの影響です。この導入では特に、カスタマイズとパーソナライゼーションが注目を集めています。多くのB2B企業にとって一番の課題は、より良い顧客エクスペリエンスの創出です。しかし、それに伴う高度なデジタル化を支えるテクノロジーインフラの整備には多額の投資が欠かせません。

サステナビリティ ～ 全方位的対応

世界的な社会問題や環境問題に中心となって取り組む力が企業にあることは間違いありません。そのためには、利益を生み、業務を改善し続ける必要があります。しかし、必要なのはそれだけではありません。

環境・社会・ガバナンス（ESG）問題に関するステークホルダーの関心は高まっており、それはCEOの耳にも届いています。2021年EY CEO Imperative Studyによると、CEOの80%が今後5年間で「企業は自社の事業が社会と環境に与える影響に責任を持つため、重要な施策を新たに講じる」可能性が高いと考えています。

サステナビリティは、今の時代を特徴付ける課題の1つです。また、イノベーションを起こして、全てのステークホルダーに⻑期的な財務的価値、消費者価値、⼈的価値、社会的価値をもたらす絶好のチャンスでもあります。より持続可能な未来に向けた取り組みを加速させることで、価値を守り、かつ創造するビジネスケースを採⽤するCEOは増えています。ここでは、⾃社のパーパス、⾃社の経営を取り巻く状況、⻑期的な競争優位性を確⽴するための⽬標に忠実に沿った取り組みを優先させる必要があります。

パーパス主導型の企業への変⾰を図るにあたっては、難しいトレードオフを迫られるかもしれません。具体的には、短期的リターンよりも⻑期的投資を優先させるという判断や、利益重視から⻑期的価値の創造重視への移⾏などです。その⼀⽅で、パーパスは⼤きな⾒返りももたらしてくれます。

• エンゲージメント：パーパス主導型の企業の従業員は、関与や貢献の度合い、内発的モチベーションが⾼い。
• リスクの軽減：同じような価値観を持つパートナーやサプライヤーとパーパスに沿って協働することで、企業価値を下げる恐れのあるレピュテーションリスクを低く抑える。
• 業績の向上：パーパスを意識して物事を決め、行動する企業は市場平均を年間で5%から7%上回る業績を上げる。
• 市場での差別化：消費者が確固たるパーパスを持った企業から商品やサービスを購入する確率は4倍高い。

実際のところ、持続可能な長期的価値とは何を意味するのでしょうか。サステナビリティという言葉は、企業による環境規制の順守や、脱炭素に関する企業の方針といった文脈でよく使われます。しかし、企業はサステナビリティをより広い視野で考えなければなりません。

持続可能な企業は、⻑期的な価値と成⻑を⾮常に広い意味で捉えています。そのために、⻑期的戦略を掲げ、これに財務⽬標と⾮財務⽬標の両⽅を含めた幅広いパーパスを盛り込むのが⼀般的です。また、その⽬標達成の進捗状況を測定しています。

財務面にとどまらずに価値創造に向き合うことには困難が伴います。しかし、全てのステークホルダーに向けて持続可能な長期的価値を創造することに真剣に取り組む場合、避けては通れません。重要なのは、投資家に背中を押される前に、業務面の変革を自発的に行うことです。場合によっては、パーパス主導型の戦略に沿っていない業務分野に思い切った対策を講じる必要もあるでしょう。変化を浸透させるためには、変革が必要な理由、変革を行うメリット、その対応が会社のパーパスにどのように沿ったものであるかを、顧客、従業員、投資家、パートナー、サプライヤーなどの全てのステークホルダーに理解させる必要があります。

特に重要なのが従業員の賛同です。従業員の貢献がなければ、会社のパーパスが理想の域を出ず、現実のものにできない恐れがあります。残念ながら、従業員は会社のパーパスを実感できない場合、即座に関与しなくなる可能性があります。EYが実施した調査で、従業員の3分の1以上（35%）が、組織の掲げるパーパスと自分の日常業務に「言葉と行動」の不一致を感じていることが分かりました。

業務にサステナビリティを組み込む方法は数多くあります。サステナビリティに関わる会社のパーパスと価値観を共有するパートナーやサプライヤーを積極的に探すこともその1つです。また、事業パーパスに合わせて、柔軟に対応できるサプライチェーンリスク管理手順を導入することもできます。直近の監査の終了後、直ちにモニタリングと検査を行って、今あるサードパーティーリスクを精査し、その結果に応じて企業のインテグリティの管理方法に変更を加え、コンプライアンスを徹底させるといいでしょう。

パーパス主導型の優れた企業は、パーパスだけでなく、それがサステナビリティ戦略とどのようにつながっているかを明確かつ率直に⼀貫して顧客に伝えるとともに、パーパスをカスタマーエクスペリエンス全体の中核に据えています。だからこそ、サステナビリティを重視する顧客に限らず、顧客の獲得とつなぎ留めができるのです。

サステナビリティに向けた取り組みが常に順調に進むとは限りません。ステークホルダーの期待と社内計画の実施状況に隔たりがある場合は特にそう言えます。この隔たりが最も生じやすいのは、サステナビリティ戦略を実行に移す初期段階です。これは、ステークホルダーの期待が高まっているものの、パーパス達成に向けた取り組みを全業務に反映させる作業が始まったばかりの時期にあたります。戦略を推し進めるとともに、手早いリターン獲得を重視し続ける物言う株主からの圧力の高まりを防ぐには、ステークホルダーの期待の変化を把握し、それに合わせて方向転換をしなければなりません。要求の中には容易かつ迅速に対応できるものもありますが、全てを把握することが必要です。

重要な点として、パーパス主導型のアプローチは、利益を重視したアプローチに取って代わることを狙いとしているわけではありません。むしろ、企業の価値測定の枠組みを補完する役割を担い、長期的には利益水準の向上に寄与する可能性があります。バランスの取れた戦略であれば、企業はステークホルダーに価値をもたらすことで、株主に長期的価値をもたらすことができます。二者択一ではなく、両立が可能なのです。